中国服装品牌的集体愁云:为什么中国没有Zara？

中国服装品牌抱怨电商如洪水猛兽，使其线下门店稀缺；与此同时，Zara西单店的试衣间前也排起了长队。

在中国服装品牌集体低迷时期，Zara创始人一度超越比尔·盖茨成为世界首富。

服装业中最富有的人

2012至今，对于国内传统服装品牌来说，一直是一个“糟糕”的周期:营收的缓慢增长甚至倒退，库存的巨大积压，始终笼罩着整个行业。

在此期间，几乎所有的知名品牌都或多或少地暴露出坏消息。2013被称为服装首富的周和他的美特斯邦威陷入了库存危机。随后几年，这家企业利润逐年下滑，2015年亏损4亿元。

服装行业抱怨电商来的太狠，抢走了实体店很多利润。企业主一边做出学习互联网和O2O的真诚姿态，一边关闭线下门店。

当整个行业都在谈论互联网的时候，Zara、H & amp；m，优衣库等国外品牌店越开越多。Zara计划于2016年在中国大陆开设60多家门店，同时对原有门店进行大规模改造。北京西单大悦城Zara从两层变成三层，面积1.800平米。

这样的规模还是比不上消费者的热情。周末，这家商店摩肩接踵。试衣间前，女顾客一边玩手机一边排队。

人流给这家西班牙企业带来了令人羡慕的利润。2015年，Zara母公司InidtexSA集团实现营收209亿欧元，净利润28.75亿欧元，均创过去几年新高。2016上半年，InidtexSA营收延续迅猛势头，上涨11.1%，继续稳坐全球最大服装公司榜首。

在资本市场上，这家企业的股价一路飘红。受益于此，该集团创始人阿曼西奥·奥特加在9月份以795亿美元的净资产一度超越比尔盖茨成为全球首富。

中国市场是Zara领域增长最快的市场之一。截至2015年底，Zara在中国拥有近600家门店，仅次于其西班牙总部。在年度财报新闻发布会上，集团CEO特别谈到了中国市场。虽然没有公布明确的数字，但他说“中国人对时尚的胃口越来越大，我们对中国市场非常乐观。”

阿曼西奥的竞争对手也是财富榜的常客。优衣库创始人刘连续8年蝉联日本首富，直逼软银集团的孙正义。并控制h &；m的Per-son家族，是瑞典首富的代名词，依次与另一个商业巨头，宜家的创始人坎普拉德坐在一起。

一边是被互联网打爆的国产品牌，一边是通过实体店赚了大钱的“洋和尚”。冰与火之间，是互联网改变了行业的格局，还是中国品牌的竞争力未能匹配消费者的需求？答案不言而喻。

倒退的服装业

目前中国的品牌正在全面崛起，本土企业在国内市场的发展速度惊人。

在消费电子领域，华为、小米异军突起；在互联网领域，以腾讯、阿里为首的巨头将易贝、MSN、亚马逊挤出；家电行业，海信收购夏普部分电视业务，长虹接手三洋电视，美的收购东芝全部白电业务；日化行业，云南白药、自然堂、恒安在分享宝洁、强生的利润。

在这样的大形势下，服装行业为什么会走下坡路？要分析原因，首先要看中国服装品牌的集体家史。

中国的品牌和营销发展经历了几大阶段，服装领域的知名品牌几乎都是从第一阶段走过来的。

一开始这些企业大多是国际品牌代工厂，后来转向自己的产品。早些年国内消费水平低，消费者对服装没有太大需求，产品也没有库存问题，生产出来几乎就有市场。

那时候的服装大佬大多没有品牌的概念。借助人口红利，企业可以在没有品牌和设计的情况下快速成长。需求不再供不应求后，企业面临转型，没有知名度和品牌形象的企业逐渐被市场淘汰，服装行业迎来了第一次洗牌。

洗牌期，一批企业通过广告和创意营销脱颖而出，越做越大。当时国内服装品牌很少，国外品牌还没有进入。几乎所有通过广告获得知名度的企业都是成功的。

随着消费者越来越成熟，以广告为核心的品牌战不再有效。在消费极具偶然性的服装这个行业，消费者越来越注重设计(产品好看)、个性化和新鲜感，时尚、运动品牌的吸引力逐渐减弱。

同时，强调细分市场差异化的品牌将迎来成功。这种情况不仅限于服装行业。比如王老吉专营凉茶，李朗高举“商务休闲男装”，一直保持高速发展势头。

在品牌和市场逐渐饱和后，大量服装品牌致力于发掘新的目标客户。在泛时尚领域，真维斯、Pure、美特斯邦威邦威等品牌从学生消费者起步较早，在这部分市场的空间有限。企业要想进一步扩张，势必要往上走，向成年消费者和中高收入人群扩张。在这个新的战场上，许多企业都吃了大败仗。

核心差异

很多国产品牌不仅没有拓展新的消费群体，反而大规模流失客户，转投国际品牌的怀抱。面对这些外国对手，国产品牌的竞争力相当弱。

消费者对服装的评价标准包括设计、质量、价格等几大因素。传统上，中国的服装品牌在这些方面没有竞争力，但事实并非如此。

价格方面，国内大部分泛时尚品牌的定价略低于H&的定价；m，优衣库，还有Zara的价格是更高的标准。

对于质量问题，不同的人有不同的看法，但是体验过不同品牌的消费者心里都有一本清楚的账。总之，国际品牌和本土品牌相比，质量绝对不占优势。就算单纯的寻找同等价位最优质的衬衫，答案也可能是接近沉默的凡客。

那么，设计是国际品牌的法宝吗？这一点需要层层解读。

单就设计而言，以上品牌其实都不算高超。在国外，Zara是“山寨”的代名词，其爆款设计大多来自一线服装品牌。他们从各大奢侈品牌发布会、米兰和巴黎时装周获得“灵感”，以迎合当前潮流。Zara因为涉嫌抄袭，每年都需要向各大品牌支付巨额罚款。

国产品牌套路也是如此。某知名品牌的部门总监曾向华商透露:“他们(Zara，H & amp；m)复制时装周，我们也是。有时候可能会去动物园找灵感(北京动物园对面的服装市场就是大牌模仿的地方之一)，实际的设计来源也没什么不同。”

同样，也是“抄袭”。总的来说，中国人有能力复制远超同龄人的东西。无论多复杂的对象和系统，中国人都能轻松复制。但在服装领域，他们为什么不能“复制”欧洲人？

其实，消费者之所以觉得Zara等品牌设计感很强，核心原因不在于设计本身，而在于其产品创新太快。Zara、H & ampm不缺与普世审美不同的产品，但这些“本土”产品凉了不久就会下架，同样的产品可能会在国内品牌店陈列很久。

Zara、H & amp优衣库属于快时尚领域。这个词来自欧洲，叫做FastFashion或McFashion。Mc的前缀取自麦当劳，意思是像麦当劳卖快餐一样卖时尚。快时尚的特点是款式多、价格低、数量少，最大限度的满足了消费者的需求。

这些品牌有多快？Zara号称每年平均有超过12000个款式上市(非官方证实，另一种说法是每年25000个新款)，设计一件衣服平均需要20分钟，比国内所有品牌的总和还多。

在这个速度的支持下，Zara可以每周两次(周一和周五)定期更新产品，并更换店内的展示区域。

品牌粉丝对这个更新时间很熟悉。每周一或者周五，不管买不买，很多人都会定期查看新品。欧洲的一份调查报告显示，一般时尚品牌店的顾客来店率是一年3.5次，而Zara高达18次。

数字带来的差异是显而易见的。顾客到了Zara，每次都能看到新品，而去其他品牌，都是和以前一样的款式。丰富的产品线为Zara树立了一个特殊的品牌身份:产品多，设计好。

“快”背后的复杂系统

简单比速度快，中国人也有优势。说白了，中国人更勤奋；说实话，很多快时尚品牌的工厂都在中国，物流速度是独一无二的。

然而，中国的服装品牌仍然没有“快”。周早年创办了美特斯邦威的子品牌Me &；在CITY的时候，我想效仿Zara的供应链，甚至深入到它的代工厂做研究，但是品牌没能成长到我想要的程度。而其他做快时尚的品牌都没能脱颖而出。

原因是“快”只是一种表现。这个词的背后是一个非常复杂的系统。

Zara的服装从设计到上架平均只需要2周时间，在服装界被称为“提前期奇迹”。一般的服装品牌一般需要6-9个月的前置期和备货期。

在各大品牌的发布会上，当模特们穿上新款走秀时，Zara的工作人员可以将图纸发送到总部进行打样，设计师们会立即进行讨论和修改。PDA (PDA)商场收到样品后，会给予反馈。

风格确立后，集团强大的供应链体系开始快速运转。创始人阿曼西奥在供应链和信息技术上花了很多钱。他不仅逆行业而建大规模生产基地，还与欧洲多家作坊式家庭工厂合作。

这些小工厂为订单测试提供了相当大的便利和灵活性。Zara把新款放到店里测试销售反馈，根据消费情况快速制定下一步计划。预测量不大就由合作工厂承包，需求量大就在自己的生产基地补单。

为了完善这个体系，Zara设计了一个极其扁平化的组织架构。其他大部分品牌店的经理需要层层上报自己的建议，到达总部需要很长时间。在Zara，店长可以根据销售情况随时向公司下达补货指令。甚至，他们还会和西班牙总部频繁开会，讨论产品设计和提前下架。

在Zara的供应链体系中，门店被置于核心位置，因为只有门店才能真正接触消费者，了解消费者的需求。通过信息系统，总部可以实时了解各门店的销售情况，立即削减订单甚至直接下架冷门款式；爆款快速外推，根据风格设计出更多不同材质不同颜色的成品。

Zara自己的生产基地位于总部周边，成品存放在其超级物流仓库(是亚马逊的9倍)。仓库门口有数不清的卡车将产品运往欧洲各地。为了保证物流速度，Zara挖空地下200英里做地下运输带系统，还建了两个空运基地。通过这个系统，他们可以在七天内把图纸上的衣服送到美国和中国。

可以说，在供应链体系上，中国服装品牌甚至大部分国际品牌都比Zara落后几个级别。据其首席执行官称，Zara快速移动的供应链是其价值的核心。

终极“省”

极限速度为Zara创造了极限利润。

品牌服装行业的产业链很长，消耗成本的环节很多。业内普遍说，服装辅料的成本和加工费一般占吊牌价格的七分之一，其他如降价成本(打折销售)、品牌推广、损耗等占很大份额。

供应体系对品牌的利润起着决定性的作用。周曾经带着美邦和H &；m作比较:“有些产品H & ampm跟美国物价一样，美国没钱赚，H &；m还有利润，这是他的供应链做得好。”

在Zara的体系中，这些环节的支出已经缩减到很小的比例。比如这家企业几乎从不做广告，广告预算低得惊人。

内部员工曾经问阿曼西奥:我们为什么不尝试做一些广告？老板回答:因为广告受益的不是客户，而是企业本身。我们把钱花在降低成本和提高质量上。如果你是客人，你希望店家把钱投在广告上还是你穿的衣服上？

对于服装行业来说，这样的节省甚至是次要的。过去几年，国产品牌几乎所有的危机都源于其高库存。

得益于灵活的机制，Zara的库存率始终保持在15%左右，其总部仓库的所有衣服都不会停留超过3天。平均每个季度只有65，438+05%的衣服需要打折销售，而其他品牌有50%。

同时国产品牌，因为领先周期太长，大多需要在爆款上下赌注。为了满足可能的需求，他们需要提前下大订单，这些产品一旦积压，就会成为巨大的负担。一位业内人士透露，国产品牌的产销率一般在65%左右，有些“困难时期”的品牌甚至低至35%。

这些卖不出去的产品成了国产品牌陷入困境的关键。

很难拥有“扎拉”

Zara这么强，做快时尚的老板都成了国家层面的首富。那么，中国有没有可能创造一个类似Zara的品牌呢？

从目前的发展情况来看，难度很大。

当今国内知名品牌多采用直营和加盟店的方式，前期帮助这些品牌快速占领市场。但这种模式注定没有快速灵活的应变机制，要“裁掉”加盟店更不现实。

此外，强大的供应链体系需要时间和资金的积累。但目前的互联网浪潮引发了相对浮躁的整体商业环境。舆论和资本热衷于“1年创业，估值XX亿，三年IPO”的故事，很难投身到硬装行业。

此外，人才供应对行业来说也不是好消息。在中国，服装行业在普世价值观的眼中仍然属于边缘行业，“做裁缝”不是父母希望看到的职业。在服装领域，从设计、管理到定位、展示，都需要专业性很强的人才。很多服装行业的知名企业，关键岗位还是外行做决策。

在快时尚的热潮中，中国涌现出一批有志于这一领域的新兴企业，如韩都衣舍、拉夏贝尔、UR等。，但这些企业的规模仍然不大。而传统老牌服装企业目前要思考品牌价值、定位、供应链等一系列问题，做好改过自新的准备。

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