为什么外卖快餐创业存活率这么低？

这篇文章略有删节。

武汉水果哥开奔驰送外卖月入百万，大学生用微信卖外卖月入65438+万，快餐店送盒饭日营业额过万...我们每天都能看到无数这样的新闻。在大家的想象中，餐饮外卖在黔城是一个辉煌的行当，但很多人都失败了。我们来看看他们是怎么死的，也许创业者能从中得到一些启示。

小餐饮承受不了沉重的成本。

对于餐饮来说，味道是一切的前提。你的营销再好，服务再独特，如果味道不好，一切都没用。

餐饮外卖的门槛很低，每个人都有很多选择，消费者也相对固定。一般情况下，消费者不可能长期吃一份外卖，所以这个行业几乎不可能形成垄断。但是，外卖那么多，消费者就是那些人。口味和分量成为餐饮外卖成功的关键。

以前我公司楼下有很多外卖，大家普遍抱怨不好吃。现在那些外卖都没了。虽然外卖不断入驻，但做的时间并不长。不可否认还有其他因素，只是口感不好，消费者不买账。

外卖是“平民”餐厅，不可能卖高价，只能薄利多销。但是好的味道需要好的厨师和好的食材，这肯定会增加餐饮外卖的成本。如果有问题，那就是生死大问题。

在电梯旁“等死”的公司

不占座位也能产生额外收入。按理说，外卖送餐应该会受到餐饮企业的广泛欢迎。但是除了一些专门做外卖业务的餐厅，很多餐厅对于外卖送餐的态度相当矛盾，几乎可以称之为爱恨交加。

目前餐饮行业普遍招工难，各门店都缺人手。“招工难”“用工荒”成为常态。

一天的高峰期只有几个小时。在店里，一个服务员一个小时可能要服务几十个甚至上百个顾客，但如果你带外卖，单个往返大概要30分钟，用餐时间是人的高峰。开车路堵，电梯堵，看似不可避免，但用户体验很不好。我曾经有过亲身经历:

有一天在路上收到一张制作精美的外卖传单，上面的菜也很吸引人。于是我决定试试，给他们打了电话，约定中午12点送餐。结果中午12点还没送到，也没打电话解释。我打电话去问，那边解释说:“我已经出发了。途中因为只有一个送货员，所以需要挨家挨户用。这可能需要一段时间。终于，在半个多小时的饥饿等待后，我收到了一份冷盒饭，这让我瞬间感到不舒服，决定不吃他们家的东西。

相信很多人都有和我类似的经历。在现在有多重选择的时候，“时间就是金钱”，一旦耽误了，公司就可能永远“耽误”下去。

冲是死亡的节奏。

这就是北漂草根创业者老贾的故事。老贾，山东人，没有家庭背景。他一个人在北京打拼创业。他经历过失败和欢乐。现在他又回到了销售行业，做着自己喜欢的工作。他说，他想同时反思一下自己的创业经历。

2009年5月17日来到北京。来北京的想法始于2007年一次偶然的旅行，当时我站在长安街上，看到西单天安门广场和王府井人山人海。于是我就想，北京这么多人开餐厅该有多火。当时就有了来北京创业的想法。可以说当时的一个小想法就像一颗还没有发芽的种子一样深深的种在了我的心里。

我给自己做了一个认真的分析，最后觉得自己还是有实力去北京这样的城市的。就这样，在对北京不熟悉的时候，我拿着一张北京地图和一份手递的报纸，开始在北京到处跑，寻找开餐馆的地方。我隐藏已久的梦想再次被点燃。当时我只有很少的卖车赚的钱，只能按照自己的想法去找店铺。

所以一路找来很难，也很沮丧。但是，我是一个非常强势的高管。不达到目标，我不会放弃。我很快就要找店铺卖了，然后就开始办执照，装修，买餐具，找厨师服务。来北京两个多月，自己的店终于开了。同时我所有的积蓄和我哥的支持都是我投资的。拿到营业执照的时候，我百感交集，终于在北京自己创业了。

但是我的第一次所谓的创业并没有那么辉煌，就这样悄无声息的结束了。

后来，我决定开一家餐馆。经营模式是快餐和外卖，我给自己的定位是30平米左右的小店。选址原则以一级商圈次干道为原则。具体来说，在一个大型的核心商圈，我选择一个位置比较差的地方，以堂食为主，房租每月不能超过15000，然后我做的饭菜以外卖为主。

在详细的思考了商业模式和细节之后，我开始了开店的所有准备工作，比如起名字，核实名字，注册公司，注册商标，选址，VI设计，招聘，培训等等。那时，我也学到了最初的经验和教训。我甚至做了一个非常详细的计划，一旦销售不好，如何扭转销售。我想这次一定万无一失。而一切真的是我所期待的。

因为精准的商业模式和定位，我的店在开业第一个月就盈利了。我分析这次做得好的原因是准备充分，各种预案都准备好了，宣传到位。此外，在选址上也非常成功。我们选择了大红门附近租金便宜的地方。同时，我们选择在批发市场的边缘做生意，但是他们忙于生意。我们可以只是提供送餐服务，我身边其他餐饮巨头也不多。我们只是填补市场空白。

餐饮生意逐渐步入正轨，于是我开始离开建材行业一心一意做快餐店。我心里突然有了不一样的想法。我决定把这家生意火爆的餐厅做成连锁，做成知名品牌。

失败的悲剧也开始埋在这里。

因为想做大连锁，想成为知名品牌，所以开始向大品牌学习，把产品标准化。我们对每一个顾客喜欢的菜，主料和辅料的配比，调料的配比，制作的时间都精确到了。蒸饭也精确到一公斤米放多少水，多少克油，并设立操作标准，贴在墙上，让每个员工都按照上面的去做，让以前没做过餐饮行业的人一个小时就能上手。我们还在厨房前厅做了流程，规定各种服务规范已经达标，做了各种表格，比如销售、库存、客户信息等。，要标准化，可复制，准备夯实基础，开第一家店的大事件。

当时开了第二家店，做的还不错。接踵而至的小成绩让我的自信心极度膨胀。这个时候，我开始犯了一个喜出望外的错误。我觉得复制这种模式肯定会让我变得更大。我觉得至少要有一个旗舰店才能被别人认可，于是就有了把大店做成样板的想法，然后就等着商标下来让别人加盟。到那时，我可以很容易地在全国各地开自己的快餐店。

当我没有审视自己的实力时，失败的悲剧又重演了。我集资开了一家大店做样板，然后把其他店的资金几乎全部抽出来做最大的店，从面积和定位上完全脱离了我当初设想的目标和我的市场定位，然后想尽办法做最大，就是希望商标一下来我就加盟，把我的快餐店做到全中国，但是悲剧发生了，我的大店入不敷出，根本收不回成本。

我开始连续亏损。即使我采取了所有的措施，所有的资金来拯救这家店，这家乌托邦式的旗舰店还是在我的无力感中失败了。挣扎了七个月，又失败了。我被其他小店牵连，无法经营，转给了别人。我的冒险又失败了。

反思:现金流，团队，心态

这次失败没有让我痛苦，反而让我认清了自己。复盘的时候我觉得最大的问题是我的心态。一个创业项目会不会成功，是因为我内心的野心和浮躁，让我迷失了方向。当你取得一点点成功的时候，你暗自沾沾自喜，不明白一个企业可能会在24小时内永远消亡。第二个因素是我根本没有准确的评估自己的能力，认为把小店做成大店，肯定是高估了自己的能力。感觉自己能很快做成，却不知道品牌管理、运营、团队都是很深的学问。赚了点钱后，我开始误判自己的能力。第三是我太渴望成功了。我只是想在我开了两家小店后加入这个行业。不知道管理两个小店和管理一个品牌出口公司的运营模式是不一样的，就业也不一样。第四是我的目标感和方向感。不断换很多方向，不清楚自己的目标。第五:创业没有自己的好团队。它一路做了这么久的生意，没有核心合作伙伴和合作伙伴。所有的创业都是单打独斗。第六:对财务和资金链的控制没有清醒的认识，最终被现金流拖垮了，毁了。

网上订购的瓶颈

2003年成立于范统。com通过呼叫中心为顾客提供订餐和优惠券的折扣服务。就方式而言，范统。com类似携程，属于呼叫中心和互联网的方式，为餐饮商家提供服务。

范统成立后不久。通过广告和促销，com实现了收支平衡。2008年7月，范统。com获得400万美元风险投资，发展更加迅速。2009年，Fantong.com拥有超过50万家商户的资源，累计超过350万笔订单，服务超过654.38+00万人。

范统。com风靡一时，形成了“范统”的格局。北方的com和南方的订餐小秘书”。大众点评网CEO张涛清楚地记得，大众点评网刚来京做生意的时候，很多人打开大众点评网看介绍和评论信息，决定吃哪家商户，然后马上给Fantong.com打电话订餐。大众的评论也为此而沮丧。

2010之后，有着深厚商户基础的Fantong.com并没有在移动端布局，继续蚕食呼叫中心时代的“资本”。直到2012，范统。com推出了一款可以实现预订和位置搜索功能的APP产品。当时丁丁折扣产品的用户数已经超过10万。

范统。com也叫中锋，战败也叫中锋。起初采用呼叫中心的方式是因为更贴近用户习惯，但由于无法有效积累和沉淀用户，被呼叫中心方式打败。也就是说，用户想吃饭就打电话订酒店。如果Fantong.com直接打电话给用户推荐酒店，用户肯定不会接受。

另外，呼叫中心对用户没有粘性，今天电话预约，明天直接在手机上下单。范统。com只能看着用户来来去去，无力改变。携程也遇到了同样的困境，但由于携程在旅游行业多年的垄断地位，以及后期积极布局移动互联网产品。即便如此，去哪儿等新产品还是获得了不少市场份额。

外卖快餐创业的启示

一般写字楼都是按时上下班，送餐车也一定要按时到达，以免让顾客吃完后感觉太饿。

其次，饭菜的质量和品种一天比一天好，一天比一天多，分量和质量一定要足。写字楼的白领通常是光顾餐厅频率较高的人群，所以口味的选择可能比较棘手。

送餐员必须着装整洁，使用文明语言，顾客提出的一切要求，无论合理与否，都要认真记录并及时反馈。

厨房最好在一楼。如果发生什么事情，大家都可以尽量撤离。

厨房的流动性比较大，需要及时发现和安排工作人员。快餐企业的领导至少要有厨师证，能在紧急情况下充当一线人选。

采购必须亲力亲为，厨房腐败的主要渠道就是采购。