3C战略三角模型中的竞争对手战略
品牌形象差异化。索尼和本田的销售额比他们的竞争对手高得多，因为他们在公共关系和广告上投入更多。此外，与他们的竞争对手相比，他们的广告活动组织得更加仔细和细致。当产品功能和分销模式趋同时，品牌形象可能是唯一的差异化来源。然而，瑞士钟表业的不幸也揭示了品牌形象的危险。因此，有必要对品牌形象进行长期有效的监控。
利润和成本结构的差异。首先，从销售新产品和附加服务出发，追求最大可能的利润。其次，在固定成本和可变成本的分配比例上做文章。当市场不景气时，固定成本较低的公司很容易降低价格。因此，通过低价策略，该公司可以很容易地扩大其市场份额。这种策略对那些固定成本高的企业破坏性很大。当市场价格过低时，他们往往无法行动。
轻量级拳击战术。如果公司打算在媒体上打广告或者加大研发力度，公司收入的很大一部分就会消耗在这些额外的固定成本上。中小企业在这类领域与市场巨头开战，孰胜孰负不言而喻。然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进的比例上，而不是一个绝对值上。这样的可变激励计划也可以保证经销商增加企业产品的销量，以获得额外的回报。显然，三大市场主体不可能为他们的经销商提供这样的额外回报，所以他们的利润很快就会被中小公司侵蚀。
杜海涛凯恩莫诺.杜海涛-凯恩-莫诺是日本规划者谈论的三个词，即人、钱和物(固定资产)。他们认为，只有三者平衡，没有冗余和浪费，才能实现精简的企业管理。比如现金存量超过管理者的资金需求就是一种浪费。相反，如果管理者太多，可支配的资金不足，也是一种浪费。由此造成的浪费还包括财务经理不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。在这人力、财力、物力中，资金应该是最后分配的。公司首先要根据现有的“物”(车间、机器设备、技术、流程业务、职能力量)来配置“人”(管理型人才资源)。一旦“人”的创造力被开发出来，产生了一个有远见的商业创意，“物”和“财富”就要根据需求分配到这些具体的商业创意和生产项目中去。
从3C战略看李宁的品牌再造
体育用品行业的竞争越来越激烈，品牌在竞争中的作用越来越突出。李宁公司从上世纪90年代末265438+的体操王子一家依托李宁的小公司起步，遇到发展瓶颈:部分年份业绩增速放缓，甚至出现负增长。因此，从2000年开始，李宁公司开始了一系列调整战略、重塑品牌的行动。所以李宁能有今天:中国体育用品行业的领头羊。
李宁品牌重塑战略的成功之处和不足之处有哪些？以后要注意哪些问题？基于日本战略大师大前研一提出的3c战略模型，在实施品牌重塑战略之前，我们对李宁公司进行了全面的分析。本文对李宁公司的品牌重塑战略提出了理性思考，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较，以总结公司在品牌重塑过程中的得与失，为李宁及其他企业实施品牌战略提供参考。
一，3C战略三角模型
日本大前研一提出的3c战略三角模型(图1)认为，一个成功的战略至少有三个关键要素:公司本身(corporation)、公司的客户和竞争对手。只有在同一战略上与竞争对手整合，才能更好地存在可持续的竞争优势。因此，企业在制定战略时应充分利用自身的相对竞争优势，更好地满足客户需求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。对于关键因素——企业来说，要努力实现企业竞争优势的最大化，尤其是在与企业成功密切相关的职能领域。对于关键因素——客户来说，它是所有战略的基础。公司首要考虑的应该是客户的利益，而不是股东或其他群体。如果客户需求无法匹配公司需求，就会危及公司的长期生存。此外，我们还需要考虑第三个关键因素——竞争对手。如果竞争对手不能更好地匹配企业与客户的关系，公司也会处于劣势。总之，企业的竞争优势可以通过采购设计、制造销售和服务的差异化来实现。而一个好的战略必须匹配公司自身、客户和竞争对手之间的关系，并动态把握他们的演变趋势。只有这样，企业才有机会赢得这场利益战。
二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素
成立5年后，李宁公司迅速成为中国本土体育用品第一品牌，连续7年市场占有率第一。但在经历了90年代的快速品牌扩张后，遇到了发展瓶颈。从1997亚洲金融危机到2000年，公司未能突破增长天花板，销售收入从1996的67亿元下降到1997的52亿元。原因如下。
企业本身
李宁自身的问题是:
1.品牌定位不清晰。长期以来，公司主要采取跟随国外领先品牌的跟随策略，产品定位和广告主题诉求不断变化，品牌和市场缺乏战略思考。李宁的品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定；
2.品牌缺乏文化属性。在品牌管理上，李宁公司忽视了品牌文化的创造，没有形成独特的品牌文化。
3.品牌个性不鲜明。在消费者心中，李宁品牌的个性总是与体操王子-Chening的形象联系在一起，即“亲和力、民族性、运动性和荣誉性”。而不是公司努力打造的“年轻、热情、时尚”的品牌个性；
4.产品质量需要提高。
李宁产品的运动属性较弱，在科技含量、创新和提升运动性能方面落后于竞争对手耐克和阿迪达斯，这也成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。
不过李宁公司也有自己的优势:1。品牌认知度高。经过十几年的发展，李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度，在消费者心中具有认知优势。2.公司公关* * *与去年同期相比，李宁公司非常珍惜李宁的个人影响力和公司十年来积累的实力，建立了非常广泛的公关资源。3.分销网络非常完善。李宁公司拥有全矿最大的蛋品联合企业。
企业客户
目标客户错位。公司针对的目标客户主要是年龄在14-28岁的学生，大中城市，热爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势的消费者，但实际消费者是年龄在18-45岁居住在二级城市，中等收入，非体育用品的重度消费者。
新的进步，客流量逐渐减少，李宁品牌的忠实消费者大多是李宁新一代年轻人的崇拜者。“李宁”的吸引力正在逐渐丧失，他们应该是公司的目标消费者。
客户需求发生了很大变化。随着生活水平的提高，人们的消费能力大大提高，对体育用品的功能专业化和个性化需求更加强烈。
对手
中高端市场的国际品牌相继进入中国。其中，耐克和阿迪达斯在体育用品行业处于绝对领先地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、体育资源、产品形象和营销都优于处于挑战者地位的李宁公司。但由于在中国仍沿用欧美成熟市场的运作模式，他们在中国的发展受到了影响。而且耐克、阿迪达斯贵，市场主要分布在东部发达地区，中西部欠发达地区慢。
在中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在全国民族体育用品品牌中一枝独秀的格局。虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌的领先地位，具有更强的品牌影响力和知名度，更高的产品质量和科技能力，但这些本土品牌以更低的价格吸引了大量消费者，并在三级市场占据了较大的市场份额。
总之，中高端市场的竞争对手越来越强。低端市场新进入者越来越多，客户需求发生了明显变化。以及李宁固有的问题，公司的发展遇到了前所未有的危机。研究品牌战略，实施品牌重塑工程迫在眉睫。
第三，根据3C战略三角小组，对李宁公司的品牌重塑战略进行理性思考。
品牌重塑又称品牌再造，是指在现有品牌的基础上，从品牌战略的高度对品牌进行重新调查、重新评估和重新定位，最终通过品牌创新获得品牌持久竞争力的一系列过程。品牌重塑是企业适应重大环境变化，在变化中寻求、保持和提升竞争力的必然选择。
著名品牌资产管理大师KevinKeller认为，要重塑品牌，往往需要很多改变，比如改变品牌元素，重新定位品牌，建立更有说服力的差异——也就是创造品牌识别，让品牌更符合现代潮流，更符合现代用户的心理，或者更符合现代品牌的个性。进入新市场，赢得新客户，配合新的营销方案，提高品牌联想的实力、美誉度和独特性。
由于目标客户的错位和竞争的巨大变化，李宁公司必须对其品牌和目标市场进行重新定位。15-25年龄段的消费者约占体育用品主要用户的一半，也是李宁品牌不忠诚用户和潜在用户的主要构成，年均消费水平远高于其他年龄段的消费者。但是，与其他品牌相比，年轻消费者对李宁品牌的偏好仍然较低，价格是目前他们选择萧宁品牌的主要原因。15-25岁的消费者喜欢新颖、多变、有挑战性的生活方式。希望购买不同的产品，展示自己。另一方面，大多数消费者希望通过运动来体验成功的感觉，凸显自己。
并成为大家目的的焦点。而且消费者更注重运动产品的专业性。尤其是年轻消费者。产品技术的重要性明显高于年龄较大的消费者。
必须重视品牌文化，塑造品牌个性。
全面提升品牌形象。主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有自己独特的品牌文化。品牌文化在品牌建设中尤为重要。
作为中国本土体育用品第一品牌，李宁品牌在经济全球化的今天国际化是合情合理的，既可以树立李宁品牌的国际知名度，也可以在耐克等国际市场相对弱势的情况下，寻求国际市场的发展空间。
发挥渠道优势，加大科技投入，通过亲子品牌将品牌向高端延伸，既提升了品牌附加值，又能在耐克、阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分一杯羹。相比其他本土企业，李宁拥有科技优势，借助全国最大的渠道，在中低端市场构建了针对安踏等本土品牌的有效防御体系。
第四，李宁公司品牌重塑战略的实际实施
李宁公司在2000年开始重建品牌。其间，2000年到2002年，是思考和探索阶段。因此，公司调整了管理层，引进了许多专业人才。重新创建了组织架构，成立了负责品牌重塑的部门。2002年，在IBM的介入下，李宁公司发挥了业务优势。
系统地分析了行业环境和公司历史上的战术成功。那年年底，李宁公司正式确立了7公司的使命、愿景、价值观和业务发展战略。其中，使命是“用体育激发人们突破的欲望和力量！致力于专业体育用品的打造，让体育改变生活，追求更高境界的突破。”愿景是“世界领先的体育用品品牌公司，以实现公司的国际化。”公司需要在2008年之前提高在中国市场的国际竞争力。到2018年，将跻身全球5大体育用品。公司的国际市场份额占总业务的20%以上。成为运动品牌管理公司，用多个品牌覆盖不同的客户和区域。两个以上的主流运动在市场上处于强势地位。2003年，公司正式实施产品重塑战略。从此，李宁公司避开了专业发展阶段。为了实现上述目标，李宁公司采取了一系列战略措施。
瞄准李宁品牌
品牌重新定位。2002年，李宁公司确立了全新的品牌定位:专业化、时尚化、东方特色化、国际化。走上了体育用品的专业化发展道路。其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。
提高产品的价格和质量。加大研发投入，进行技术创新，提高产品的科技含量和功能价值，同时提高产品价格，将产品推向高端。
改变品牌推广模式，李宁专场品牌推广的靶心从普通消费者转向国家运动队。按照耐克“金字塔式”的推广思路，李宁彻底改造了她原来的“草根营销”。该公司将专注于职业体育营销。通过体育赛事冠名赞助推广品牌，逐步加大对国际顶级体育赛事(与阿迪达斯争夺2008年北京奥运会顶级赞助商并最终落败)和国外运动队(赞助参加2008年北京奥运会的非洲国家队)的赞助。同时，加大与体育明星，尤其是NBA球员的合作。
实施多品牌战略。目前，李宁公司旗下拥有“李宁”、“爱高”、“少”等多个品牌，成为著名乒乓球品牌“红双喜”的控股公司。
品牌国际化，早在1999，李宁公司就提出了“品牌国际化”。现在已经把品牌国际化提升到战略层面，制定了先品牌国际化再市场国际化的策略，最终提升李宁品牌的国际形象。
面向企业客户
细分市场，重新确定目标客户。通过分析自身产品的特点和消费者，李宁。将目标客户群调整为15-25岁的年轻人。这类消费者更追求时尚和运动，根据产品的功能性细分客户的年龄和性别，满足客户的需求。
牢牢抓住核心客户。李宁将大学生确定为核心消费群体。集中公司资源，力争成为中国大学生体育的赞助商。
争取高端客户。2003年下半年，李宁正式涉足高端运动专业用品市场。和耐克、阿迪达斯等国际品牌厂商展开了高端客户的争夺。
对抗竞争对手
确定差异化的业务领域。自2002年起，李宁公司一直致力于生产跑步、篮球、网球、足球、健身五类体育用品。在中国市场，跑步相关品牌的定位仍然高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司提供了机会。跑步已经被李宁公司确定为重要的差异化业务发展领域。
实行价格差异化。李宁产品价格比国际知名品牌低30%-40%。但比安踏、双星等品牌高出50%。在高端市场，加紧技术普及和技术创新，通过与国际顶级品牌同类产品相比的价格优势抢占市场份额，打造“人人有我低价”。在低端市场，国产品牌的产品质量和技术不如李宁品牌，但价格相对较低。李宁公司利用自身在品质和技术上的优势，提供更高性价比的产品，打造“人有我精”。
充分发挥分布式采集的优势。李宁公司的分销网络在一级城市维持现状。针对耐克和阿迪思璇还比较薄弱的二三线城市，公司通过优化资源，保证原有门店的持续经营，加速新加盟店的发展，以比竞争对手更完善的经销渠道，实现李宁公司在中国主要城市的同步发展。
动词 （verb的缩写）李宁品牌再战略的得与失
通过实施品牌重塑战略，李宁公司已经成为本土品牌中的绝对领导者。在国际市场上有影响力的专业体育用品公司。销售额和利润也保持了快速增长。消费者对品牌的偏好显著提升，品牌形象和品牌价值大幅提升。品牌重塑过程中清晰的专业战略发展方向、清晰的品牌定位和专业的体育营销是李宁公司重新进入快速发展通道的成功之处。
(一)但李宁公司的更名存在隐患:
1.品牌的专业领域尚未形成。可能是因为品牌重塑战略实施时间不长，短期内李宁品牌还没能像耐克和篮球、阿迪达斯和足球一样形成核心特色。所以目前李宁只能成为国际品牌的清道夫。
2.品牌文化塑造不好。李宁品牌特色不鲜明，其中一个重要原因是李宁在品牌文化上的投入有待加大。因为当产品质量不存在技术瓶颈时，品牌文化将是决定竞争胜负的关键。
3.品牌国际化战略太快太重。李宁公司一心想在品牌国际化之前成为国际品牌，试图通过品牌国际化来刺激国内市场。但这里必须注意两点:第一，纵观中国公司的国际化进程，大多因经验不足而受挫；第二，由于责任来源有限，过快过重的国际化会分散企业的精力和资源，最后可能得不偿失。一个不容忽视的事实是，李宁公司在中国高端车市场已经被国际品牌超越。
(2)为此，李宁公司的未来发展应注意:
1.加大技术创新投入，提升李宁品牌附加值。李宁公司在技术创新上与国际品牌还有较大差距，这也限制了李宁品牌整体价值的提升。
2.打造品牌文化，提升品牌文化属性。当品牌上升到文化属性的层面，品牌价值才能真正提升，企业核心竞争力才能更持久。
3.巩固车土市场，开拓田间市场。李宁公司在追求国际化的同时，不应该削弱对国内市场的重视，只有当地市场稳定了，国际化才有后盾。