梅奥是驰名商标吗？
霍桑效应，或称霍桑效应，起源于1924到1933的一系列实验研究，概念是由哈佛大学心理学家乔治·埃尔顿·梅奥为首的研究小组提出的。霍桑是美国西部电气公司位于芝加哥的一家工厂的名字，这是一家进行实验研究的工厂。实验之初，研究了工作条件与生产效率的关系，包括外部环境因素(如光照强度、湿度)和心理因素(如休息间隔、团队压力、工作时间、管理者领导)。
基本原理
所谓“霍桑效应”，是指个体意识到自己被他人观察而改变行为的倾向。心理学中一个要求很高的特征。20世纪20-30年代，美国研究者在芝加哥西部电力公司霍桑工厂关于工作条件、社会因素和生产效益之间关系的实验中，发现了实验者效应，称为霍桑效应。比如让员工发泄不满；由于额外的注意而在表现或努力上的提高。霍桑效应的基本条件是重要的工作环境属性能够被大量捕捉，而没有隐藏或晦涩的信息。
为了更好地理解霍桑效应，有必要掌握两个概念:耶基斯-多德森定律和边际效用递减定律。虽然激励因素确实能在一定程度上提高生产效率，但任何激励因素(比如工资)都不是很有效，因为总有其有效性饱和的时刻。因此，不能完全指望霍桑效应能提高生产效率。此外，还应辅以其他技术措施，如工作再设计、工作拓展、培育学习型组织等。
创建背景
社会心理学家所说的霍桑效应，也就是所谓的宣泄效应。
霍桑实验:“发泄”可以明显提高工作效率。
1924 165438+10月，以来自哈佛大学的心理学家梅奥为首的研究团队，走进了美国西部电气公司的分支西屋(Westinghouse)电气公司的霍桑工厂。他们的初衷是试图通过改善工作条件、环境等外部因素来寻找提高劳动生产率的方法。他们选取了继电器车间的6名女工作为观察对象。在七阶段实验中，支持者不断改变灯光、薪水、休息时间、午餐、环境等因素。，希望找到这些因素与生产率的关系——这是传统管理理论坚持的观点。但遗憾的是，无论外界因素如何变化，实验组的生产效率并没有提高。
为了提高工作效率，工厂邀请了包括心理学家在内的各种专家，在两年左右的时间里，与工人进行了两万多次谈话，耐心听取工人对管理层的意见和抱怨，让他们自由发泄。这样一来，霍桑工厂的工作效率大大提高了。这种奇妙的现象被称为“霍桑效应”。
经过9年的实验和研究，学者们终于认识到，人不仅受外界因素的刺激，还有自己的主观诱因，从而诞生了管理行为理论。就霍桑实验而言，当这六个女工作为一个群体被抽出来的时候，才意识到她们是一个特殊的群体，是实验的对象，也是这些专家一直关注的对象。这种被关注的感觉让他们更加努力地去证明自己是优秀的，值得关注的。
试验阶段
霍桑实验是基于科学管理逻辑的实验。从1924到1932，在将近八年的时间里，一共进行了两轮:第一轮是从1924 165438+10月到1927，由美国国家科学委员会主办。第二轮是1927到1932，由梅奥主持。整个实验经历了四个阶段。
照明实验
光照实验的目的是了解光照强度对生产效率的影响。实验持续了两年半。但是照明实验并不成功，结果令人费解，于是很多人退出了实验。
福利实验
1927年，梅奥接受邀请，组织哈佛大学的一批教授成立了新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段“福利实验”。
“福利实验”的目的是为了更有效地找出影响员工积极性的因素。梅奥总结了实验结果，排除了四个假设:
(1)改善实验中的物质条件和工作方法可以导致产量的增加；
(2)安排休息，缩短工作日，可以缓解或减轻疲劳；
(3)休息一下可以减少工作的单调；
(4)个人计件工资能促进产量的增加。
最后的结论是:
1.参与实验的荣誉:实验开始时，六个参与实验的女工被叫进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明，被重视的自豪感能明显促进人的积极性。
2.成员之间良好的相互关系:改变监督和控制的方法可以改善人际关系，改善工人的工作态度，促进产量的增加。
采访实验
既然实验表明管理模式与员工的士气和劳动生产率密切相关，那么就应该了解员工对现有的管理模式有什么意见，为改进管理模式提供依据。于是梅奥等人制定了采访计划，征询员工的意见。从9月1928到5月1930不到两年的时间里，研究人员采访了工厂约2万名员工。
在实施访谈计划的过程中，研究人员对谈话中工人的抱怨进行了分析，发现引起他们不满的事实与他们抱怨的事实并不相同，工人对他们不满的表达与深层心理不满并不一致。比如一个工人表现出对计件工资低的不满，但深入了解后发现，这个工人是在为支付妻子的医疗费用而发愁。
根据这些分析，研究人员意识到，员工对个人问题的关注会影响他们的工作效率。所以管理者要理解工人的这些问题。因此，有必要对管理者，特别是基层管理者进行培训，使他们成为能够倾听和理解工人，重视人的因素，在与工人相处时更加热情和关心他们的面试官，这可以促进人际关系的改善和员工士气的提高。
群体实验
接力缠绕组的工作室实验这是一个关于工人群体的实验，其目的是为了证明在上述实验中，研究者似乎感觉到工人中存在一种非正式组织，而这种非正式组织对工人的态度有着极其重要的影响。
为了系统地观察实验组工人之间的相互作用，实验者在车间里挑选了14名男性工人，包括9名绕线工、3名焊接工和2名检验工，让他们在单独的房间里工作。
在实验开始时，研究人员向工人解释说，他们可以尽可能努力地工作，因为这里实行计件工资制。研究人员本以为这套措施的实施会让员工更加努力，结果却出乎意料。实际上工人的实际产量只是保持在中等水平，每个工人的日产量都差不多。根据动作和时间分析，每个工人要完成7312个焊接点的标准定额，但工人每天只完成6000 ~ 6600个焊接点，所以他们不干了，即使下班前还有充裕的时间。原因是什么？通过观察，研究人员知道工人自动限制产量的原因是，如果他们工作太努力，可能会导致其他同行失业，或者公司会设定更高的生产配额。
为了了解他们能力的差异，研究人员还测试了实验组每个人的敏感度和智力，发现生产最慢的三名缠绕工人在敏感度测试中得分最高。其中1最慢的工人在智力测试中排名第一，在敏感度测试中排名第三。测试结果和实际产出之间的这种关系提醒研究人员群体对这些工人的重要性。1劳动者可以因为增加自己的产出而获得群体工资总额中更大的份额，降低失业的可能性。但是这些物质奖励会给群体带来惩罚，所以他们只要每天完成群体认可的工作量，就可以安心生活。甚至在一些小事情上，我们也能发现工人中存在不同的派系。络工们经常为一扇窗的开与关争论不休，久而久之，就能看出他们之间的不同派系。
实验结论
1，之前的管理层假设人是“经济人”，认为钱是激发积极性的唯一动力；霍桑的实验证明，人是“社会人”，是复杂社会关系中的一员。因此，必须从社会和心理两方面努力调动劳动者的生产积极性。
2.以前的管理层认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约。霍桑的实验证实，工作效率主要取决于员工的积极性、他们的家庭和社会生活以及组织中人与人之间的关系。
3.过去，管理只关注组织、权力划分、规章制度等。霍桑实验发现，除了正式组织之外，还有非正式组织。这种无形的组织有其特殊的感情和倾向，影响其成员的行为，对提高生产效率起着决定性的作用。
4.在以前的管理中，物质刺激是唯一的激励手段，但霍桑实验发现，金钱只是劳动者必须满足的需求中的一部分，大部分需求是情感的慰藉、安全感、和谐感和归属感。因此，新的领导者应该能够提高员工的满意度，善于听取员工的意见，平衡正式群体的经济需求和非正式群体的社会需求。
5.过去，管理层对工人的想法和感受漠不关心，管理者只关注自己的个人复杂性和爱好。霍桑实验证明，管理者，尤其是基层管理者，应该像霍桑实验者一样重视人际关系，设身处地为下属着想，通过积极交换意见来沟通上下的感受。
6.“霍桑实验”和梅奥的意见提出了领导活动中一个值得关注的问题，即非正式组织对领导有效性的影响。企业中存在非正式组织。不仅有为了实现企业目标而明确界定成员关系和责任的正式组织，也有非正式组织。这种非正式组织的功能是维护其成员的利益，避免因个别成员的疏忽或外人的干涉而造成的损失。正因如此，非正式组织有自己的核心人物和领导者，有大家遵循的理念、价值观、行为准则和道德规范。
7.霍桑实验的研究成果否定了传统管理理论中的人的假设，表明工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激；影响生产效率最重要的因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。
一般特征
优势:
能够清楚地了解员工关心什么。
如果模型建立得恰当、准确，那么它给出的生产率的解决方案就具有长期性和可持续性的特点。
持续测量和评估员工的工作条件有助于管理者制定长期战略决策。
缺点:
有些内部工作环境属性很难识别，比如组织动机。
生产率模型中参数A、B、C的选取具有主观性，取决于管理者的个人理解。
关键工作环境属性是动态的，模型需要不断调整以反映现实。
一般来说，生产率模型的准确性与管理者的个人判断和敏感度密切相关。
效果启示
霍桑实验最初的研究是探索一系列控制条件(工资、车间照明、湿度、休息间隔等)的影响。)对员工的工作表现。研究中意外发现，各种实验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回到初始状态时，这种促进作用依然存在。这种现象发生在每一个被试身上，促进效应的结论对于被试整体也是成立的。
显然，实验假设不是影响生产效率的唯一或决定性因素。对此，乔治·埃尔顿·梅奥和他的助手解释说，受试者会对新的实验测试产生积极的反应，即他们会因环境的改变(研究人员的出现)而改变自己的行为。所以性能的提升不是实验条件造成的，而是自身反应造成的。
这种效应就是我们所说的“霍桑效应”或“霍桑效应”。
霍桑效应告诉我们:站在别人的角度，善意的谎言和赞美真的可以成就一个人；从你自己的角度来看，你可以成为你认为的那个人。
“霍桑效应”启示我们，人的一生会有无数的愿望和情感，但最终能实现和满足的只有少数。不要压抑那些没有实现的愿望和没有得到满足的情绪，而是尽一切可能让它们发泄出来，这对人的身心和工作效率都是非常有益的。这种效应告诉我们，当学生或自己被大众关注或观看时，学习和交流的效率会大大提高。所以我们在日常生活中要学会和别人好好相处，要明白什么样的行为是被同学和老师接受和欣赏的。只有不断增加自己在生活和学习中的良好行为，才能得到更多人的关注和欣赏，也才能让自己的学习进步，自信起来。
贡献数字
实验的主要贡献者:哈佛大学教授梅奥(1880-1949)。1933年出版了《工业文明的人类问题》一书，正式确立了管理学中的人际关系管理，后来又在1945年出版了《工业文明的社会问题》一书。美国西部电气公司霍桑工厂第一阶段实验1927失败，梅奥和另一位哈佛教授罗特利斯伯格参与了第二阶段实验。一些人类学家、生理学家、统计学家和西方电气公司从事劳资关系的管理人员也参与了第二阶段。
基本情况
当表现或努力由于额外的关注而增加时，我们称之为“霍桑效应”。这在学校教育中极为普遍。在国外学校，每个学生入学时都会进行智力测试，根据智力测试的结果将学生分为优秀班和普通班。结果在一次例行检查中，发现一批一年前入学的学生因为一些失误，考试成绩出现了逆转，也就是说，优秀的班级其实是普通的孩子，而真正聪明的孩子在普通的班级。但今年的课程成绩和往年一样，优秀班明显高于普通班，没有异常。本来普通孩子都算是尖子生，他们自己也觉得自己很优秀。额外的关注和心理暗示，让丑小鸭真的变成了白天鹅。基于霍桑效应的心理暗示还可以治疗抑郁、自卑、神经质等各种心理疾病，霍桑效应在企业管理应用和领导行为中也是有效的。
乔治·埃尔顿·梅奥研究霍桑效应。
一些社会学教材在讨论社会研究中的客观性和道德性时，往往以霍桑效应作为社会研究中的错误的例子，来说明研究过程本身对研究者行为的影响。“社会学家应该记住，社会学是一门关于人类行为的科学，人们会对研究过程做出反应——有时我们无法预见这些反应。是研究者的出现，可能扭曲了被研究的社会情绪，也就是通常所说的反应。”(《戴维·波普诺社会学》，第十一版，第48页)
微积分公式
霍桑效应没有具体的量化计算公式，因为不同企业、不同行业的工作条件可能有很大差异。然而，约克斯-道克森法则可以超越所有行业，它包含了最大化生产率的最佳动机。动力不足或动力过度都可能降低生产力。所以y =-ax2 bx c (y =生产力，x =工作环境属性)。详情如下:
1，识别影响生产效率的工作环境属性。例如，x1，x2...xn等。
2.根据帕累托分析，对环境属性进行排序，选择关键影响属性。比如:x1，x2，x3(比如3是最重要的属性)。
3.为每个属性配置权重(例如，w1，w2，w3)。定义模型，y =-ax2 bx c(y =生产率，x =加权最终投入值)。
4.模型加权最终输入值x = w1*x1 w2*x2 w3*x3。
5.输入公式:y =-ax2 bx c