与跨国银行并购相关的案例
失败的银行并购——瑞银集团案例研究
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二、跨国银行并购案例？
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3.中国银行业跨境M&A有哪些特点和趋势？
长期以来，跨国并购主要集中在发达国家，主要是欧盟国家、美国和日本。然而，近年来，日本在跨境M&A活动中的作用明显减弱。由于M&A投资对市场经济的完善要求相对较高，如证券市场、资本流通市场、社会保障体系和企业现代化体系的完善，直接影响着M&A投资的发展。因此，未来跨境M&A的重点市场仍将在美国、欧盟等发达国家，尤其是规模较大的M&A..
四、跨国并购成功案例_海外并购案例
跨境M&A既指跨境M&A，也指跨境并购，是指一国企业(又称M&A企业)为了达到某种目的，通过一定的支付渠道和手段，购买另一国企业(又称被并购企业)的全部资产或股份，从而对另一国企业的经营管理实施实际或完全的控制。以下是我为您整理的跨国并购成功案例，供您参考。欢迎阅读！
跨国并购成功案例1
2004年2月8日，65438，联想集团在北京宣布总价12。5亿美元现金和股票收购IBMPC部门。该协议包括联想收购IBMPC的台式机和笔记本全球业务，以及原IBMPC的R&D中心、制造工厂、全球分销网络和服务中心。新联想将在五年内免费使用IBM和IBM-Think品牌，并永久保留世界著名商标Think的使用权。通过这次收购，新联想成为了全球第三大个人电脑制造商。
在支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想股票的同时，联想还承担着IBM5拖欠供应商的5亿美元净债务。对于PC厂商来说，只要保持交易，不马上付款就会滚滚而来，对联想造成资金压力。但对于手头只有4亿美元现金的联想来说，融资是必须的。2005年3月24日，联想宣布获得6亿美元五年期银团贷款，主要用于收购IBMPC业务。
收购后，联想集团股权结构为:联想控股46%，IBM18。9%，公众流通股35。1%，其中IBM股票无投票权，3年内不得出售。为改善公司高负债率，化解财务风险，2005年3月31日，联想引入太平洋建设集团、GeneralAtlantic和NewbridgeCapitalLLC三家战略投资者，分别出资2亿美元、6543.8亿美元和5000万美元。5亿美元用于收购IBMPC业务。
在引入三家战略投资者后，联想用于IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，变为8亿美元现金和4美元。五亿美元的股票。联想的股权也发生了变化。联想控股持股27%，公众持股35%，员工持股15%，IBM持股13%，三大战略投资者持股10%(3。5亿美元，7年后，联想或优先股持有者可随时赎回)。三家战略投资者入股后，不仅改善了公司现金流，也优化了公司股权结构。
跨国并购成功案例2
烟台万华控股股东万华工业集团(以下简称“万华”)收购BorsodChem集团(以下简称“BC公司”)96%股权，因其复杂性和重要影响，最终结果令相关各方满意，被《国际金融评论》授予2010年度欧洲、中东和非洲最佳重组交易奖。创造了中国企业海外并购的多个“第一”。
2月28日，来自商务部、发改委、山东省政府、中国银行、交通银行等部门和金融机构的权威人士和经济专家齐聚一堂，以万华海外M&A为案例，就中国企业国际化发展进行了专题研讨。
万华收购BC，一波三折，跌宕起伏；利用西方资本市场规则，企业本土团队与国际顶级投行专家展开了一场对抗与博弈，如一场精彩的大戏，在我们面前缓缓拉开了帷幕。
不请自来
BC公司在匈牙利排名第36位，在其化学工业中排名第一，在匈牙利有3800多名员工，在捷克和波兰有生产设施。是世界上能生产聚氨酯的八家公司之一。2009年5月，国际金融危机期间，BC公司遭遇经营困难和债务危机。但是BC公司的股东从来没有想过要转让自己的股份。
届时，商定的BC公司重组将于2009年8月完成。此时，万华做出了收购BC的战略决策。
万华为什么要买BC？
万华总裁丁建省表示，聚氨酯是寡头垄断的全球性行业，行业内四大巨头已经实现了在欧美和亚洲的产能和销售网络布局。万华在中国市场获得了竞争优势。然而，对万华来说，中国的市场份额越大，风险就越大。只有实现寡头垄断行业的全球战略制约与平衡，才能确保原有的优势产能转化为安全、可持续的盈利能力。而全球化的战略约束必须渗透到竞争对手的核心利润领域。欧洲是四大跨国公司的主要利润区域，市场规模较大，靠近中东、东欧、独联体等新兴市场。早在2002年，万华就制定了国际化战略，2006年开始寻求海外工厂，但金融危机让万华选择了并购。
对万华来说，M&A可以将审批时间缩短三到四年，同时获得欧洲市场准入、销售团队和经验丰富的员工。此外，合并将减少一个竞争对手。因此，与其他国内企业旨在获取技术和资源的M&A不同，万华的收购是中国第一次以战略约束为主要目的的海外收购。
丁建省说，从历史上看，石化行业的周期通常是7-9年左右。2009-2010周期估值最低，是并购的最佳时机。
BC公司目前MDI产能22万吨，PVC产能40万吨，TDI产能9万吨。此外，654.38+60万吨TDI装置已完成90%的建设。截至2009年底，BC公司总资产为6543.8+0.64亿欧元，经第三方评估BC公司重置价值约为6543.8+0.8亿欧元。
自从万华作出决定后，公司负责收购交易一般运作的高级管理层做了大量的功课。当时BC公司的资本结构是:股权约4.6亿，次级债2.5亿，优先债7.5亿。次级债和优先债即将偿还，但原股东无力投资。
此时，聚氨酯行业的其他跨国公司由于欧盟反垄断法的限制，无法收购BC公司，而其他投资者由于不具备产业整合优势，在危机期间也不敢轻举妄动，这就为万华收购BC公司提供了绝佳的机会。
但当时，万华只能说这是一厢情愿的想法。
BC公司的前大股东是欧洲最大的私募基金Permira。他们的实力如此强大，很难想象他们会把业务交给万华。
2009年8月4日，万华团队首次赴匈谈判。另一方非常客气，尊重万华，但表示:他们的重组将完成，并欢迎万华在两三年内再次谈判。
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为了M&A，万华曾经找过一家国际知名的投资银行。但当投行得知对手是Permira时，并没有承接这个项目。
因此，万华最后组建了一个专门的M&A团队，从各个方面进行研究。第一步，他们购买了BC公司的一些优先债务，可以直接进入他们的重组数据库。
万华团队发现，M&A的关键是收购和控制其次级债。当时市场萧条，BC公司债券价格很低，面值2.5亿欧元的次级债以20%左右的价格在市场上交易。如果万华控制了50%的次级债，只需要投资3000多万欧元，就可以在重组过程中拥有否决权。
负责收购的公司高层表示:“对方游戏的金额是654.38+0.2亿欧元，我们是3000万欧元。可以说我们是654.38+0的30。”
2009年8月4日，万华在市场上购买了BC公司约三分之一的次级债，对方并未察觉。第二天，万华又去找他商量，对方两年后还是回来了。因此，万华立即购买了三分之一的次级债。然后他们飞回中国。飞机刚一落地，对方的电话就跟了过来。万华希望成为BC公司的股东。
四面受敌
然而，当万华的团队回来时，他们突然发现自己陷入了困境。
Permira与银行和地方政府的关系非常好。包括西方主流财经媒体在内的当地媒体存在大量不实之词。许多媒体报道说万华想窃取技术。此时，尽管万华拥有三分之二的次级债，但仍存在潜在的危机。在政府的配合下，BC公司的原股东和优先债券持有人可以进行预先打包的协议重组，从而搁置万华。
当时，万华面临着欧洲60多家艰难的银行。特别是对方邀请了摩根士丹利的欧洲并购总裁亲自帮他们辩护。此时，万华团队表示:他们特别感谢匈牙利大使馆的支持。
无独有偶，中国驻英商务参赞任红彬也经历了类似的事情。
万华购买BC公司次级债后，迅速派人前往匈牙利，与中国驻匈牙利大使馆沟通。巧合的是，第二天，匈牙利经济部副部长紧急约见了任红彬。任红彬说，“我到了他的办公室后，发现特使、经管专员、国家重大项目办主任、投资司的很多官员都在场，他们都在提问，问你中国人要什么？”任红彬回答说，万华作为投资者，对匈经济复苏和就业形势会有很大帮助。此后，万华与中国驻匈大使馆保持密切沟通。他们在匈牙利认识了很多人，保持着非常密切的联系。匈牙利政府批准了万华的收购团队，匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式提出支持万华的收购。
两军相遇，勇者胜。
迄今为止，万华已投资4000万至5000万欧元。“那段时间是最艰难的，涉及各种商业谈判、法律部分和社会调查。谈判过程持续了三个月，我们去了欧洲至少九次。往往是我们提出一个方案，对方讨论两个小时；对方提出了一个方案，我们讨论了两个小时，寸步不让。经过努力，我们和对方签订了框架协议，用我们持有的次级债换取了对方36%的股权。同时还有很多小股东保护条款，应该为我们打开调查的大门。并且在2013之后，我们仍然有权利以市场价完全收购。”该公司负责收购的高管表示。
至此，万华对BC公司有了很好的了解，与原股东、匈牙利政府和当地金融机构的关系也得到了改善。万华获得了中国银行和交通银行等国内银行的大力支持，并开始购买BC公司的一些廉价优先债券。当我们再次回到谈判桌前，万华提出全面收购的目标时，双方本已缓和的关系再次陷入僵局。
万华不再像开始时那么容易了。他们投入了近百亿，负担越来越重，心理负担越来越大。如果谈判破裂，他们将失去来之不易的各方支持与合作。而如果不小心进入破产程序，将会有不可预知的政治和经济风险。然而，另一方面，Permira公司无法承受BC公司的破产。作为欧洲知名基金，他们也很难承担谈判破裂会让贷款财团破产重组的风险。
两军相遇，勇者胜，最后的胜利往往就在坚持的过程中。万华的谈判团队耐心做对方工作:“你有很多投资对象，万华只有这一个。”事实上，经过半年的谈判，双方已经有了互相欣赏的意向。在这种情况下，万华开始分而治之，并逐渐获得了其他管理层和一些股东的支持。最终，双方签署了商定的重组方案。事后，Permira认为其最大的错误是低估了万华在中国的地位。
跨国并购的成功案例3
强生公司成立于1887，是全球最大的保健品和消费品公司之一。强生消费品部门目前在中国拥有婴儿护理产品和化妆品业务。强生公司于1985在中国建立了第一家合资企业。目前，其在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清和凌克可丽。
大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而兴办的国有福利企业。成立于1958，1985改产化妆品。从1997开始，大宝以“物美价廉，量足”的形象，一度在国内日化市场享有极高的人气，连续八年蝉联国内护肤品销量冠军。2003年，大宝在护肤品行业的市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。