LV为什么值得收藏？
看点:LVMH以一饮而尽的方式在全球奢侈品行业掀起了一场风暴。在集团负责人阿诺特看来，美国显然比美国更能激发集团旗下品牌的活力和灵性。
路易威登、酩悦香槟、迪奥、纪梵希、倩碧、娇兰等精致独特的世界知名品牌都在LVMH集团的羽翼之下。集团CEO伯纳德·阿诺尔德(Bernard Arnoldt)依靠不知名的控股公司，成功控制了这些著名品牌的运营。毫无疑问，经营管理这些顶级品牌并不容易。
身材瘦削、思想保守的法国人伯纳德·阿诺尔德(Bernard Arnoldt)说:“有效的管理主要取决于我们的企业文化。如果我们不给他们足够的自由，他们就无法创造出具备必要光环的优秀产品。公司的成功将主要取决于这两股看似矛盾的力量的管理效果。”
该公司鼓励500美元以下的手袋，或者200美元左右的香槟在其旗下共存，同时又能牢牢掌控和推动整体业务的发展——这个左脑/右脑式的问题困扰了很多人。Arnoldt因为成功解决了这个问题，被公认为欧洲最可怕的“企业狙击手”。
狙击手诞生了
像瑞士历峰集团、美国幸福商标等竞争对手一样，LVMH集合了大量各具特色的品牌。在相对较短的时间内，通过一系列大胆的收购和接管一些老牌公司，LVMH的销售额一度跃居行业首位。
LVMH的整个历史可以追溯到上世纪七八十年代。1977年，路易威登品牌的控制权落入亨利·拉卡米耶手中，他曾经是一家钢铁公司的老板，后来通过姻亲成为路易威登家族的一员。通过路易威登的转型，在短短10年间，公司的年销售额从原来的2000万美元增长到25亿美元。
65438年到0984年，阿诺尔德在他父亲在佛罗里达创办的房地产公司从事房地产开发。但当他有机会购买迪奥这个时尚品牌时，他相信自己找到了一颗珍贵的珍珠。
1987年，路易威登与法国著名香槟白兰地品牌酩悦轩尼诗合并。
从合并后的第一天起，LVMH就陷入了困境，关于谁应该执掌公司，如何促进公司发展的争论在LVMH内部从未停止过。阿诺尔德受邀增加LVMH的持股比例，很快控制了集团43%的股份。克里斯汀·迪奥香水由阿诺尔德牢牢掌控。不到18个月后，路易威登的一半资产立刻落入阿诺尔德的口袋。
在争夺LVMH领导权的血战中取得的胜利，为未来的“阿诺特帝国”奠定了基础。阿诺尔德很快为他的王国收购了一大批知名品牌:纪梵希、倩碧、娇兰、克里斯汀·拉克瓦尔、Kenzo、贝鲁蒂、罗威纳、弗雷德、DFS免税店。
1999，阿诺特收购了意大利皮革巨头古驰。但多亏了法国亿万富翁弗朗索瓦·皮诺领导的另一家零售和分销公司的帮助，古驰才免于被收购。
经历了这次挫折，LVMH开始大举进军高端手表市场，先后收购了玉宝、彗星、豪雅的部分股份，一跃成为世界第三大手表集团。
此外，LVMH还收购了英国的托马斯粉红衬衫、一些不知名的小化妆品公司、一家拍卖行和法国的迪奎姆酒庄(Chateau d'Yquem)。此外，有传言称，LVMH仍有可能收购乔治·阿玛尼(Giorgio Armani)意大利设计工作室的几个买家之一。
从65438到0999，LVMH集团全年总收入达到82亿美元，比上年增长23%。剔除收购费用，销售额增长约15%。当年的净利润几乎翻了一番，达到6.65亿美元。尽管当时市场弥漫着对亚洲经济衰退的担忧，但在巴黎证券交易所上市的LVMH股价却从65438全面上涨至0999。
除了在奢侈品消费品和时尚产品上的成功，阿诺尔德还对互联网业务情有独钟，他还通过家族控股公司投资了互联网行业。2000年3月，作为第一只在巴黎证券交易所主板上市的互联网股票，* * *为阿诺尔德赚了超过6543.8+0亿美元。他经营的网站Boo.com不幸倒闭，阿诺尔德遭受了一些经济损失，但其他投资的回报非常高。为了将丝芙兰和LVMH推向互联网，阿诺特大胆地建立了sephora.com和Eluxury网站。
2000年初，LVMH收购了移动免税店Cruiseline Services，以扩大其分销网络。此外，它还收购了意大利设计公司埃米利奥普奇的多数股权。
但阿诺特作为品牌管理大师的风格和魅力，应该算是时尚界最吸引人、最有品味的作品了，是被业内普遍看好的罗马奢侈品设计公司芬迪(Fendi)以1999，与意大利政要、时任意大利皮革制品集团Palada负责人的帕特里西奥·贝尔泰利(Patricio Bertelli)合作收购的。
追求芬迪姐妹
芬迪家族的五个姐妹各自拥有家族企业的部分资产。最终，阿诺特赢得了五姐妹的心，主要是因为阿诺特允许芬迪姐妹和公司最受欢迎的设计师卡尔·拉格费尔德享有参与公司业务的权利——这一直是阿诺特收购的一大特色。
商战中的两个对手Arnoldt和Bertelli开始关注这笔交易，但他们赢得了最后的胜利，虽然他们来晚了一步。在完成对芬迪价值85亿美元的收购后，他们还获得了芬迪565，438+0%的控股权，击败了古驰等竞争对手。交易发布的声明称:芬迪姐妹持有公司剩余49%的股份，并将继续在公司担任许多重要职务，如董事长和董事会秘书，负责产品风格、生产规划和对外沟通。
据知情人士透露，最终的决定是由芬迪姐妹和设计师拉格菲尔德一起做出的。比起古驰等其他团队，他们更喜欢阿诺尔德·贝尔泰利的管理团队。芬迪姐妹和拉格斐必须留在公司。“这个家庭必须留在公司，他们的灵感和创造力对公司的发展非常重要。”阿诺尔德说。
Arnoldt从未在Fendi姐妹或Lagerfeld之间划出任何界限，以防止Fendi的产品在风格和概念上与LVMH的其他产品重叠。相反，阿诺特认为这个问题留给芬迪姐妹和设计师本人去思考，他相信对方的审美和判断。他说:“芬迪有着鲜明的品牌个性。与其他品牌如威登或迪奥完全不同。芬迪姐妹和拉格斐都有自己独特的创意和才华，对芬迪的理解深刻而独特。他们自然会按照自己的理解设计开发芬迪产品，维护芬迪一贯的品牌和形象。”
感觉不像宝洁。
阿诺特品牌管理理念的核心思想是给予LVMH旗下所有品牌经理充分的自主权。管理者在自己经营的品牌公司中持有部分股份，从财务收入上来说，这是对他们的一种激励。单个品牌也可以从总公司得到需要的支持。原则上他们对总公司有一定的义务，但可以根据自己的灵感和创意大胆创新地经营自己的品牌。
Arnoldt认为每个品牌都可以像家族企业一样运作。“许多这些知名品牌最初都是由家族企业创立的，由不同的家族经营。虽然这些品牌现在已经是全球最大的奢侈品消费品集团的一员，但是应该让他们保持家族管理的感觉，或许是为了从根本上维持这些品牌的成功运作，而这才是真正的企业管理。每个品牌经理都要像经营自己的品牌一样经营管理，当然可以享有充分的自由。”
“公司的每一个员工都好像是在中型企业工作，自己的生活和公司的一切都是那么息息相关。不要让他们觉得是在大企业工作，比如宝洁...不要有这种感觉。我们的集团完全有能力持续创新和激发灵感，因为我们是世界上最大和最杰出的奢侈品集团，我们可以吸引最优秀的人才、年轻的经理、年轻的艺术家和有才华的设计师。”
然而，在这种完全自主的选择中，一个不可避免的危机是各种业务之间的重叠甚至内部竞争。“当公司计划收购时，它已经考虑并选择了那些尚未涉足的市场，”Arnoldt解释道。“我们与帕拉达联合收购芬迪，是因为我们没有参与这部分市场。因此，在逐步快速完善投资组合的过程中，本集团将尽力避免业务部门之间的直接竞争和业务重叠，并尽力使各子公司的市场定位有所不同。换句话说，如果消费者购买路易威登品牌产品，然后去芬迪消费，就不应该被认为是直接竞争。”
事实上，一些公司试图让一个设计师负责许多品牌产品的设计和风格，并努力做到统一，但在阿诺多特看来，这是错误的。
“这个方法不对。正确的做法应该是让每个品牌都有自己一套独立的创新设计和形象维护人员。我们让各个品牌的运营享有充分的自主权，实行高度去中心化的管理。”Arnoldt认为LVMH品牌本身的价值在于:对于现有的和潜在的员工来说，是一种承诺，是一种激励；对于投资者来说，这意味着信心。
“LVMH是公司品牌，不是产品品牌。路易威登、芬迪、纪梵希、倩碧等知名品牌最初出自同一家集团公司的事实，消费者可能完全不知道，也不感兴趣，但完全没有必要知道。以上品牌应该是完全相互独立的。但从企业的角度来说，以上每个品牌的经营者，包括他们的员工，应该都很清楚:他们属于全球最大的奢侈品消费品集团，这对维护企业的整体形象非常重要。我个人认为，LVMH成功地将自己定位为所有这些大品牌的拥有者，这样的企业形象也是LVMH成功的关键。”