祁玉民传奇
65438年2月28日晚7时许，时任大连市副市长的齐玉民突然接到辽宁省委组织部的通知，要求他第二天到省委报到。第二天，因为天气原因，车过不去，齐玉敏只好坐早班火车去沈阳。途中，齐玉敏给妹妹发了一条短信，写道，“我在一个雨雪天，带着一种说不出的复杂心情，去一个陌生的城市，一个陌生的单位，从事一份陌生的工作！”。报到后随即被派往华晨担任华晨汽车集团控股有限公司董事长、总裁、党委书记，华晨中国汽车控股有限公司执行董事、总裁，沈阳华晨金杯汽车有限公司董事长..事后，齐玉民对媒体表示，他的任命“非常突然和悲惨”。
实际上，辽宁省政府把这个担子交给祁玉民，是经过一番深思熟虑的。现实的辉煌需要一个铁饭碗式的人物来引领。虽然在政府机关工作，但是曾经是大连重工？起重集团董事长兼总经理，拥有22年企业管理经验。在大连，祁玉民以果断强硬著称，是个合适的人选。
“企业和政府的工作有很多不同，但有很多管理理念是相通的。”祁玉民就是喜欢把复杂的事情简单化。从上任的那一天起，齐玉敏就无视周围的声音，每天工作14小时。他的生活充实而紧张。对于祁玉敏来说，新的岗位意味着更多的责任和更大的挑战，而对于华晨来说，企业更希望这位务实的领导者，能够带领一个曾经风起云涌的企业走向强大的发展之路，开启新的华晨时代。
经过三周的考察，祁玉民发现了华晨的独特优势。他认为，华晨汽车在中国汽车企业中非常独特。我们在中国的汽车工厂可以分为三类，一类是纯国有，一类是合资，一类是民营。辉煌不是这三类中的任何一类。在众多汽车厂中率先高起点自主研发，在汽车行业独树一帜。此外，经过几年的积累，华晨已经投资80亿元建立了相当强大的生产轻型卡车、公共汽车和轿车的能力。而且通过与宝马、丰田等世界级汽车公司的合资和技术合作，在轻型客车和轿车领域具有一定优势。
研究华晨的这些优势发挥不出来的原因，关键是公司营销能力不高，产品销量上不去。由此，祁玉民有了新的定位。华晨有两个核心的东西是不能变的:第一，华晨确定的“自主创新、自主技术、自主品牌”的发展路线是完全正确的，没有必要改变，必须要打响自己的品牌；第二，资本市场和汽车产业结合的发展模式不能变，这是华晨安身立命的根本。“高起点自主创新，高质量自主品牌，高目标跨越发展”是祁玉民在中国汽车工业大环境下为华晨制定的战略目标。打定主意后，祁玉民很快做出了两个艰难却关系到企业未来发展方向的重要决定:尊驰降价，接君加快上市步伐，低价切入市场。
尊驰是一款中级车，无论从外观、操控性、安全性、空间、舒适性，都不逊于同级别任何国际品牌车，甚至高于国内其他中级车。但是这款车的价值一直没有得到消费者的认可。此次大幅降价，最高降幅达到4万元，不仅创下了自主品牌中级车降价新纪录，也创造了新的性价比神话。降价后，尊驰迅速获得了积极的市场反馈。不到3周，尊驰的销售订单突破1000台。
另一方面，接君是一款融合了欧洲汽车制造理念的精品。华晨携手数千名德、意、日、英精英，严格遵循QSD(质量、安全、耐用)理念，历时三年精心打造。也是华晨为中级车市场打造的秘密武器。在热心车友中，一直享有“小宝马”或“中国宝马”的雅号。当时，关于接君何时上市，祁玉民敦促尽快上市，在保证质量的同时抢占市场。接君的价格是多少？经过一番市场调研，祁玉民顶住港股股东的质疑压力，果断将接君的最低上市价格定为8.58万元。祁玉民并不否认接君的价格“略低于正常市场价格”。他坦言，这是让自主品牌车型“叫好又让座”的无奈营销策略。“价格要低一些，给老百姓一些惊喜价格，让消费者自己选择品牌。”
这一系列的降价措施确实立竿见影。接君和尊驰销售火爆，产量大幅增长。正如祁玉民之前所说:“高效转身，启动市场，规模赚钱，让企业彻底摆脱困境”，规模效应开始体现，扭转财务、摆脱困境的目标意外提前实现。
然而，齐玉敏却被公司内外议论纷纷。汽车行业有人称他为“价格屠夫、作秀者”，厂里有人抱怨他“指手划脚、赔钱吆喝”。但祁玉民不同意他搞低价销售的说法。他反驳说，如果没有这么高的性价比启动市场，怎么可能有市场销量？过去，中华汽车的错误是闭门定价，不顾市场接受度。而且他给尊驰和接君定的价格是“市场上可以接受的价格”，虽然“确实比正常的市场价格低了一点”。但是为什么要这么做呢？“国人形成了一个观念:进口品牌第一，合资品牌第二，自主品牌车第三。同样一辆车，换上跨国公司的商标，肯定不是这个价格。”此外，考虑到“一群虎视眈眈的竞争对手”也会降价，与其步他人后尘，不如先下手为强。他说，“这是我的商业策略。”
于是，2006年上半年，在短短半年的时间里，华晨摆脱了销量下滑的困境，不仅重拾自信还赢得了消费者的信任。再次跻身全国汽车销量10强的华晨，成为业界关注的焦点。如何让华晨无敌？祁玉民的观念是，汽车行业的核心无非两个字:质和量。品牌的根本是品质，未来的发展不能靠价格竞争。质量的核心是自己的技术。
他提出了“三品工程”的概念:质量、品种、品牌。华晨在中国汽车上的惨痛教训是，有质量问题，没有大问题，小问题太多。“现在的汽车与过去完全不同，我们现在以宝马和丰田的理念专注于质量。”于是高薪聘请世界级质量管理大师宝马前副总裁施佩尔担任“首席质量官”，在质量控制体系上与国际一流水平全面接轨。并以“对用户最好的承诺”为核心，建立和完善了“SQS”安全、质量、服务三位一体的保障体系，这在国内尚属首创。
用祁玉民的话来说，总结为:“今年转，明年赚钱，后年发财。”2007年，他的计划是:华晨年销量从2005年的12.25万辆增长到28万辆，年销售收入从2005年的210亿元增长到400亿元，实现第一个翻番目标；到2010年，实现汽车销量50万辆，销售收入800亿元以上，实现第二个翻番目标。华晨汽车将建设成为拥有自主技术和自主品牌的中国汽车工业发展的重要R&D基地，成为跨区域、国际化的大型企业集团。
12个月后，临危受命的齐玉民在短短一年时间里，取得了令汽车行业印象深刻的优异成绩。他不仅给华晨带来了一系列美好的数字，也给一度消沉的华晨人带来了信心。