求海尔的详细发展史

张瑞敏，10月5日出生于山东省莱州市，1949，中国科学技术大学工商管理硕士，高级经济师。现任海尔集团总裁、海尔集团党委书记，中共十四大、十五大代表。1996年获得美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”终身荣誉，成为第一位获此殊荣的中国企业家。

1984年，张瑞敏先生担任青岛家用电器工业公司副经理。同年，青岛冰箱总厂担任厂长，是一个亏损147万元的小厂。在短短的十三年时间里，它将这个小厂发展成为1997年销售额达6543.8+0.08亿元的全国特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。

经理形象

海尔集团从名牌起步，靠“联合舰队”发展。集团制定了集团名牌海尔冰箱的一批产品成为中国名牌的总体发展战略。同时还提出了“联合车队”的管理模式，即海尔集团不要做一列火车，车厢越多，车头负担越重。海尔集团应该是联合舰队，各舰战斗力很强，可以独立作战。但大方向和总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时组成新的阵容，参与联合作战，发挥舰队整体优势，克服各种困难。

谁能想到，今天的海尔“联合舰队”曾经只是一个烂摊子。1984年，两个濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂，由时任青岛家用电器公司副经理的张瑞敏任厂长。当这位身高1.80米的山东汉子第一次踏上这个亏损1.47万元，几乎有一半人要被调走的集体企业时，他印象最深的就是车间里臭气熏天的厕所，以至于他上任后制定的第一条规矩就是“车间内任何地方不准随地大小便”。

正是在这样的条件下，张瑞敏审时度势，抓住机遇，带领全体员工无私奉献，追求卓越，创造了中国家电史上的一个又一个辉煌。

想做就要先做。

新成立的青岛冰箱总厂几乎是轻工业部最后一批指定的冰箱生产企业。当时国内冰箱厂商很多，国外产品蜂拥而入。市场上挤满了各种品牌的冰箱，其中不乏“省优”和“部分优”产品。在这种情况下，很难找到出路，在市场上获得一席之地！

以张瑞敏为首的厂领导在分析市场形势时发现，虽然市面上的冰箱品牌很多，但并没有真正的“品牌冰箱”，品牌名称几乎是洋货的代名词。于是，张瑞敏果断提出:“不干，就要争第一，创名牌。”就这样，海尔诞生了“名牌战略”和“争创第一”的竞争理念，并由此确立了质量效益发展之路。

张瑞敏上任不久，就发现该厂生产的76台冰箱不合格。他要求全厂员工轮流参观，并公开宣布，直接负责生产这些产品的人将亲自砸碎这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的铁锤下变成一堆废铁时，张瑞敏流泪了，工人们也流泪了。然后张瑞敏宣布，他和所有的管理人员都将受到处罚。从此，全厂员工认识到一个简单而深刻的道理:质量是企业的生命，生产劣质产品就相当于砸了自己的饭碗。这一新生事物在社会上引起强烈反响，人们一致称赞张瑞敏狠抓质量的决心和处理问题的气魄。从此，“海尔张瑞敏”这个名字在全国消费者心目中占据了相当的地位。

那么，海尔的出路在哪里？张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术，以“高起点”的优势弥补“起步晚”的劣势。他们收集了30家国外厂商的技术资料进行对比，最终决定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。

1985，琴岛-利勃海尔品牌和亚洲第一代四星冰箱投放市场，以高科技和高品质迅速赢得了消费者的信赖。1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐为冰箱品类第一产品(直到1997年，共同排名第一)，并于1988年获得中国冰箱史上第一个全国优秀金奖。此后，各种荣誉接踵而至:中国十大驰名商标(家电行业唯一)、全国质量管理奖(家电行业第一)、中国最畅销国货金桥奖第一名。海尔在家电行业率先通过ISO9001国际认证和美国UL认证、德国VDE认证、加拿大CSA认证等10多项认证，被公认为中国家电第一名牌。

由于海尔产品质量好、信誉高、品牌著名，许多消费者以拥有海尔产品为荣。因此，尽管海尔产品的价格远高于其他品牌的同类产品，但消费者仍然更青睐海尔产品。

今天，在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想的指引下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运作、并购控股、国际化经营，从一个亏损654.38+0.47万元的企业成长为全国性的特大型企业集团。目前，集团产品包括冰箱、冰柜、空调、洗衣机、微波炉等27大类，7000多个规格品种，批量出口欧美、日本等发达国家和地区。1997年，海尔销售收入654.38+008亿元，利润4.3亿元，品牌价值654.38+065.438+08亿元，成为中国家电第一品牌。

海尔集团简介

海尔是中国大陆最大的综合家电制造商，世界10强之一。成立于1984，22年来稳步发展。产品从单一的冰箱发展到包括白、黑家电在内的96大类15100多个规格的产品群，出口到世界上160多个国家和地区。已成为在国内外享有盛誉的大型国际化企业集团。在中国市场，海尔四大主导产品冰箱、冰柜、空调、洗衣机的市场份额高达33%，海外销售收入28亿美元。

海尔的前身是青岛的青岛冰箱总厂。当时工厂已经亏损147万元，濒临倒闭。时任厂长、现任海尔集团总裁的张瑞敏第一次进厂时，震惊地发现，工厂里满是臭气熏天的尿味，工人们四处游荡，无所事事，三五成群的工人取下窗框，生火取暖。张瑞敏上任后的第一个命令就是“禁止在厂内小便”。从这个订单开始，张瑞敏就踏上了打造中国最大家电企业的漫漫长路。我一接手青岛冰箱厂，就把库存的冰箱全部检查一遍，挑出76台有缺陷的冰箱，然后搬到工厂广场，让生产这些冰箱的工人当着全体员工的面，用大锤砸碎他们的成品。当时一台冰箱的价格大概是一个普通工人两个月的工资。这位工人亲手打碎了自己的汗水和泪水，奠定了海尔坚持品质的基础。

海尔集团坚持全面实施国际化战略，通过创建自主品牌进入国际市场，建立了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销和服务网络。目前拥有18个设计中心和10个产业园区(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；中国8家，青岛5家，合肥1家，大连1家，武汉1家)，海外工厂及制造基地22家，营销网点58800个；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15大连锁店的12和美国10大连锁店。在美国和欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标，专门开发了适合当地消费者的家用电器，海外工厂也在全线运作。

海尔总裁张瑞敏

海尔集团的发展历程

海尔的发展过程分为四个阶段:1984 ~ 1990，内向发展阶段；1990 ~ 1996，出口阶段；1996 ~ 1998，海外投资阶段(投资印尼等地)；1999后，本地化阶段(美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。

* 1984 ~ 1990，向内发展阶段。

海尔的“走出去”靠的是一条渐进式的道路，即在逐渐取得国内市场领先地位的基础上，开始推进国际化。所以在这个阶段，海尔首先是靠创新产品在国内市场树立海尔的品牌形象。

张瑞敏走访四川当地市场，有用户告诉他，海尔的洗衣机不好用，经常卡。原来四川很多农民都是用洗衣机洗红薯，所以泥沙和树根经常堵塞洗衣机的出水口。张瑞敏把这个问题带回海尔总部，大家都当笑话，但张瑞敏很认真地说，“用户的问题是我们的话题。海尔的R&D部门因此发明了一种专门用来洗红薯的“红薯”洗衣机。这种定制的动作给海尔留下了深刻的印象，也开启了海尔定制电器营销的新时代。

* 1990 ~ 1996，出口阶段。

从65438到0990，海尔冰箱开始出口德国和美国市场。为了说服挑剔的德国人进入德国市场，商标被撕掉的海尔冰箱与德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行选择。经过严格的考察和试用，经销商选择了海尔冰箱，于是海尔拿到了2万台冰箱的订单，开启了海尔走向国际市场的道路。拉开了海尔产品进军海外市场的序幕。经过九年的努力，海尔的营销国际化取得了丰硕的成果:冰箱、冰柜、空调、洗衣机远销美国、日本、澳大利亚、欧洲、东南亚、中东、拉美等87个国家和地区。海尔的冰箱、空调、洗衣机生产技术还出口到印尼、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫、西班牙。在海外销售过程中，主要依靠国外特许经销商设立营销网点，建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得国际声誉。

* 1996 ~ 1998，海外投资阶段。

自1996海尔首次海外投资，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立。海尔的冰箱、空调、洗衣机生产技术也输出到印尼、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫、西班牙，还在印尼、马来西亚、南斯拉夫、伊朗、美国投资设厂。

* 1999之后，本地化阶段。

1999年4月，海尔集团在美国成为第一个“三位一体本土化”的海外海尔，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡罗来纳州，因地制宜发展成为本土化的世界知名品牌。海尔“走出去”的成功与以下因素密切相关:长期将国际市场的开发作为营销的战略部分，跟踪国际技术和产品信息的变化，坚持高质量，以创造世界知名品牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术和新产品，进行技术创新和产品创新，致力于实施本土化战略，等等。

海尔公司的国际化历程

制定三个1/3”国际化战略。

走出去的战略构想形成后，海尔在改革之初就树立了远大的志向，海尔的最终定位目标是打造一个国际化的海尔。中国海尔是国际海尔的一小块，它将包括美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等主要领地。

为了实现这一目标，海尔提出了“三个1/3”战略，即三分之一国内生产，三分之一国内销售；国内生产的三分之一出口国外；最后三分之一是在海外建厂，销往海外。实施这一国际化战略的三个原则是:坚持外向型品牌创建；出口品牌创建，首先是质量；先易后难，先进入发达国家，再进入发展中国家。

在实施这一战略的过程中，努力是肯定的，海尔将凭借这一战略开创一条独特的道路。海尔在产品走向国际的同时，也有自己的原则:第一产品是进口的，有自己没有的优势；第二个产品是中国制造的，所以我们可以设计自己的产品来提高质量。三是出口，将输出扩大化、标准化，输出到各地；第四套在国外当地生产，以降低成本。

在品牌上，他们也分三步走。第一步，走出去，进入国外主流国家和市场。第二步叫走进去，走进国外主流渠道，销售主流产品。第三步叫往上走，也就是成为真正的本土主流品牌。

出口许可的播种阶段

海尔已经在国际市场上初步建立了声誉。海尔已经进入国际化战略的生根阶段，通过产品设计、制造、营销的本土化战略，牢牢扎根海外市场。

美国是世界家电制造业排名第一的国家，也是家电消费大国之一。要成为世界级家电的知名品牌，就要扎根美国。所以在走出去的前期，海尔先在洛杉矶和硅谷建立了设计中心，在纽约成立了贸易公司，打造海尔的知名度。

“三位一体”:本地设计、本地制造和本地销售。

1999年4月，家电行业知名的海尔在美国南卡罗来纳州设厂，代表了在中美两国都有很大影响的轰动事件。与其他公司不同的是，海尔使用的是当地的资源和人力，这使得其他公司很难认同和跟进。2000年3月，美国制造的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。美国AHAM调查结果显示，在239-280升冰箱市场，海尔冰箱成功占据了35%的美国市场份额，这是海尔的必经之路。

海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克专程参观了南卡罗来纳州工厂，并表示海尔品牌在美国已经创造了很高的知名度，但这是建立在走出国门的基础上的。对南卡罗来纳州工厂的投资将提升海尔品牌在美国的影响力。有了南卡罗来纳州工厂的支持，市场拓展会更加有力，因为美国消费者会认为这是自己的产品，自己的品牌。

的确，不出所料，美的几乎认为海尔是自己的家电品牌，信任度体现在销售表上。

在海外投资建厂

为了更彻底地实施国际化战略，海尔通过海外投资建厂后，新增了三个中心。

一、信息中心。在美国有规定，投资当地工厂后可以加入当地的协会，比如美国的AHAM、CEA协会，也就是说公司有参与当地行业标准制定的资格，可以了解当地的行业动态和竞争对手信息。同时因为是美国制造，所以有资格和本土知名品牌公平竞争。

第二，设计中心。海尔的海外经营思路是根据当地消费者的要求进行设计，通过当地的设计和当地的生产，以第一速度将用户的需求转化为用户满意的产品。在美国，海尔优先推出达到能耗星级标准2001的品牌之一。在环保的标准下，提升了海尔的品牌美誉度，也促进了其他地区的出口和国内市场的市场开拓。

第三，资源中心。通过当地工厂掌握当地优势供应商资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。目前世界500强中有40多家公司为海尔提供零部件支持。

跨国并购突破欧洲阵地

欧洲是世界上的家电王国，世界上许多著名的家电制造商都位于欧洲，以精致和高品质而闻名。因此，突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。

2001年7月，海尔集团收购意大利一家冰箱厂。

与在美国建厂的方式不同，海尔在意大利合并了一家工厂做冰箱，成立了海尔意大利电器有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，共享当地文化的原厂，把原来不好的家电全部换成海尔生产的，塑造了与欧美知名品牌平等的先进水平。这是继美国之后，海尔在发达国家本土化战略的又一伟大壮举，也是海尔实施国际知名品牌的又一成功标志和新里程碑。工厂当月投产，产品质量和产量达到历史最高水平。

采用M&A模式使海尔如虎添翼，同时在开拓国际市场方面有三大优势。第一，快速进入当地市场。2001年，海尔冰箱在欧洲的销售额超过6000万美元。在此基础上，建立本土化的制造中心就显得尤为必要，实施兼并战略可以快速满足市场需求。第二，最短时间整合本地化资源。成功掌握了原材料设备采购网络资源、人力资源、技术资源、外部公关资源，企业发展软硬环境迅速建立。第三，技术性贸易壁垒已经消除。欧洲国家对亚洲产品设置了产品认证、关税等技术性贸易壁垒，本地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场没有障碍。

巩固“三融一创”地位

海尔在海外逐渐播种、萌芽、成长后，进一步推广“三融合、一创新”理念，全面巩固海外市场地位。

“三融一创”，即通过融资、智力、文化，

打造本土名牌也是国际化海尔的终极体现。只有这样，才能提前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。

文化融合对实施本土化战略至关重要。两种文化很难融合，但本质上，创新思想是可以融合的。海尔通过经营理念和企业精神，逐渐实现了海尔文化与本土文化的融合。在美国的工厂里，随处可见和中国海尔一样的管理理念，但方法灵活多样，更富有美国文化。班前会制度，6S优质典型评比，评选优秀海尔员工的活动，让美的海尔员工既觉得新奇，又觉得有活力。这种充满激情的管理方式形成了美国海尔员工赶学习的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的成绩。

目前，海尔通过全面实施国际化战略，建立了具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销和服务网络。集团拥有15个工业园区，30个海外工厂和制造基地，8个海外设计中心和58800个营销网点。

永远的世界自主品牌

事实证明，海尔的收获并非来自工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运营。海尔集团通过本土化的名牌运营获得了更多的用户资源，海尔的订单增加了很多。有了订单，海尔的海外发展将不再需要完全依靠自己投资在世界各地设厂，也不再需要经过海尔工厂之手。通过品牌背书，海尔可以进入500强企业，销售永恒的产品。去年，海尔停止投资设厂，将代工交给海尔国际合作工厂。现在海尔不再卖产品，而是卖世界级品牌。

只有创新和突破。

国际化的成功给海尔带来了知名度和产品保证。现阶段，海尔遇到了瓶颈。他们清楚地知道，海尔的核心竞争力在于不断创新。只有创新才能领先竞争对手一步，保持领先、不可替代、难以模仿的竞争优势。海尔的国际版图已经到了一定的程度，只有不断的创新和突破，才能达到海尔的巅峰。

海尔的国际营销活动

2006年以来，为适应全球经济一体化的形势，海尔进入了发展创新的第四个阶段:继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后的全球品牌战略阶段。

国际化战略与全球化战略的区别在于，国际化战略立足中国，辐射全球；全球品牌战略是在每个国家的市场创造一个本土化的海尔品牌。

海尔实施全球品牌战略要解决的问题是:提高产品的竞争力和企业运营的竞争力。与供应商、客户、用户实现共赢利润。从单一文化向多元文化转变，实现海尔的可持续发展。

从这一系列的创新战略到现在，也意味着海尔在实施国际化战略的时候，实际上已经把企业带入了国际化的领域！为了进一步说明海尔集团的国际营销活动，我们决定用正文第五节提到的“价值链”和“整合应对框架”来阐述和分析海尔集团的国际营销活动。

价值链分析

价值链由一系列价值创造活动组成，包括制造、营销、分销和售后服务等初级活动，以及公司基本建设(厂房建设)、人力资源管理、研发和材料采购等支持活动。

“先市场，后工厂”和“先订单，后商品”是海尔的经营理念。有了本地工厂，制造、采购、营销、信息流通更加便捷，海尔的开发区工业园立体信息库就实现了他们的理念。采购的商品和原材料不应滞留库存或仓库，而应采购用于生产；生产出来的产品应该直接送到用户手中，而不是放在仓库里！这两个特点体现为“一级三网”:信息化、网络化；“一流”是订单信息流，企业内部的所有信息都要围绕订单流动；网络是全球供应网络、全球分销网络和计算机管理网络，是物流的基础和支撑。全国有42个配送中心，能及时送到用户手中。

上面的图表可以清楚地说明海尔集团的价值链(市场链)。

在海尔的市场链流程图中，第一个大圈是全球供应商资源。通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，次级供应商也可以满足客户的需求。物流整合全集团资源，寻找最佳供应商。另一大圈是包括ODM和OEM在内的产品制造部门，第三大圈是全球用户的资源，寻求有价值的订单。其实购买与否取决于第三圈是否拿到订单。原来职能关系的部门都变成了市场关系，比如设计，全面质量管理等等，都是直接为用户服务的。

在企业外部，从纵向来看，上游是供应商，下游是客户。现在供应商整合联合，满足用户需求。最重要的是他有没有能力参与产品的前端设计。没有这个能力，供应的商品就不会好。我可以给你我的新产品。你必须设计一个能提高产品性能的电机。我也可以给你更高的价格。

下游商家的主要渠道有:国外大连锁、沃尔玛、家乐福，以及国内的连锁、家电加盟连锁、商场、海尔自己的专卖店。不同的渠道有不同的客户群体，海尔和供应商联合起来，打造符合用户需求的产品。

海尔在海外建立了技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化模式。目前，它已经在美国、欧洲、中东和东南亚三位一体本地化海尔。

集成响应架构

“国内生产国内销售三分之一，国内生产海外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一”是海尔的“三三制”理念。由此可见，即使海尔走向国际，其营销活动包括制造、生产、基础研究和应用研究仍以本土化为主，以国内制造和生产为主，海外制造和生产为次比例，基础研究为国内。但R&D可以通过信息同步功能进行全球整合，相关的应用研究集中在当地的研究中心，可以与当地的经销商和制造商合作开发符合当地消费需求的产品，因此可以应对当地的压力。

然后我们再进一步分析海尔的营销策略，因为他们是有订单后才开始采购生产的，所以产品主要是基于消费者的需求，所以可以响应当地；在广告策略上，他们坚持“思想的全球化和行动的本土化”，从他们的广告口号就可以看出来。海尔在美国的广告口号是得天下者得其所，在欧洲用的是海尔和higher，充分体现了海尔的本土化。所以广告在全球范围内基本都是标准化的，有的是因地制宜的修正，采用中庸策略；海尔“不打价格战”的策略相信很多人已经略知一二了，是的！海尔集团生产的所有产品都是同一个价格，绝不会因为当地价格或国情而出现价格波动，也不会因为同类产品竞争而与竞争对手发生价格战，因此其定价的全球整合能力较高，因地制宜的能力相对较低；在推广和分销方面，将根据当地市场情况进行修改。