山姆盒马为什么要建立会员店商业模式？

作为最早进入中国、最早实行付费会员制度的外资零售企业，山姆用了20多年的时间教育市场，不断向中国消费者解释什么是付费会员制度，购买会员可以提供什么样的差异化商品和服务。

经过多年的寂寞，终于，这个市场热闹起来了。在过去的一个月里，许多公司如永辉，家乐福，华联和笛福进入市场。在此之前，Costco在2019开了第一家店。去年在X会员店开了盒马，麦德龙恢复了会员体系。为此，麦德龙还从山姆挖走了不少高管，可见其复兴会员制的决心。

火热的市场对Sam来说无疑是利好，这意味着会有更多的参与者加入到教育市场中来，把教育市场做大。但一方面，Sam也需要回答，面对竞争，Sam的壁垒在哪里？

“从技术角度来说，会员是付费的，所以你的产品一定要伟大，要强大，这就需要专业的买手。只有专业买家是不够的。你背后得有规模支撑，因为如果没有规模，就很难获得成本优势。”

前几天在接受36Kr-Future Consumption采访时，山姆会员店中国区首席采购官张青回答了我们关于会员模式门槛的问题。

同时，在她看来，相比技术层面，更大的门槛在于心智，因为会员制是超商业的，很多时候是反商业的逻辑。

首先，会员的价值需要得到高效的保障，这就决定了SKU不能太多。直观来说，精简SKU可以让会员店在单个SKU上做的更多，从而增强对上游的溢价能力，让会员受益。

但这也意味着会员店只能服务一部分顾客。所以你要做会员价值，不能想着覆盖更多的人、品类或者模式，只能专注于一个垂直领域，这和很多人想象的会员模式是不一样的。

“所以我们说，这条孤独的路，你能不能忍受作为一个开拓者的孤独，你必须先想办法让自己变得优秀，你才能变得更大。但是现在市场上很多商业逻辑都是反过来的。认为必须先变大，才能变优秀。先要有规模，再谈价值。”张青对36Kr说——未来消费。

Sam将这种“狭隘”的模式定义为垂直经济，即位于一二线城市的中产阶级家庭只服务于一群成员，他们追求生活质量更“愉悦”的人。据山姆内部调研，一二线城市中产家庭约7000万。

熟悉会员店的人应该知道，与传统超市不同，山姆采用“买票入场”的模式，即只有成为会员才能在店内购物。而且山姆也不再走传统零售商赚取差价的模式，而是以每年的会员费为核心收入来源。

虽然会员年费占营收比例很小，但贡献了大部分的营业利润。差异化的商品和服务，有竞争力的价格，让用户可以选择付费成为会员，这些的加入让凡客的用户粘性比其他传统商家更强。

这就意味着续卡率是Sam比较看重的指标，续卡率是指是否有客户想要持续申请或续卡的商品。

山姆里有一句话:“如果你的新产品成功率太高，说明你不敢冒险，培养不出让成员流连忘返的‘英雄单品’。”

所以山姆的第二个反逻辑是忍受失败。“在许多商业模式中，每个人都非常重视成功。产品能成功吗？不是低销量，不是低利润。但在这里，我们欣赏失败。因为我们知道，每孕育一个‘英雄物品’，都需要失败的物品来铺垫。”张青说。

所谓“英雄单品”，就是会员渗透率和复购率都很高的产品。比如在选择产品的时候，很多商家会选择销量高、毛利高的产品。但是山姆的采购团队的思维是，会员在采购一个产品的时候不会计算毛利，不会关心它是否受欢迎，只会关注它是否是我想买的。所以Sam在定期复牌中会优先考虑回购率高的产品。

在Sam中，产品选择有大考、中考、小考，分别对应每年、每月、每周的产品选择和新策略制定。大考决定品类策略，也就是品类方向，今年做什么产品；中考是月考，选择最适合会员的当季产品；小考是每周一次的商品复检。

近日，山姆推出贾云业务，提供涵盖户外运动装备及用品、珠宝、宠物用品、家居、乐器、大型儿童玩具等品类的网上购买。在网下，山姆也设立了一个区域来展示个人商品。众所周知，山姆的SKU非常精简，线下空间有限。贾云商业可以帮助山姆扩大货架，扩展山姆无法在网上涉及的类别。

但和很多线下店做的线上生意不同，贾云目前卖的商品都是低频高价值的，比如40999元的施坦威钢琴，相对小众的浆板，露营帐篷。

选择这些类别来自Sam的年度类别审核机制。山姆每年都会研究整个市场的发展情况，中国消费者的消费水平，同时也会看看整个国际市场的情况。

比如做户外用品，是因为Sam发现，一些在国外很流行的户外运动，在国内慢慢从小人群走向更大的群体，而这个群体恰恰和Sam里的成员很契合。

《山姆》里也有一句话“我们不会做满大街人都在做的事”。在Sam中，如果一个产品在市场上有很多同质化的产品，那么它就会被下架，因为在Sam看来，它已经不能为其会员提供差异化的会员价值。

这是山姆的第三个反逻辑，懂得放弃。“我们要做的是别人不想做、不敢做、不想做、做不到的事情。”张清如是说。

就拿贾云卖的商品来说，这种低频、高价值的商品，大部分店铺不会做，也不敢做。山姆之所以敢做，是因为山姆的成员与这些商品对应的群体非常契合，也就是那些追求“愉悦”生活品质的中产家庭。

这些商品需要花很多钱才能找到它的消费者，而Sam会员也需要很多钱才能找到合适的商品，于是就有了云家的生意。在这些品类中，山姆仍然充分发挥其与品牌的直接合作，省去中间环节的采购优势。比如一架施坦威钢琴40999元，比市场价便宜了近8000元。

这个逻辑也用在了对自有品牌的选择上。

差异化商品一直是零售业竞争的核心。在山姆，目前有700多种会员标志商品(整体SKU为4000种)，这是山姆的一个核心竞争力。

熟悉山姆会员店的人都会知道，Member'sMark的价格往往比其他质量相近的产品低很多，这也成为了很多消费者选择成为山姆会员的原因。

凭借沃尔玛庞大的全球采购量，山姆对上游有着强大的控制力，使得山姆在标准品的采购上直接与品牌对接，减少了成本和中间环节。同时，巨大的出货量也可以支持山姆在上游联合开发自有品牌产品，在价格上更有优势，可以更好的控制质量。

然而，与许多零售商尽可能制造自己品牌的做法不同，从卷纸到保鲜膜，山姆也有自己的权衡。

“自主品牌想进入的地方，要么没有明确的行业标准，我们可以定义标准；或者这个行业中间环节多，我们可以为会员省去中间环节，帮助会员避免支付不该支付的钱。当我们发现自己做不好的时候，一定会撤退，让供应商去做，让比我更有能力的人去做。”

例如，在农产品(蘑菇、木耳等)中。)，山姆有很多自有产品，因为山姆在外面看到这些产品质量参差不齐，消费者往往要回家才能知道优劣。因此，在这些可以定义标准的类别中，Sam制造了自由品牌商品。

但有些产品，比如护肤品，在R&D能力方面会有更强的品牌，在消费者方面大多也有自己喜欢的品牌，所以山姆不会在这些领域做自己的产品。

“我们需要看看我们在这个行业的价值点是什么，我们是否能为我们的成员提供价值。这是两个层面，一个是有没有空间，一个是我有没有能力做。”张青说。