想了解国美的品牌地位和品牌建设策略~
国美和沃尔玛的区别在于，前者是专业连锁，也就是只做家电，后者是百货连锁，产品上万种。
国美之所以能取得如此巨大的成功，除了连锁模式和低价策略之外，还在于其选择的业务领域，即家电。家电是中国增长较好的商品之一。近十年来，中国家庭支出和购买大宗消费品主要集中在家用电器上。其次，家电是商业附加值比较高的产品。再次，家电是改革开放以来我国重复建设的产品，供需矛盾严重。厂商之间的激烈竞争对商家极为有利。谁成为这个行业的领头羊，谁就拥有低成本扩张的绝对优势。第四，一般的服装、百货、杂货，不论实力如何都可以做。很多正规百货无法和街边小店竞争，街边小店也无法和地摊竞争。因为后者运营成本更低。家电就不一样了。消费者不仅关注产品品牌和厂家，也关注商家。只有实力强、品牌有名、连锁店多的大店才能避免买到假货，产品维修服务更有保障。在这个领域，普通的小个体户店铺是不可能有竞争优势的。
黄光裕的国美之路
1985，在改革开放的大潮还没有掀起的时候，一个潮汕少年决定和其他老乡一样走出去。他就是黄光裕。那一年，黄光裕才16岁。他初中还没毕业，他高中刚毕业的哥哥黄俊钦就把他带了出去。
这两个来自贫困家庭的兄弟，带着从家乡筹集的4000元钱，选择内蒙古作为他们寻找商机赚钱的第一站。和同时期广东福建的商人一样，通过潮汕、深圳、广东的厂家关系，把当时供不应求的材料卖出去。经过一段时间的积累，兄弟俩有了他们的第一桶金。
很快，有市场眼光的黄光裕发现内蒙古市场太小，想去更大的城市发展。从65438到0986，黄光裕和黄俊钦带着他们在内蒙古赚到的第一桶金去了北京，承包了北京珠市口东大街420号的国美服装店。1987 65438+10月1，国美服装店正式开业，三个月后更名国美，开始了黄光裕真正的创业之路。那一年，他才17岁。
从65438到0987，黄光裕展现了他独特的一面。那时候家电是卖方市场，不缺货卖。黄氏兄弟仍然决定坚持零售和薄利多销的经营策略，而其他业务则提高价格，以获取巨额利润。“其实当时就有‘逼’的成分。”黄光裕回忆道，“作为个体企业，要想办法吸引客户，必须有自己的东西。”他当时想出的办法就是薄利多销。面对强大的国有电器卖场，低价策略为国美电器小卖场带来了不少回头客。
虽然当时有人质疑其货源，有传言称黄光裕引进的货源是私货，但我们不得不承认黄光裕是一个商业天才。他和国美在这个市场上留下了无数印记，他开创了许多零售扩张模式。现在很多已经成为整个零售行业的通用模式。
1991年，他第一个想到用《北京晚报》做广告。每次只以800元的低价买下报纸上的广告后，他就贴上了“买电器，上国美”的标语，每周公布电器价格。在当时，这是一种具有超前意识的行为。极少的广告投入为国美吸引了大量客户，电器卖场的生意令人羡慕。
小有成就的黄光裕并不满足于自己的成功，而是接连开了多家店。到1993，小店就有七八家了。当然，这也是其最早的资本扩张动作。随后，他将旗下所有门店命名为“国美”，形成了连锁经营模式的雏形。
国美的成长伴随着黄氏兄弟的财富增长。由于经营理念的不同，兄弟俩分开了，黄光裕得到了“国美”这个品牌和几十万元现金。24岁开始全心全意打造自己的家电零售王国，国美以惊人的速度成长。
1993，黄光裕原来的小电器门面变成了大电器商城；1995，国美电器商城从一变为10；从1999开始，国美进入天津，开始从北京走向全国，也开始了大规模的全国扩张；2001 65438+2月，国美在12城市* * *拥有49家直营连锁店和33家加盟连锁店；从5438年6月到2004年2月，国美拥有200家直营店，进军音像连锁行业。2005年，国美进军房地产行业，打造国美第一城；随后三年分别收购山西北方电气、大中电气、永乐电气；2008年2月，最大的竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。
截至目前，国美是国内家电零售行业无可争议的第一巨头。
从65438到0998，29岁的黄光裕做了两件事。
一是成立下属房地产公司鹏润投资，实现香港借壳上市，为明年开始的全国扩张奠定基础；
其次，后来被称为“小红书”的《国美管理手册》的编写，为国美未来10年的扩张奠定了理论基础。
1999年，当国美电器进军国内，迈出建立全国连锁网络的关键一步时，黄光裕将国美总经理一职托付给其妹夫张志明，创办总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，退居幕后进行资本运作。然后在2000年，国美如日中天的时候，黄光裕突然减持国美股份。之后大家才渐渐明白，他已经在玩“左手倒挂”的资本游戏了。
“互动、互助、互补”一直是黄光裕的投资理念。国美利用商业运营产生的现金流对房地产进行了补充，取得了良好的协同效应。在房价居高不下的北京，黄光裕也想“用做家电的模式做房地产”。鹏润家园不止一次打价格牌。
业界对黄光裕的印象也能说明问题。在国美进行全国连锁快速扩张的时候，黄光裕把大量的时间和精力投入到运营领域，与全国各大家电企业都有密切的联系。但随着国内上千家国美门店的开业，身价大增的黄光裕逐渐“淡出”厂商举办的各种会议。
2000年初，黄光裕将目光瞄准了投资环境宽松的香港股市，开始了一系列令人眼花缭乱的资本运作。黄光裕染指京华自动化(后更名为中国鹏润，现为国美)，经过诸多复杂步骤，以现金认购股份获得控股权(如下表所示)。2002年10月26日，10，黄光裕回归国美。随后，黄光裕对国美高层人事和组织架构进行了近年来最大的一次调整。国美一年内的频繁变动甚至引起了业内的深度质疑。
2003年，黄光裕成立了“北京鹏润易富网络科技有限公司”，完全控股。国美集团将94家门店的股份全部置入国美，鹏润怡富持股65%，黄光裕直接持有国美剩余35%的股份。他开始重组国美。值得注意的是，他持有国美电器股份和公司名称。65: 35的比例是为了避免商务部对外资零售企业和外资股份比例必须低于65%的限制。注册“北京鹏润易富网络科技有限公司”，借用国内高科技企业的免税优惠政策，规避了出售股权需要缴纳的巨额所得税。
黄光裕是出了名的安静。2003年，作为鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理和中国鹏润集团董事长，黄光裕仅公开露面两次。黄光裕的低调也给国美电器带来了“没腔调”的负面评价。有分析指出，公众关注率很高的国美，看不到有社会意义的运营经验或实际运营产生的理论产品。包装缺乏理论元素，导致国美品牌高度和理论深度不足。能否在家族集权下继续有效运营，是对黄光裕最大的考验。
在其总部大楼里，可以看到一本书《黄光裕说》。书中称，黄光裕很早就开始研究香港的证券市场、资本运作的方法以及各国的汇率政策。这就不难理解了，如此复杂却天衣无缝的资本运作方式，一定是黄光裕经过多年的精心策划和准备。
资本运作之后，随之而来的是财富的积累。2004年以6543.8+005亿元的身价成功登上胡润财富榜榜首。但他给人留下的印象，不仅仅是这位亿万美元的年轻创始人，还有他的光头和那句“钱不够花”。
“钱不够花”，他继续了资本运作之路——疯狂套现，加大投入。2005年，黄光裕位列胡润财富第一。
2006年4月6日，黄光裕宣布以定向增发方式出售不低于约6543.8+02亿港元的国美股份。这是黄光裕自2004年9月以来第三次在国际资本市场套现。三年内三次从国际资本市场套现近40亿港币。
2007年6月365438+10月31日，在胡润发布的《2007胡润百富榜》中，黄光裕通过出售股份套现93亿元，成为套现最多的首富。
2004年，有人指出国美通过连锁零售挤压上游支付，实现短期融资和长期投资，在这方面国美发挥到了极致。
观察黄氏家族的房地产投资体系，我们不难发现，黄光裕最擅长的招数，其实是在零售业和房地产业之间搭建一个内部融资的资金平台，通过短期融资和长期投资，吞噬房地产业的高额利润。
自然，黄光裕的这一手极为隐蔽，换了哥哥黄俊钦做掩护，正式出现在房地产行业是在2005年初。黄光裕用资本市场的现金成立了国美地产。
众所周知，房地产行业是最能通过政府公权力的释放而发展起来的行业，其中不乏黑幕。民营企业参与越深，与政府和国有银行的关系就越密切。这些往事就像定时炸弹，任何一次爆炸都会让现场难以收拾。
然而，房地产行业虽然利润丰厚，但对资金的需求也极其巨大。短期融资和长期投资的博弈，一直让国美的资金链非常紧张。无奈之下，黄灿只能寄希望于在资本市场上实现自己的目标，通过将自己的资产价值高估几倍来上市，并玩一把巧妙的金融把戏来解决资金短缺的问题。然而，黄无意中收获了一个副产品——首富榜首。
2008年套现654.38+035亿元，再次成为手头现金最多的企业家，也第三次登上胡润财富榜榜首。此时，他的总资产已达430亿元，也是继荣智健家族之后第二位三次登上胡润百富榜的富豪。
他曾经说过，企业家最大的贡献就是积极经营资产。也有人问他:“你是实干家还是资本大师？”显然，黄光裕毫不犹豫地选择了后者。或许，做资本运作高手让他有优越感。
黄光裕的战术是强调中心城市及附近区域的快速覆盖:每进入一个城市，就开始密集开店，从一线市场到二线，试图快速、最大程度地获得该区域的市场份额。股份确立后，黄光裕会逐步调整经营，梳理流程，搭建管理后台。
其实整个中国的家电连锁行业，他们最初的发展模式是完全一样的。
其实，这场圈地运动成功最重要的秘诀就是“轻资产”的运营模式，即不断占用供应商的资金进行规模扩张，通过开新店向家电厂商收取进场费、摊位费等费用，最大程度地分摊开店成本。
然而，这种做法并非没有弊端——快速扩张往往导致资金链断裂，无数本土零售企业验证了这一结果。为了保持长期的扩张速度，资本成为最重要的要素。2004年，国美电器在香港借壳上市。由于商业模式的吸引力，国美在香港受到追捧，解决了国美在资金上扩张的后顾之忧。
事实上，这种“渠道为王”的商业模式在国外存在已久，是因为零售商越来越强大，增加了与厂商的议价能力，逐渐掌握了话语权。沃尔玛、家乐福等知名零售商都是在这种模式下发展起来的。
渠道越大，和厂家的议价能力越强。黄光裕不满足于自建渠道速度慢，开始选择收购。
现在国美谁不卖电器，谁就错过了最大的市场渠道。
从某种意义上说，过去的10年见证了中国整个零售业的崛起。从默默无闻到全面掌握话语权，家电零售企业比其他零售行业和业态更有活力。长此以往，渠道的力量无疑会越来越强大。当一个企业因扩张而倒下，会有更多的企业上来，但扩张的方式从未改变。这就是渠道的力量。
更重要的是，黄光裕这种霸道的渠道占领方式，正在被越来越多的行业接受。在这个渠道为王的时代，渠道的横向整合会变得非常激烈。
归根结底，早在2006年，就有关于黄光裕的负面新闻。据报道，他涉嫌非法向中国银行借款。当时局势非常微妙，还牵扯到他的哥哥黄俊钦，黄光裕的妻子杜鹃在中国银行工作。但随后，有传言称，两兄弟凭借良好的公关技巧，成功解决了当时面临的危机。根据国美电器2007年6月5438+10月在港交所发布的公告，公安部对黄光裕及其间接持有的鹏润地产公司进行的“协助调查”已正式取消，公司危机暂时安全度过。
现在，他再次面临的危机导致他被警方逮捕，许多谜团依然难以解开。
证监会也证实黄光裕与违规操作股票有关。与此同时，还有两只与黄光裕有关的股票的掌门人——ST金泰的控股股东黄俊钦，以及同样是其老乡的中关村董事长许钟民。同样受到影响的还有他们的公司——国美、金泰、中关村、三联商社。
国美的“准金融”发展模式是其深层根源。
据说黄光裕被调查的原因是涉嫌“操纵市场”，特指操纵其兄黄俊钦控制的*ST金泰的股价。不过，业内专家指出，由于国美的扩张采取了“类金融”的发展模式，因此能够在较短的时间内聚集大量资金，在大量资金的支持下，有可能“操纵市场”。
专家表示，传统零售企业的盈利模式主要是通过批零差价实现利润，但目前这种盈利模式在国内正在发生令人担忧的变化。“开店卖货”正在变成“开店圈钱”。比如像国美这样的大型零售企业，就有媒体报道出现过向供应商收取“进场费”或拖欠货款等“准金融”发展模式。
上海连锁经营研究院专家指出，这种“准金融”模式将“吃”供应商视为合理集资的聚宝盆，使零售商成为“无管辖权的金融企业”。导致一些零售企业依靠供应商贷款和银行贷款，在没有资金的情况下开店并迅速扩张，同时快速积累资金，为其带来了其他市场运作的资金基础。
国美电器目前的决策管理团队由之前的7人决策团队变为“3人核心决策层-11人执行委员会”。
根据新的管理模式，董事局代理主席兼总裁陈晓、执行副总裁、副总裁魏组成国美的核心决策委员会，负责公司的日常经营和重大管理决策。后两位是跟随黄光裕多年的国美元老。在决策委员会下，多位国美副总裁和各大区CEO组成了11执行委员会，负责总部和全国各地分公司的日常经营管理。黄光裕的妹妹、国美华东区总经理黄秀虹就是其中之一。