商业地产企业标准化建设包括哪些内容？

——胡菊海《中国房地产》2009年第11期。

随着本世纪住房货币化改革的全面实施，我国房地产业在新的十年里发展迅速，企业规模有了很大发展。很多企业已经从城市房地产公司逐渐发展成为区域性、全国性的大型集团公司。由此产生了多项目管理和异地管理的问题，给企业管理改革带来了新的挑战。目前，万科、万达等大型地产集团都将标准化和信息化作为优先对策。“一流企业做标准，二流企业做产品”。为了成为一流的企业，每个人都渴望标准化。然而，在全球金融危机的今天，当浪潮退去，坚持产品服务的企业仍然是市场经济的主体，很多专注于制定标准的企业已经难觅踪影。有句老话:“皮之不存，毛将焉附”，标准化的目的其实是为了做好产品和服务。那么，在标准化的道路上，房地产企业有哪些事项需要标准化，如何标准化。在徐建康总裁带领宝龙集团大力推进规范化管理的时候，我谈一些初步的看法。第一，业务流程精细化。徐老师经常把管理比作下棋，会看三步棋。业务流程其实最像下棋，把房产的业务流程详细的安排好，它解决的是什么时间，由谁来做，做什么事情。不同于靠个人能力下棋，企业管理需要团队合作来完成。业务流程最好能指导企业中每个岗位和人员的工作。它的制定其实是一个工作细化的过程，重点是WBS(任务解构)。业务流程管理首先要考虑工作的先后顺序，其次按部门组织结构和专业进行分类，第三，推广项目或类似管理软件的应用。商业地产开发一般可分为:项目前期(项目选址及投资决策开发、项目公司筹建、产品定位、规划及建筑单体方案设计、项目前期准备)；中期项目(施工图设计与管理、开发建设申请程序、项目建设管理、成本控制、项目销售)；在项目后期(招商、物业管理、物业管理)，对于多行业的集团公司，适当为其他行业单独设立事业部。PROJECT是微软Office家族中专门用于项目管理的软件，在我国工程建设领域已经广泛应用了十几年。根据工作流程，通过分阶段管理的WBS任务分解来设定任务。理顺前置任务中任务之间的顺序和逻辑关系；通过设置里程碑任务，检查和控制关键节点；通过子任务、大纲和任务指导所有业务部门和各级管理层的工作；通过关键线路、PERT等技术优化项目管理；通过设定基准，比较、控制和评估计划和实际完成情况。Project的高级应用还可以管理资源和成本，而Project Server的应用则使得大型集团企业可以通过互联网技术轻松实现远程管理和多项目、多部门协调。第二，人员定位明确。韩信会打仗，多多益善，打仗的方式，分而治之。企业做大了，就要进行分工授权。第一步是解决管理水平和跨度的问题。理论上，一个领导如果有7个以上的直接下属(经理)，就必须设置副职或者增加级别。房地产企业多项目、异地经营后，一方面要解决上下级法人单位的分工，另一方面要解决法人单位内部的分工和岗位职责。法人单位的分工通常是基于集团→项目或市公司/集团→区域集团→项目或市公司的“两级管理模式”。集团总部部门和岗位的设置一般按照区域或项目管理、业务流程和专业化分工的原则。地产集团按业务流程大致可分为“投资开发、设计研究、施工开发、成本控制、营销策划、招商”等业务部门。集团管理项目少的时候一般是按专业在部门定岗，项目多的时候还是市公司。有必要在集团各部门内部设立负责区域项目的二级部门。比如一些房地产公司的成本控制中心按区域设立三个区域部门，分别管理几个项目公司的招标、采购、工程预算结算、签证变更、合同工作。不宜按专业细分部门，但可以按专业在二级部门设置岗位，这样可以大大减少因工作重叠造成的效率降低。做一个明明白白的人，做一件明明白白的事，无论是集团还是项目公司的部门或岗位，都要制定详细的部门职责、岗位说明书和权责划分。三、科学的绩效考核“计划、预算、标准、考核、审计、奖惩”被誉为企业内控管理的六大法宝，绩效考核是企业管理的指挥棒，要做到“全面、科学、严谨”，否则容易将企业管理引向片面甚至错误的方向。对于房地产项目，考核指标主要包括:运营方面，自有资金投资回报率、自有资金时间和金额、总投资回报率、总投资周期和回收期、城市或区域市场占有率、客户投诉率、净现金流；？营销总销售额(年、季、月)、平均销售价格(折扣或溢价率)、签约付款期(平均)、按揭签约付款期、营销费用率、开盘时间；？设计定位和降价促销产品比例、限额设计指标执行情况、设计变更、设计质量和设计完成时间；？工程质量、工程进度、安全文明施工、资料管理、现场签证；？成本控制项目成本和目标成本节约率、预算编制的准确性、进度款审核的准确性和及时性、合同管理、招标采购进度；？财务融资(时间和金额)、税收筹划、财务激励、成本核算；？开发前期五证的办理时间和质量，建设费的减免和缓征；？行政人事管理成本控制、员工满意度、员工离职率、档案管理、车辆管理、固定资产完好率、办公环境等。四、建筑产品模块化地产开发的过程，其实就是建筑产品的研发、设计、生产、销售、运营。房地产公司经营的建筑产品一般可以分为:商业、住宅、公寓、别墅、写字楼、酒店等。对于大型商业地产，有人形象地将其比喻为组合店模式。大型超市、百货商店、电器连锁店、电影院等。可设计为独立的综合模块，可根据地块的大小和形状，与其他二级主力店、商铺组合，形成规模化商业。住宅可按多种户型组合进行标准化设计，多层、小高层(11)、中高层(18)，高层(约30层)可按不同方向一个电气(建筑)楼梯间设计，满足不同容积率、不同地块。五、菜单式施工做法在建筑工程设计中，如屋面做法、外墙做法、楼板做法、桩基形式、基坑支护类型、空调设备选型等，都有各种方案。影响选择的因素一般包括性价比、市场应用、当地习惯或要求等。比如万科地产的技术标准，把企业经常采用的方案菜单化，以适应不同区域、不同档次的建筑，避免每个项目的选择。其实市场上常用的工艺和材料，每种方案的存在都有其价值，企业可以在使用中总结出适合自己的东西，以便于管理。六、招标清单格式工程量清单计价是世界各国普遍采用的工程承包制度，是一种适合业主和承包商的方法，而工程定额计价是一种适合施工企业内部经济核算计价的方法。中国采用定额计价主要是在计划经济时代借鉴前苏联的做法。当时建设单位和施工单位都是* * *管理的下属单位。工程量清单首先是一个实物清单，其单价一般是业主能看到的工程实体，而定额大多反映的是施工工艺和方法。在国内最早实行清单计价的广东顺德，很多工程不仅是由预算人员按图计算，还需要工程管理人员现场实测一组数据，类似于办理房产证时的实测面积。清单后面是综合清单，综合了多项施工技术，企业可以在国家提供清单的基础上进一步综合。比如外墙可以按照企业的技术标准，将砂浆、保温、瓷砖和脚手架、垂直运输费用整合到一个单价中；钢筋混凝土结构可集成各种规格梁、板、柱的钢筋、混凝土、模板、垂直运输、泵送，钢筋、混凝土主材价格按规范计算(施工单位实际劳务承包也是如此)；当然，有些现场签证，如拆迁、打洞、填洞、门窗封闭、植筋、零星砌筑、零星混凝土、零星抹灰、土方垃圾清运等，也要统一。这大大减少了重复工作。清单格式化后，不同地方、不同项目之间工作内容相同，价格变得透明简单。清单计价特别适合单价合同，使工程招投标更快更好。即使是大型项目，也可以按照企业的标价直接承包，这是国内各大地产商推行的管理方式之一。七、战略采购订购战略采购是一种不同于招标采购或直接采购的方法。确定战略合作单位只是战略采购的第一步。是把材料设备的“批发代理”移植到大型集团公司的采购模式，是订单式采购模式。地产集团确定战略合作伙伴后，材料设备的生产商或供应商向房地产开发商提供产品目录和价目表。双方根据采购数量约定优惠折扣率和返利后，签订战略采购协议。各房地产项目公司根据产品目录和现场需求直接下单采购，集团会根据订单定期与之结算。战略采购大大缩短了采购时间，降低了采购成本，保证了产品购买渠道，强化了质量和服务。八、管理文档模板在企业管理中，标准化、规范化的文档模板不仅使管理规范化、简单化，还提供了工作指导。一个好的文档模型可以很好地管理很多项目，相反，漏洞和错误也在各个项目中蔓延。房地产企业应组织中高层管理人员和专业技术人员在国家和省推荐的示范文本基础上，借鉴其他企业和集团的经验，认真编制示范文件。房地产企业一般应规范以下管理文件:组织架构、分工及审批权限表、行政人事管理制度、企业会计制度、房地产账务处理及成本核算制度、工程招标、采购、合同及成本管理制度、投资项目开发制度、项目定位及方案设计管理制度、设计管理制度、项目管理制度、营销管理制度、绩效考核制度等管理制度和员工手册。？计划、预算、报告、账目、管理流程审批表、会议纪要格式等。？工程承包范围表、标书和合同。？项目目标成本预算。？建设项目总进度计划，前期、设计、招标、施工、营销工作计划。？建设项目的市场调查报告、项目建议书、可行性研究报告。？销售计划、广告策划建议书、销售手册、销售总结、市场动态分析报告。？技术标准、方案(施工图)设计任务书。？会计科目表、会计报表、会计报告。？各种工作指引文件，如项目营销节点工作操作指引、项目前期开发及“五证”办理工作指引等。九。信息管理的统一化有人说中国人用中文管理企业，欧美人用数学管理企业。现在越来越多的企业管理者不看计划预算，不看统计报表，不看财务报表，甚至称之为中国式管理。其实从小学开始我们就要把语文和数学作为业余课程。为什么在企业管理中不能这样做？在房地产企业的管理中，各个部门都会产生大量的管理信息。如果不对这些信息进行标准化和统一编码，这些信息就无法在项目之间相互借鉴，也很难在同一项目公司内部的不同部门之间进行交换。信息管理的统一要从财务信息开始，会计科目是财务信息最基本的要素。房地产会计科目的设置应首先反映建设项目的分期和产品成本在同一项目不同功能区域的分配。其次，房地产开发的六大成本:土地成本、前期工程成本、建安工程成本、基础设施成本、配套设施成本、开发间接成本要细分。建安工程费应按工程合同划分相应科目；在前期开发费和间接开发费中，政府的各种行政事业性收费和基金应单独设立科目。但对于财务中经常遇到的发票、甲供材料设备未收齐、分期缴纳土地出让金、减免费用、内部往来等问题，要统一财务处理方法。在支付工程进度款时，应根据合同对方设立核算单位，同时处理保留金、保修金、支付水电费、支付材料或工资等。管理费应按企业管理费、建设管理费、营销管理费分类为管理费、开发管理费、营销费，商业地产也可单独增设投资管理科目。预付账款应符合合同约定；长期应付款应与银行贷款、公司或股东贷款和土地分期付款分开；在应收账款中，应设置政府或其他单位收取的保证金项目，如建筑劳保基金、新型墙体材料基金、档案保证金等。目前，各种软件在房地产企业中广泛使用。宝龙集团拥有金蝶K3总账系统、金蝶K3人力资源系统、明源CRM销售系统、通达OA、企业网站以及各种预算软件。一方面，企业信息管理要加强培训，让所有岗位都能使用软件管理，改变目前专职秘书负责软件的局面。此外，有必要统一不同软件之间的数据库。还可以添加金蝶K3房地产成本管理系统，负责目标成本管理、合同管理、预算管理、流程审批。增加明源POP采购招标系统；添加Project Server负责计划管理。应该尽量购买同一企业的软件，避免数据库之间互操作的困难。金蝶和明源软件在房地产领域有过很好的破案成功和合作。世事如棋。房地产开发，一半是科学(工程、造价)，一半是艺术(管理、营销)。企业管理也要因时而变，因人而异。不同发展经历、不同风格的企业领导，应该在规范的同时不断创新，借鉴行业内其他先进企业的经验，动员员工集体参与到这场企业改革中来。