企业采用多品牌战略的主要原因是什么？

如果你仔细盘点一下医药行业，你会发现行业内大部分药企都有这种情况:大量产品或品牌处于闲置状态或不作为。对于一个拥有几十个甚至上百个产品批号的药企来说，能够维持公司日常运转或者为公司带来巨额利润的产品可能只有一个或者几个，能够在市场上有知名度的也只有一个或者几个品牌。哈药、Xi安杨森、五台集团等哪些知名药企不是？其实这种多品牌闲置或不作为的行业出现的不止医药行业，只是医药行业更特殊，更严重，更有代表性。这也验证了80/20法则，企业80%的利润是由20%的产品或品牌创造的。经营业绩似乎与企业拥有的产品和品牌数量不成正比。产品或品牌的过度发展对企业来说未必是锦上添花，尤其是多品牌经营给很多企业带来了巨大的成本、压力和风险。很多品种和品牌齐头并进是常事，但不是每个产品和品牌都能在市场上“一个萝卜一个坑”，也不是每个品牌都大而出名，这几乎是绝对的规律。所以企业一定要分清哪些品牌和产品能给企业带来效益，哪些是眼前效益，哪些是长远效益。这应该是一个战略和全局的思考。可悲的是，仍有很多企业在品牌运营中，不分主次，省品牌、省品种，使得企业疲于奔命。把80%的资源花在20%的优势品牌和产品的建设上，绝对是明智的企业，而“眉毛胡子一把抓”让企业资源配置平均化，让优势品牌和产品无法倾斜，失去快速成长的机会。那么，企业应该如何认识多品牌战略呢？运营多品牌战略需要遵循哪些运营规则？孩子多的企业未必有多品牌的福气，采取多品牌战略。一开始他们面临的是巨大的品牌管理成本，同时也有很大的品牌风险，还有家族品牌战略。更准确地说，家族品牌战略属于多品牌范畴，其构成模式为“企业名称(母品牌)+品牌(子品牌)+产品名称”，如海尔小奇迹洗衣机、海尔健康元帅空调、海尔王子冰箱，产品品牌家族由“小奇迹”、“健康元帅”、“王子”组成。品牌就像企业的儿子。企业因为儿子有更多疲惫的母亲而对品牌感到厌倦的情况并不少见。这叫“多子不孝”。如果单纯的认为增加品牌储备就是在积累财富，忽略了品牌流行起来之前只是产品名称或者商标。品牌的数量并不是企业竞争优势的体现，尤其是那些没有“质量”的品牌，虽然品牌是企业核心竞争力的构成因素。对于企业多品牌战略态势的形成，主要有几种情况:一是企业形成“品牌成瘾”，热衷于推出新品牌。很多企业喜欢不断推出新产品、新品牌，这是一种非理性的品牌运营。企业的初衷和愿望可能是好的，但容易犯“贪多嚼不烂”这种简单通俗的错误。同时也会犯“画蛇添足”的错误，使现有的品牌资源得不到挖掘、整合和利用；二是企业并购扩张中形成的多品牌格局。有时候多品牌是企业面对市场的无奈选择。以新希望集团为例。自2001 1 1控股四川阳平乳业以来，共控股11乳企，现拥有10多个品牌，但多为区域品牌，品牌数量在。这对全国市场整体运营极为不利，品牌资源和产品资源难以整合；三是市场细分背景下形成的多品牌格局。多品牌战略或家族品牌战略有时是企业为主动适应市场而制定的品牌战略。品牌存在的基础是市场细分，或目标群体，或区域市场，或渠道类型...比如科龙空调，2002年有科龙和华宝两个品牌。科龙品牌负责专注中高端空调市场，华宝则守着中端市场入口，阻击三线品牌。作为品牌战略，科龙在2002年取得了良好的销售业绩，进入2003年后，针对中低收入的低端市场推出了“科本”品牌，构建多层次的品牌金字塔。所以很容易在主观或客观条件下“孵化”多品牌战略。至于多品牌战略的“弊端”，并不可怕。可怕的是如何管理品牌，如何根据市场加减品牌。为了说明问题，我们不妨将品牌分为几类:高利润品牌、盈利品牌、低利润品牌、零利润品牌、亏损品牌、闲置品牌等。，这些构成了企业品牌线的宽度，而这些品牌的延伸(家族品牌、联合品牌等。)构成了品牌线的深度，太宽太深都不好管理。事实上，采取多品牌战略的企业中的品牌可以按照上述分类“对号入座”，每个品牌都会找到自己的位置，只要企业愿意对品牌进行充分的研究、评估和衡量。多品牌战略本身没有问题，但错误可能在于品牌管理的理念和方法，没有对品牌进行动态的、分层次的管理，这可能是多品牌管理的“病源”。多品牌管理，请参考以下管理建议:采用多品牌战略，要求企业达到一定的实力水平，拥有充足的资源，传闻中的“必须拥有2亿元资产”可以忽略；

多品牌强调定位差异化，尽可能预防和避免品牌冲突；

需要成立专门的品牌管理机构，比如品牌管理团队；

区分次重点品牌，把握主品牌，采取分级管理；

妥善处理品牌危机，避免连锁效应，克服多品牌劣势；

不要主观延长品牌寿命，要尊重品牌市场规律。意味着企业会有更高的品牌管理成本和费用，但要看这些成本和费用能否换来更大的产出。当然，这个产出要服务于企业的长期发展战略和企业的微观效益(市场份额和利润)。当一个企业有了相当的实力，需要完成产品外包或品牌外包，满足客观的市场细分，就需要增加品牌，增加品牌。同时不反对“品牌”储备，可以是衍生的“品牌”(主要是为了维权)，也可以是被认为对企业未来经营有价值的“品牌”，既能防止竞争对手窃取，又能满足企业未来的迫切需求。需要强调的是，这里的“品牌”不是真正的品牌，也不是注册商标，更不是产品名称。品牌只有与具体产品相结合，并在市场上推广，才有实际意义。

增加品牌也是企业品牌扩张的一个方面，不同于品牌延伸。品牌扩张是市场扩张战略的一个层面，增加品牌是品牌扩张战略的一个重要操作层面。什么情况下需要增加品牌？一是推出新品牌与竞争对手竞争(如应对价格战)，即推出低端品牌，保持原有品牌形象；二是针对特定的销售渠道推出特定的渠道品牌；三是根据不同区域市场推出的区域品牌；四是针对不同的目标消费者推出品牌；五是针对新行业、新产品推出品牌；第六，产品还有生命力，品牌已经超龄。品牌加法的关键是找到品牌阵营中的弱势地位，确认这个弱势地位确实需要新的品牌来支撑。让我们领略一下跨国公司的多品牌战略:2003年，欧莱雅收购了小护士和羽西两个国内知名品牌，完美补充了欧莱雅的产品系列，加速了进入中国大众护肤市场的进程。这一次，欧莱雅中国区总裁paolo gasparrini终于在中国实施了八年的“金字塔战略”。不同于很多化妆品集团，欧莱雅拥有全方位的品牌和产品结构，在中国也是如此。paolo gasparrini将这种策略称为“金字塔策略”。目前欧莱雅在中国的产品和品牌从下到上有:兰蔻、碧欧泉是前几名；中高端有巍子、理肤泉；大众消费品包括巴黎欧莱雅、美宝莲和卡尼尔。但对于中国这个消费能力不高的市场来说，欧莱雅的低端品牌只是中国部分女性的选择。真正占据大部分中低端市场的是本土大宝和小护士。对于欧莱雅来说，小护士确实是欧莱雅快速进入中国大众护肤市场的捷径。自1997进入中国以来，欧莱雅集团向中国市场输出了10品牌，金字塔顶端是兰蔻、碧欧泉、科罗娜，中间是薇姿、理肤泉、欧莱雅、塔斯社，底端是巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。现在，在底部的是新获得的小护士。同时，其收购的羽西是一个定位比小护士略高的品牌，但也是中低端市场的主力品牌之一。欧莱雅集团收购，瞄准大众消费品市场。到目前为止，欧莱雅在中国拥有65，438+02个品牌，构建了品牌金字塔。对于增加新品牌，建议参考品牌增加的“规律”:如何增加品牌要结合企业的发展战略；

挖掘现有品牌的潜力，现有品牌能解决问题就不要轻易增加；

在现有品牌没有做好的前提下，不要轻易添加新品牌；

添加的新品牌应与原品牌相区别，具有良好的互补性；

与优秀品牌加盟成为“联合品牌”，有时事半功倍；

品牌文化是一个很难的问题，是便宜还是容易把别人的品牌拿来；

当企业品牌数量达到6-8个时，达到品牌数量的警戒线。我们知道企业发展的战略主要有三种:低成本战略、差异化战略和集中化战略。对于中心化战略来说，包括了行业、品牌、产品的“中心化”，那么这三个“中心化”怎么理解呢？企业发展重在优势产业，品牌经营重在优势品牌，产品营销重在优势产品。这意味着那些商业价值低、潜力有限的品牌将面临被“切割”出企业品牌阵营的命运。企业向企业内部优势品牌倾斜资源是必然的，资源集中是品牌集中的助推器。品牌作为企业资产，也应该遵守市场规则，优胜劣汰。白酒巨头五粮液通过自产自销和为其他企业代工的方式，将子品牌过度多元化，导致子品牌超过200个。在遭遇个别子品牌带来的负面冲击后，开始砍掉可能影响全局的子品牌；再者，中国联通各分公司的运营中产生了很多区域性的本土品牌。2004年，中国联通把减少本土品牌作为品牌管理的一个重点。跨国公司也开始削减品牌。2003年，松下在全球范围内停止“国民”，只保留一个品牌“松下”。主要原因是两个品牌没有太大区别。如果他们继续维护下去，两个品牌的竞争就会发生，同时也会带来极大的资源浪费。多品牌企业减少品牌是一个好兆头，是企业管理合理化的重要体现。品牌收缩战略是市场收缩战略的一个层面，品牌缩减是品牌收缩战略的一个重要操作层面。下面通过图解分析一下市场收缩策略的构成:其实很多大企业都被多品牌经营困扰过。比如APP(广金纸业)，作为国际知名的纸业公司，在中国有5个工厂，25个品牌，平均每个企业5个品牌，而且都是中国本土品牌，与APP整体品牌无关。公司意识到同一产品的品牌重复建设，增加了营销费用和成本，未能充分发挥集团的品牌优势，甚至造成自有品牌的内讧。品牌管理问题让领导层苦不堪言。似乎在玩够了品牌经营，饱受多品牌负面影响后，品牌“裁员”成为很多企业亟待解决的问题。那么，什么情况下应该做品牌减法呢？第一，作为品牌载体，产品没有市场竞争力，品牌没有优势产品支撑；第二，当品牌遭遇严重危机时，品牌形象企业没有能力重建或重塑；三是企业内部品牌过度重复定位，内部产品相互冲击，抢夺市场；第四，当品牌阵营中的一个品牌影响到品牌阵营中其他品牌的生存和发展...品牌阵营如何「裁员」？一是通过转让企业间接转让品牌；二是企业直接宣布品牌退出市场；第三，企业放弃使用一个品牌，出租出去；四是将品牌作为资产拍卖或有条件转让；第五，整合现有品牌，形成更具竞争力的品牌。虽然品牌减少可能会有负面影响，但要知道这种负面影响是暂时的，是可以消除的，弱势品牌对企业的负担是致命的。所以品牌减法要大胆大胆，不要犹豫，不要抛弃这种无形资产。对于品牌减法，建议参考以下品牌减法法则:要顺应市场趋势，必须让一个没有生命力的品牌退出市场

品牌是企业资产，在退出市场之前要进行评估(包括价值和潜力)。

更多情况下，不是简单的砍品牌，而是整合品牌；

被还原的品牌要考虑它的“归宿”(比如出租、转让、出售)；

对于品牌中的“害群之马”，要坚决与之一刀两断，清退队伍；

要找一个好的机会，一个合适的借口，切割品牌，自然过渡。品牌如“羊”，企业如品牌的“牧羊人”，经营企业如放羊。但是，如果这群“羊”中有体弱多病的人，就会影响“羊”群体的旅程，或者说企业的整体进程。这时候，最好的办法就是卖掉或杀掉那些体弱多病、行动迟缓的“羊”，以便轻装上阵，赶上“羊”群快速到达目的地。当然，这样的情况更多。市场需求的不是一种羊，因为有的羊专注于产肉，有的专注于产毛...还需要其他种类的羊，所以牧羊人不得不通过自己培育或购买新的羊来不断满足市场需求。“一只羊被赶，两只羊被放。”看来《牧羊经》和《品牌管理经》不无关系。关于“加”和“减”的把握，做牧羊人和做品牌经理，在外表和精神上是相似的，有着相似的规律。