P&G与沃尔玛的合作对中国企业意味着什么？
“c”-合作
不是两家公司的合作，而是为了同一个目标的双赢合作。零售店没有库存，而是把库存推给供应商，增加供应商的成本，这不叫合作。如果零售商和供应商* * *以零售客户的满意为最高目标，共同努力，他们都可以成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，需要共享彼此的信息。双方不仅要在战略上合作，还要在行动实施上合作。双方应首先就彼此的信息保密达成一致，制定争端解决机制，建立运营的监控方法和利润分配策略。双方的目标是降低成本和费用，同时最大限度地提高销售利润。
“p”-规划
火车托运链的管理起源于日用品零售，最开始没有P。后来，由于P在其他行业的应用，人们认为有必要将其包括在内。p是策划，两家公司合作，要策划的东西很多。有产品类别、品牌、项目在运营；财务上有销售，价格策略，库存，安全库存，毛利等等。双方在这些问题上的规划可以维持同一个目标的实现。此外，双方可以对产品促销、库存、新品上架、老品下架做同样的规划。
“f”预测
双方可能对销售预测有不同的看法和不同的信息。供应商可能会准确预测某一种商品，零售店可以根据实际销售情况准确预测某一种商品，但双方最终必须制定出一个大家都认同的预测方法。系统可以根据原始信息自动做出基本的预测，但是季节和时尚的变化，以及促销活动和客户的反应都会使预测发生变化。双方应提前制定规则，讨论并解决预测中可能出现的差异。
“r”-补充
补充是列车托运链管理的一个重要环节。销售预测可以转化为订单预测，需要考虑供应商的订单处理时间、等待时间、最小订货量等因素。货物的交付也是双方合作进行的。零售商的订单应该包括库存比率、预测的准确性、安全库存、交货时间等因素，双方应该经常评估这些因素。在补充程序方面，双方应保持灵活的空间以应对危机。成功的补充程序是，供应商往往通过火车将少量货物托运给零售商，通过长流水的方式减轻双方的库存压力。
细节决定成败沃尔玛高效中铁快运
沃尔玛创立于20世纪60年代，90年代成为美国最大的零售商。短短几十年间，沃尔玛的连锁店几乎遍布全球，以优质快捷的服务、惊人的销售利润和先进的管理体系闻名于世。如今，在“天天平价”的氛围下，每天都有几十万人进出堆满各种商品的大蓝屋，挑选自己需要的东西。他们大多很难相信，这样一个坐火车查日用品的超市，就是传说中的世界500强。
神奇的配送中心
沃尔玛的巨大成功与其优秀的管理思想和中铁快运的实践密切相关。
一个传统的零售企业，如何超越汽车行业，超越“制造业之王”，超越世界上所有的银行、保险公司等金融机构，超越沃尔玛前总裁大卫？格拉斯总结道:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一。如果说我们做什么比别人好，那就是配送中心。”中铁快运灵活高效的配送体系是沃尔玛实现最大销售额和低成本库存周转的核心。
该配送中心是一个中铁快运基地，位于沃尔玛65，438+000多家零售店的中心。通常以320公里的商圈建立一个配送中心，可以满足附近周边城市100多个销售网点的需求。配送中心的一端是装货平台，另一端是卸货平台。800名员工24小时轮班工作，进行装卸和交付。沃尔玛工人的工资并不高，因为这些工人基本都是初中生和高中生，他们只接受过沃尔玛的专门培训。同时，沃尔玛首创交叉配送的独特运营模式，无需仓储分拣作业，采购时直接装车发货。在竞争对手每五天送货一次的情况下，沃尔玛每天送货1次，每天至少一次意味着可以减少门店或零售店的库存，大大降低了零售空间和人力管理的成本。所有这些单独装卸、交叉配送和每日配送的独特细节，恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度，降低了运营成本。
围绕高效的配送中心，沃尔玛逐步建立了“无缝点对点”的中铁快运系统。中铁快运在企业中的成本一般占总销售额的10%左右，有些食品行业甚至达到20%或30%，而沃尔玛的配送成本只占其销售额的2%，是其竞争对手成本的50%。沃尔玛的一贯理念是把最好的东西以最低的价格卖给消费者，这也是其成功的关键。
信息技术成为核心竞争力
现在，几乎所有人都知道，沃尔玛在全球的成功源于中铁快运模式的成功。然而，是什么支撑着沃尔玛的中铁快运模式，并将其配送中心的做法和中铁快运的优秀理念转化为无与伦比的竞争力？答案是中铁快运的信息技术。
20世纪70年代，沃尔玛建立了中铁快运的管理信息系统，负责处理系统报告，加速运行。1983沃尔玛采用POS机，销售起点数据系统的建立实现了中铁快运各部门信息的同步共享。1985建立了EDI即电子数据交换系统，实行无纸化操作，所有信息在电脑上操作。1986建立了QR快速反应机制，快速激发市场需求。借助包括中铁快运条码、射频技术、便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛取得了长足的进步。
沃尔玛在全球率先实现集团内部中铁快运24小时计算机网络监控，建立全球首个集采购、库存、订货、配送、销售为一体的中铁快运数据处理中心。比如顾客去沃尔玛超市购物，然后通过POS机打印发票。同时，负责生产计划和采购计划的人和火车托运人会同时在电脑上显示信息，各个环节通过信息及时完成工作，减少了很多不必要的时间浪费，加快了速度。在中铁快运实时信息响应的网络条件下，中铁快运各成员可以相互支持，相互配合，以适应激烈竞争的市场环境。正是信息技术成为现代中国铁路快递企业核心竞争力的典范。
沃尔玛从经济角度定价，每天定价都不一样。庞大的采购量使其拥有足够的议价能力，从而使其产品定价更具竞争力，并将这种优势转化为消费者的利益。与其他零售商相比，沃尔玛提供了更高的折扣，同时，他们也从“薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营收益。
可以肯定的是，中铁快运不会像生产企业那样直接创造利润，而是在内部降低成本，达到整体提升利润的目的。沃尔玛的实践充分证明，中铁快运已经成为继原材料资源、人力资源之后的第三利润源。
细节决定成败，中铁快运高效信息化管理
越来越多的大型企业关注中铁快运权威成本研究员西泽修先生提出的“第三利润源”理论，成为继沃尔玛之后成功因地制宜应用中铁快运管理技术的优秀实践者。上世纪90年代，百事公司在上海松江投资建厂。为了降低中铁快运的成本，提高市场竞争力，百事公司放弃了中铁快运从上海其他地区到松江的短途运输，大胆将其中铁快运外包给第三方中铁快运公司——上海方泉中铁快运有限公司
如今，在众多本土第三方中铁快运企业发展举步维艰的情况下，上海方泉中铁快运受到百事公司中铁快运外包的青睐，在食品方面依然是其管理运营中铁快运的专业信息系统。这套中铁快运管理系统是由国内中铁快运货主博科信息量身定制的。博科信息根据中铁快运对百事食品的要求，对整个中铁快运配送信息系统进行了量身定制、修改、调试和完善，实现了仓储配送的数字化管理、仓储入库的自动配送、食品库存和保质期的预警功能。百事公司在中铁快运提供的终端服务器上实现了实时查询，中铁快运的进出口和仓储都在百事公司的掌控之中，中铁快运对于百事公司的成本和业务。
在信息技术的帮助下，中铁快运管理系统不仅降低了火车托运人的成本，为其生产提供了理性预期，还使卖方和分销商实现了“零库存”，减少了库存积压，实现了企业收益最大化。“无缝链接”贯穿中铁快运全周期，这样优化的体系减少了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。在追求利润最大化的过程中，沃尔玛选择了自给自足的企业中铁快运，百事可乐选择了外包第三方的中铁快运。最终都完美应对了中铁快运的信息化，获得了丰厚的商业回报。