李宁品牌运动系列怎么样？

1990 -1992创始阶段

1993 -1995高速发展阶段

1996 -1998业务调整阶段

1999 -2001二次开发阶段

2002年后，品牌重建，战略导入专业发展阶段。

李宁公司是中国典型的自下而上的公司，其发展战略来源于战术的成功。然而，这一过程一波三折，受到许多发展条件的限制。

2002年底，李宁公司开始将体育专业化的发展战略引入公司。随着专业化发展战略的引入，李宁迅速打破了自1997以来营业额一直徘徊在7亿元左右的局面:2003年达到1276万元，2004年达到1878万元，2005年有望突破20亿元。“李宁”是如何演绎这个传奇的？

李宁公司是中国改革开放20多年来民营企业成长轨迹的典型代表。

中国广阔的市场机会，运气，缺乏策略，模仿，头部的力量，被中国市场无节制的往前推的诱惑，发展中无数的问题再也无法跨越某个数字销售的增长门槛等等。，都是中国大部分民营企业在成长过程中所具有的特征，在李宁公司的早期快速成长中无一例外都经历过。但是，李宁公司并不像大多数私企那样在黎明前的黑暗中疲惫不堪，被无数的问题包围着。突破成长瓶颈的李宁公司于2004年在中国证券交易所主板成功上市，成为首家在海外上市的体育用品企业。2005年，其中期财务报告超过1，654，380+0亿元。李宁公司是如何开始上演这出“好戏”的？

李宁公司快乐而痛苦地前进。

和国内其他很多民营企业最不一样的是，李宁体育用品有限公司在1990成立的时候，就有了相当的知名度。在很多人眼里，“李宁”不仅仅是一个商标名，更是承载着一代人强国梦的“体操王子”:他获得了106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25名运动员之一，与乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁这个名字，在一定程度上促进了李宁公司前期的快速发展，让李宁公司在体育用品市场有了展手脚的机会。也正是这个名字给李宁公司的品牌打上了如此深刻的烙印，以至于李宁公司不得不做出相当大的努力来确定后期削弱这种影响力的品牌战略。

上世纪90年代初，严格来说，中国还没有完全实行市场经济体制。那时，中国市场仍然需要比供应市场更多的东西。在体育用品市场，没有知名品牌占领市场，市场上的产品质量不稳定。刚刚开始致富的中国人已经开始追求更好的生活。

李宁公司就是在这种市场环境下进入市场并迅速成长起来的。对于李宁公司的发展，我们今天经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”这些企业发展必须涉及的词汇，在当时是提不出来的，也没有人能理解这些词汇是什么。

当时，中国市场广阔的机会决定了大多数企业在发展中奉行“机会战略”。当时的李宁公司和国内大部分民营企业一样，有很好的机制和初期发展资金，一切都在按照传统的商业思维运行。公司的发展远远谈不上积极战略。李宁公司根据李宁自身的品牌和影响力，只是觉得会有非常好的机会进入空白的体育用品市场。的确，虽然没有明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，但李宁公司在体育用品市场已经发展得很好了。

里斯和特劳特在他们的著作《营销革命》中说:“在经济高速增长的时代，日本公司通过生产与竞争对手相似的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜。”和日本经济的发展环境一样，在市场提供的机遇的驱动下，李宁公司前期所做的一切都是为市场生产质量更好、方面更多的产品，然后不断扩大遍布全国的经销网络，将产品提供给更多地域的人使用。只要生产出来的产品能卖出去，公司根本不在乎产品真正在哪里流通，价格是多少？机遇带来的企业快速成长，让李宁公司根本忽略了这些管理问题的细节和管理能力。

机会战略也让李宁公司难以抗拒发展的诱惑。原本只生产运动服装的李宁公司不可避免地走向多元化。李宁公司曾经生产李宁牌西服甚至生产李宁系列皮具，进入非体育用品市场领域。这种没有主动战略、发展眼光和方向感的品牌意识，让李宁公司后来尝到了苦果。

“李宁”的这种迷失方向还表现在，在2002年之前的12年间，公司的广告主题诉求换了8次。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”再到“我运动存在”“运动之美为世人所享”“卓越来自本色”等等。“优秀，源于本色”的广告也邀请了曲颖作为形象代言人。这则与体育形象无关的广告，进一步说明“李宁”仍然没有为自己的品牌做出明确的定位，“机会战略”仍然主导着李宁公司的发展。

事实上，1995年，李宁公司进行了组织架构调整，成立了“李宁体育用品集团”。并且在同年举办的中国体育用品博览会上，“李宁”占到了总成交额的一半以上。这一战术举措使李宁在中国体育用品行业确立了领先地位。但遗憾的是，李宁公司此时并没有通过战术上的成功来集中自身的资源，引入并确立其发展体育用品市场的专业战略定位。但今天看来，在1995的中国市场，中国企业的整体集群环境和整体管理能力决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从自己的战术行动上提出自己的发展战略。本来李宁公司有可能成长为今天联想、TCL那样的国内知名大型公司。但是，由于战略上的失误，李宁公司后来并没有取得很大的进展。

【提示】:大众汽车在进入美国市场时，找到了一个可行的战术——“小型车”的缺口，并由此推出了甲壳虫，大获成功。但大众并没有将这种“小车”战术转化为战略，继续推出一贯的战术活动来对抗美系车，使得日系车成功占领了美国65，438+0/3的市场份额。

错过了这个战略机遇，导致李宁公司在接下来的七年里徘徊不前。这种混乱似乎可以从“李宁”的广告诉求中看出，这些诉求与这一时期的变化无关，战术也没有保持一致。

在李宁公司自身发展材料的描述上，有这样的描述:“1993-1995，高速发展阶段，1996-1998，业务调整阶段”。事实上，由于在发展中缺乏战略方向感，李宁公司已经触及了成长的天花板。

1996年，李宁公司实现历史最高销售收入6.7亿元。当时李宁公司的梦想是1998年达到1亿，2000年达到20亿。然而事情并没有像李宁公司预期的那样发展。而是在1997处增长戛然而止。此后直到2001，李宁公司的销售收入一直徘徊在7亿左右。当然有金融风暴的影响，但更根本的原因是战略的缺失。

虽然在此期间，李宁在中国的体育用品市场仍然排名第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国的销售额之和。但是市场环境每年都在发生巨大的变化，而且这种变化的步伐也在逐年加快。这时候竞争对手开始在市场上发力，包括阿迪达斯和耐克，然后是以安踏为首的晋江体育用品军团。李宁公司被围在中间。不进则退。

没有明确的公司品牌定位，战术上的分散和运营的结果，使得李宁品牌在消费者心目中徘徊在“专业”和“休闲”之间，以至于华尔街日报曾将李宁品牌称为休闲和运动之间的“第25个孩子”。

这个时候，李宁公司的所有人都已经感觉到，某种接近邪恶影响的东西正在阻止公司的效率再次继续增长。这是什么？公司不可能一下子全看到。

2001年，为李宁公司服务多年的老将张志勇成为该公司的首席执行官。在引入专业营销公司对李宁品牌进行调查后，张开始对李宁公司进行为期三年的一系列改革。

张志勇发现，在这个时候，李宁品牌，与耐克和阿迪达斯相比，在北京、上海和广州等一流城市卖得很好。但由于多年前批发渠道对李宁品牌的影响，以及“李宁”经营方向不明确，李宁品牌一直面临老化，品牌形象似乎与李宁公司当初刻意打造的有些不同。

专业公司的调查报告很快摆在了张志勇面前，总的结论是:

1.李宁品牌的目标消费者不明确。李宁公司管理层针对的目标消费者是:年龄在14-28之间，以学生为主，大中城市，热爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。但真正购买李宁品牌体育用品的核心消费者年龄在18-45岁之间，居住在二级城市，收入中等，并不是“体育用品重度消费者”。

2.这个品牌有被遗忘的危险。品牌忠诚度高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的一代。年轻一代不知道李宁是谁，李宁品牌对新生代追求的时尚无动于衷。

3.品牌个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁品牌的个性是与李宁自身形象相连的，是“亲和力、民族性、运动性、荣誉性”，而不是李宁公司近年来着力打造的“年轻时尚”的品牌个性。

李宁品牌的产品线不断扩大，很难知道他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会让消费者搞不清楚“李宁品牌”是什么概念。

张很惊讶。他没想到，李宁的品牌和目标设定的差距已经到了这样一个地步。张觉得必须建立一个机构来负责品牌的整体规划。但人才从何而来？体育行业很多从业者经验丰富，没有李宁公司需要的这种人才。因此，公司必须引进外国品牌经理。2001至10，李宁公司成立市场部、销售部、运营支持部等营销部门，负责李宁品牌重塑。

几个月后，李宁公司开始在电视上播放一则一分钟的新广告。广告表达的意思是:在年轻有活力的人面前，一切外在的限制都存在，一切都刚刚开始，一切都可以从零开始创造。“一切皆有可能！”。这则广告以生动的画面，强烈地向受众暗示了一种价值承诺:拥有李宁品牌产品，不仅是一种生活用品，更是一种生活品质。这个新口号一直沿用到今天，这个冲击口号其实比阿迪达斯的“没有什么是不可能的”还要早，但外界往往认为“李宁”是在模仿阿迪达斯。

这个不寻常的广告战术动作，这个不寻常的一分钟，开启了李宁对李宁品牌价值的重新思考和承诺，也正是这个不寻常的广告战术动作，让李宁后来把握住了自己的战略。

但此时距离李宁探索发现公司战略，使李宁采取专业化发展战略还有很长的路要走。这段时间的距离是如此的关键。这期间发生的很多变化，往往是很多民营企业力所不及的。不过“李宁”还是挺稳重的，自信满满。

“李宁”革命的方法

当张志勇成为公司的首席执行官时，在他发现的所有问题中，最重要的一个是解决公司发展中的人力资源问题。只要解决了人力资源问题，所有其他问题，比如公司的管理问题、公司的营销问题和战略问题，似乎很快就能解决。

人的问题，大多是在面临变革的私企遇到的。企业引进人才让企业变革，此时不是“东风压倒西风”，就是“西风压倒东风”，新旧势力之间往往会发生激烈的冲突。冲突的结果是，无论外籍职业经理人最终能否在企业安家落户，都会对企业的发展造成一定的危害。但在李宁公司，这些似乎离他们很远，人事问题似乎解决得相当顺利。

早在1997，李宁本人就在公司明确表示，高层领导的亲属(包括他本人)全部离职。他本人明确表示，不希望因为亲属关系影响公司的现代化进程和股份制改革进程。正是李宁的决心，让张志勇在2001让一批不适合公司发展的老人离开公司和重要岗位，阻力小了很多。本尼路的、可口可乐的许等第一批职业经理人，很快在营销总监、营销经理的岗位上发挥了应有的作用。2004年2月，在公司整体专业化战略推进的时候，从P&G落马到李宁公司担任副总经理的武先勇已经非常顺利地适应了李宁公司的发展环境。在人事处理问题上，很多民营企业很难跨过过去的坎，“李宁”成功跨过了。

此时，虽然李宁公司在发展中并不缺乏资金，但为了提高管理能力，准备在香港上市，李宁公司采取了独特的策略。5438年6月+2003年10月，新加坡政府投资公司TETRAD和中国国际金融公司旗下的CDH基金公司进入李宁公司，进入董事会。“李宁”通过介绍这两家战略合作伙伴进入公司，最重要的是将这两家公司的先进管理理念引入公司。这种一石二鸟的大方策略，可以有效解决公司发展中的管理问题，这是很多其他私企往往想不到或者做不到的。

此外，李宁公司聘请李奥·贝纳广告公司作为“李宁”和新华信的品牌发展顾问，为公司建立规范、专业的绩效管理体系。

最重要的变化是，从2002年开始，李宁公司请IBM为公司做战略咨询。在IBM的介入和帮助下，李宁公司对“李宁”历史上的业务优势、产业环境和战术成功的分析，使公司迅速明确了公司的发展方向，确立了公司的愿景和目标，并在IBM的帮助下，确立了“李宁”的战略减法，走上了专业化发展的战略道路。

【温馨提示】2002年底，李宁公司引入战略，并在公司成立15周年之际做出调整，确立了公司的使命、愿景、价值观和业务发展战略:使命是“用运动激发人们突破的欲望和力量！致力于专业体育用品的打造，让体育改变生活，追求更高境界的突破。”愿景:世界领先的体育用品品牌公司需要在2008年之前提升其在中国市场的国际竞争力，以实现其国际化。到2018年，体育用品将进入全球前5，公司在国际市场的业务份额将占总业务的20%以上。成为一个运动品牌管理公司将使用多个品牌来覆盖不同的客户和地区，并且两个以上的主流运动在市场上处于强势地位。

战略介绍

当张志勇逛市场时，他经常将李宁的商店与耐克和阿迪达斯进行比较。张常常觉得，不知什么原因，李宁的店缺少一种氛围，李宁的店常常让你觉得不知道在展示什么。在耐克和阿迪达斯的专卖店里，空气中弥漫着运动和时尚的味道。张志勇也觉得，李宁公司这么多年虽然做了很多体育赞助活动，但是这些体育赞助活动的效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。“不要做中国的耐克，要做世界的李宁”。看来这个口号还是太空洞，不能有效成为公司的发展战略。公司必须明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。

2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入李宁公司。在IBM的帮助下，“李宁”仔细分析了整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争、企业内部管理状况、竞争优势和公司的资源。越来越多的问题被发现。

经销商认为，“李宁”每季SKU太多，但单品销量小，主流产品不连续，很难做销量预测；系列产品不好，比如乒乓球系列只有衣服没有乒乓球鞋，产品没有款式。在公司内部管理中，设计师设计的产品最终投入生产的不到30%，造成大量无效劳动；一个产品的平均生命周期只有半年，有的甚至只有两个月。没有贯穿产品的主流卖点，所以产品的延续性差，产品的原创性差，产品设计的目标客户群不明确，导致产品设计的针对性不强。

在产品订货会上，“李宁”没有明确的营销方案指导经销商订购，产品不具备专业运动属性。零售店位置一般，商场陈列位置不好，不同单店协调性差，折扣往往不一致，it网络落后。这凸显出李宁公司并没有着力培养自己的零售管理能力:选址和谈判能力受到管理机制的制约，响应速度慢，单店管理能力(业态、VM、品类)差，门店复制能力和加盟管理能力差，终端信息收集和分析能力差。

李宁战略的模糊性导致了经营策略的模糊性和战术性(主要是应对)。综上所述，“李宁”品牌徘徊在时尚与专业之间，R&D缺乏主导宗旨与核心技术，新产品品类的引入与淘汰随意性大，自建渠道相对于集成控制无重点，市场秩序混乱，零售多品牌相对于“李宁”垄断无明确战略，供应链处于市场驱动与生产导向之间，无明确战略。

方向性的缺失导致公司内部结构出现问题，进而导致市场运作出现问题。简而言之，公司的所有问题都可以归结为缺乏清晰战略的核心问题。

但在十几年的经营和市场竞争中，李宁公司取得了令人瞩目的成绩，积累了诸多资源:国内销量第一，销售网络最大，国内体育用品品牌认知度最高，研发体系最完善，国内体育专业化程度最高，率先以自主品牌走国际化道路。这些出色的表现是“李宁”的核心竞争优势吗？

IBM认为，李宁进入市场早、销售渠道扎实、综合财力好是其核心竞争优势。

IBM认为，李宁品牌是体育用品行业的第一个中国品牌。“李宁”借助中国改革开放和振兴民族工业的历史性机遇，完成了“第一波进攻品牌建设”。先发优势明显:品牌知名度远高于其他国产品牌，甚至高于耐克、阿迪达斯；产品的综合性能得到了广泛的认可；通信成本相对较低；作为“中国第一民族品牌”与政府和公众建立了良好的关系；职业体育的属性有很好的基础:企业家本人是职业运动员(自然品牌协会)，国家职业运动队赞助活动起步早，国内唯一有潜力推广职业属性综合品牌(单项体育)的品牌。从理论上讲，“李宁”有先发优势。抢占了市场之后，后续的竞争对手不得不投入两倍的资金追赶，才能取得今天的成就。

至于渠道，李宁的销售网络已经初具规模。虽然网络质量(如店铺位置、销售情况)参差不齐，但具有相当扎实的基础:网络覆盖面大且全面，可辐射全国主要地区；零售终端业态多样；网络高度本地化，由最熟悉当地市场的当地人运营；经过多年的培育，经销商相对稳定，对李宁品牌忠诚度较高。渠道完善基础好，起步快，二次投入低，渠道横向拓展，渠道纵向延伸渗透好，多元化渠道兼容多品类产品。

因此，基于对李宁公司问题和李宁公司优势的分析，IBM认为李宁公司必须放弃业务发展方向，应该集中资源放大李宁原有的品牌优势。

李宁需要把体育专业化作为发展战略。

李宁公司欣然同意了这个提议，那是在2002年底。

专业化，释放“李宁”的力量

有了战略方向感，“李宁”在10多年前的积累基础上，开始统一战术活动。市场是最好的检验者。2002年，李宁公司营业额达到约9.58亿元，2003年为654.38+0.276亿元，2004年为654.38+0.878亿元，比上年大幅增长47.2%，净利润增长42.0%。2005年，“李宁”有望突破20亿元。我们可以看到，“李宁”自2002年底确定发展战略以来，短短两年多时间就实现了跨越式增长。“李宁”如何在战略指导下制定新的营销战术活动，并梳理原公司发展中存在的问题，以符合新的发展战略目标？

运动专业化对李宁公司提出了四点要求(如图1):“李宁”要有符合消费者运动心理诉求的市场定位；合理完善的产品线；提高运动成绩的产品功能；职业体育营销与推广。

针对这四个方面，“李宁”制定了一系列策略，推出了许多改进的营销活动。

李宁体育专业化发展战略的目标人群在15-25岁之间。针对这种年轻消费者的职业运动定位，对产品研发、市场营销、零售管理提出了新的要求，改变了方向。R&D、营销和渠道的变化将是李宁新品牌战略实施的关键要素。“李宁”围绕战略开始了有计划、有目的的战术活动。

R&D方面，“李宁”原有的情况是，“李宁”有开发中心，有一定的R&D能力，但产品R&D以款式和风格为主，核心技术R&D投入不足，产品运动系列化程度低。根据专业化战略的要求，李宁需要加大体育科技研发的投入和力度，增加产品的体育系列化。在这一战略的指引下，2004年8月，李宁公司与美国埃克塞特·R&D公司Ned Frederick博士合作，致力于“李宁”运动鞋核心技术的研发。2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋进行力学特性测试，建立职业运动员足部数据库，收集分析职业运动特性数据，进一步提高产品的专业性和舒适性。2004年6月5438+10月，带R & amp；d设计公司合作设计“李宁”运动鞋。2004年6月，165438+10月，香港设计研究中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立，负责设计李宁品牌服装产品。

在营销上，“李宁”原有的情况是核心消费群体老龄化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性。亲和力作为一种品牌个性，并没有迎合和满足年轻消费者的诉求，营销推广主要以传统媒体和情感广告方式为主。改进的方向是定位15-25岁的年轻消费者，淡化休闲产品的宣传推广；打造专业体育用品的形象，打造一个运动化、个性化、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期以产品功能性广告为主，情感性广告为辅，加大体育营销的投入。

在这一战略的指引下，2003年2月，李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方致力于职业足球产品的开发，这标志着李宁公司进入职业足球领域。2004年2月，第一款专门为足球明星李铁设计的李宁品牌专业系列“Tie”足球鞋问世。2004年9月，第一款李宁牌职业篮球鞋Freejumper问世，标志着“李宁”进入职业篮球产品领域。事实上，在2004年底，李宁公司成功地进入了不同运动类别(如足球、篮球、网球、跑步和健身等)的新的专门鞋类系列。).

同时，在广告上，“李宁”推出了一系列旨在提高公众对“李宁牌”运动产品和新型专门鞋类系列的认知度的功能性广告。2004年4月，以“李宁为中国带来体育腾飞的力量”为主题，以“一切皆有可能”为品牌理念，推出了全新的广告系列，在中国市场取得了令人鼓舞的市场反响。

在渠道终端上，“李宁”原来的情况是，休闲是产品展示的主题，休闲是门店POP推广营销的重点，经销商的产品选择缺乏运动的考虑。改进的方向是根据体育赛事在终端展示产品，以产品技术和性能为重点宣传推广店内POP，培养经销商和零售商掌握体育科技知识和与消费者沟通的技巧。

在这一战略的指导下，“李宁”很早就开始调整渠道。除了要求经销商开设专卖店，李宁还下大力气培养经销商，培养合格的店长。同时，“李宁”也在打造自己的专卖店。基本上在每个专卖店，“李宁”都会根据技术的重要性和复杂程度，通过功能广告和店内pop向顾客进行详细的沟通和解释。产品标签也有技术的详细描述和解释。这些小小的改变，逐渐在消费者心中形成了李宁品牌高科技、专业的形象。事实上，截至2004年底，“李宁”门店总数已达2887家，其中特许经销商经营的零售店2526家，自营零售店120家，自营专柜241家。此外，在北京和上海的黄金地段开设了三家旗舰店，店面很大，陈列和装饰都很现代。到2005年，这些店铺的形象进行了第四次升级，以适应新的发展趋势。

在营销策略的诸多调整中，李宁的体育营销调整最为明显。战略目标明确后，李宁的体育营销也走向了专业化。此时李宁专注于体育营销资源的争夺，资源集中，效率大幅提升。

过去，李宁公司在体育赞助方面缺乏明确的指导战略。相比竞争对手耐克只专注足球和篮球的策略，“李宁”将有限的体育推广费用分摊到多个项目的赞助上，直接造成了对单个项目的支持不足。在一项消费者对“李宁”全部九项运动赞助活动的调查中，只有一项运动的认知率超过50%。大多数赞助项目在消费者中的知晓率较低；赛事分散，说明“李宁”在体育赞助方面(包括项目选择和团队选择)缺乏清晰的策略。

同时，与耐克、阿迪达斯相比，“李宁”在赞助方面缺乏专业性。如果运动员和赛事的赞助是1，耐克和阿迪达斯会花10在体育营销和与消费者的沟通上，通过这么大的投入告知消费者赞助的情况，而“李宁”只有1-2。“李宁”在体育营销传播上的投入有限，导致赞助项目知名度不高，缺乏社会效应。同时，这也是李宁营销资源分散、不集中的一个主要原因。

因此，“李宁”在体育营销上改变了策略。“李宁”开始向核心赛事、核心团队、运动员集中资源，坚持长期投入和培养，加大体育营销的传播成本。

事实上，耐克也在不断完善体育营销在中国的应用。耐克在中国经过几年的尝试和实践，决定改变赞助各级国家和地方篮球队的策略，改为只赞助两支成年国家队和三支甲A队；耐克在减少赞助投入的同时，抓住了吸引观众和明星效果高的个别球队，实际效果并没有减弱，获得了更好的投入和产出。

通过调查，消费者认为足球和篮球对李宁品牌未来的促进作用远高于其他运动。年轻消费者，尤其是15-29岁的消费者，认为篮球的推动作用最大，其次是足球。

基于此，“李宁”改变了自己的体育营销投入方式，营销活动也随之改变。

围绕赞助球员和球队的营销推广。拍摄以赞助球员和球队为主题的广告片，组织体育赛事的转播和交流，通过市场公关和新闻事件增加品牌的社会效应。2003年，“李宁”与足球运动员李铁签约，围绕李铁开展了一系列宣传活动，其中包括推出“铁”系列。