从348万到3000亿，他把青岛的一个小厂打造成了世界500强。
37年间，海尔集团营业额从348万到3000亿，张瑞敏交出了一份完美的“答卷”，被誉为中国版稻盛和夫。
众所周知，日本商界四圣之一的稻盛和夫创立了两家世界500强企业，挽救了JAL免于破产。他之所以能取得如此突出的成绩，很大程度上得益于他的经营理念。所以我为什么要拿张瑞敏和稻盛和夫比较呢？
毫无疑问，张瑞敏是中国商业史上的一个神话，他的故事应该被更多的年轻人知道。
张瑞敏，山东莱州人，山东青岛人。他的父亲是服装厂工人，母亲是纺织厂工人。他从小在学校成绩就很好。初中高中都是在青岛一中度过的。当时的张瑞敏雄心勃勃，想进一所好的大学，但是大学不招了，张瑞敏的求学之路成了泡影。
大概就是从那个时候，张瑞敏迷上了读书。《中国通学纲要》成了他日后多次的人生信条。
张瑞敏，19岁，去了国营青岛建筑五金厂，当了工人。他白天在车间埋头苦干，晚上骑着自行车去很远的学校学习。凭着这股学习能量，张瑞敏还报读了一所业余大学。
因为好学、善解人意，张瑞敏很快就在建筑五金厂从一名普通工人升到了班组长，再从班组长升到了车间党支部书记，再一路干到了副厂长。
直到1982，张瑞敏的人生才开始迎来转机。33岁时，由于能力突出，他被调到青岛家用电器工业公司担任副经理。你是不是看起来觉得副经理比副局长降级了，其实是“明降暗升”？
首先，青岛家用电器工业公司隶属于青岛二轻工业局。别看名字小。其实下面还有一堆子公司，这个副经理其实就是副总经理，一个高管职位。
起初，这家电器公司生产电机、吹风机之类的东西。1983张瑞敏接手后，开始转型。1984年更名为“青岛冰箱总厂”。这就是海尔集团的前身。
但一开始由于缺乏先进技术，生产出来的产品没有竞争力，根本卖不出去，但张瑞敏没有放弃，而是做了三件事:
第一，整顿纪律。
发布了十三项规定。要知道，当年一个普通的集体单位出台规定，下面很难执行。但张瑞敏不一样。他敢于整顿，说话硬，得罪人。他记得当时有工人，他经常偷一些工厂的零件。张瑞敏得知后，进行了严厉的处罚。用他的话说，我虽然砸不碎你的铁饭碗，但我可以砸。
这个处分，张瑞敏的管理威严就站在了厂里。
第二，付出和任何人的努力一样多。
做难而正确的事，才是出路。当时张瑞敏想做冰箱，其实起步很晚。该国已经建立了40家指定的冰箱生产企业，向外国引进技术的大门几乎是关闭的。从引入增长线到贷款外汇，需要经过很多审批，过程极其复杂。
这个时候，很多人劝张瑞敏放弃造冰箱，去做点别的，但张瑞敏骨子里，有一股和自己抗衡的强大能量，他必须把这件事做好。
没办法，如果我们想引进技术，我们必须去北京获得批准。就这样，张瑞敏陆续去了北京。那时候火车票不好买，要提前订，张瑞敏根本没时间订票。后来火车有经验了，我们就买了站台票，然后混进去补票。因为没有座位，我们只好拿了个小板凳坐在过道里。
在北京，真正的困难才刚刚开始。要获得批准，你必须跑完几个部门。在那些日子里，寻求帮助是非常困难的。没办法，张瑞敏只能硬着头皮，一次次跑，一次次磨，一次次拍胸脯，终于把这些困难一个个啃下来。这是一次尝试。
我记得最感动的一次。北京下大雪的时候，张瑞敏去某部委请示外汇审批。店员不耐烦，让他在外面等，张瑞敏只好在外面等。雪落在张瑞敏头上的时候，他没有动。几个小时后，店员无意中抬头看见张瑞敏还站在雪地里。他觉得很抱歉，最后同意签了字。
就这样，在张瑞敏付出的努力不比任何人少的时候，青岛冰箱总厂成了中国最后一个引进冰箱项目的定点单位。
很快，青岛冰箱总厂起死回生，1985引进增长线，当年投产。一* * *生产冰箱12224台，生产总值13447万元，利润1073万元。到1986，GDP达到7648万元，利税达到1083万元。
第三，为了工人的福利。
赚了钱，当然要为劳动者谋福利。首先你要把欠工人的工资还清，然后你要开始给表现好的工人发奖金。这样工人的生产积极性一下子就提高了。在工人收入增加的同时，张瑞敏不忘加强工人的素质教育和工厂的配套服务设施。比如建新厂，张瑞敏要求多建厕所，洗浴大厅要宽敞明亮，让工人有家的感觉。
产品质量是企业的生命线。80年代中后期，中国制造业蓬勃发展。当时有句话:“一车货出去，一车钱进来”。人们的需求空前高涨，物资短缺。因此，为了赚钱，许多企业会加快生产进程。只要产品能生产出来，就没必要卖，甚至普通人也会来抢购。
越是这个时候，越容易迷失方向，忽略经营企业的根本。当时青岛冰箱总厂很滋润，生产线相当于一台印钞机。业内流行一句话:“你可以用纸糊卖一台冰箱。”
有一天，张瑞敏的一个朋友来买冰箱，他就挑来挑去。不是这个有问题就是那个有问题，最后勉强拉走了一个。
张瑞敏得知此事后立刻觉得不对劲。他一查才知道，同批次的冰箱有400多台，发现有76台冰箱有问题。张瑞敏心想，如果不处理，明天可能就有760、7600台冰箱出问题了，到时企业就完了。
于是我当场做了决定，在这76台冰箱上贴了一张纸条，上面写着什么地方出了问题，是谁造成的。然后我把所有工人召集到一起，宣布一道命令:“谁造成了问题冰箱，谁就亲手砸烂它！”
如果这个锤子砸了，那就全是钱了。要知道，当时就算是有缺陷，冰箱也有800多台，76台冰箱足够支付所有工人3个月的工资。
大家都在哭啊哭，求张瑞敏不要砸冰箱，但是张瑞敏执意要砸！
工人流着泪砸冰箱。这一幕是中国近代工业发展史上的经典。那把锤子也被中国博物馆永久收藏。
1990青岛冰箱总厂获中国冰箱行业首届国家质量管理奖马进；1991入选“中国十大著名商标”。1993年青岛冰箱总厂与青岛电冷柜总厂合并，1993年更名为海尔集团。
记得1990年，海尔试图向德国出口8000台冰箱，但德国海关出于对中国产品天然的不信任，拒绝放行。后来，没办法了。海尔请德国专家把海尔冰箱和当时德国最好的冰箱放在一起，撕掉商标，进行盲选。结果，海尔的产品在盲选得分中是最高的。此举一下子征服了德国人。
1997年，在科隆举行的世界家电博览会上，海尔向12德国经销商颁发了“海尔产品专属证书”。要知道，当时这种证书都是国外厂商给中国经销商开的，这次是我们给国外经销商开的，这在中国历史上还是第一次。
我记得当时有一张经典的合影。海尔人坐在前排，外国经销商拿着证书站在后排。这张照片后来被某领导看到，说了一句经典的话:“中国人真的是坐着就站起来了！”这句话道出了中国近百年来所遭受的屈辱。中国真的开始自主发展，成为科技强国了！
张瑞敏倾其一生，将一个濒临破产的小厂打造成世界500强。当时做冰箱已经是一个红海市场，当时国家扶持的冰箱企业有40家。海尔为什么能做到世界第一？
很大一部分原因归功于张瑞敏的管理技巧，可以浓缩成一个词，就是激发员工的“自觉性”。
其实这里说的自我驱动力和稻盛和夫先生说的“自燃”差不多！
这种自我驱动力其实主要体现在以下四个方面:
第一，激发员工梦想
一个人有梦想并不奇怪，但难能可贵的是，一个人能唤醒所有人，走向同一个梦想。而张瑞敏就是这样的管理天才。
张瑞敏会不断告诉员工，我们要做第一，成为世界500强，为国争光。他无时无刻不在向员工灌输这句口号。一个人有梦想，全世界都会给你让路，一群人有梦想，就无敌了。
第二，敢于承担责任。
除了砸了76台冰箱，张瑞敏还做了很多有担当、敢担当的事情。有一次，张瑞敏的得力干将杨绵绵发现冰箱里有一根头发，于是立即停产整顿全厂，并将已经包装好的冰箱全部截留，重新开箱检查，确保没有问题后才放行。质量是企业的生命。只有敢于担当的企业，才会牢牢守住质量的底线！
第三，建立习惯。
张瑞敏最经典的一套管理方法叫做:“天天干完，天高云淡。”这句话的核心是告诉大家，今天的事情一定要做完，今天一定要比昨天好，明天的目标一定要比今天高。
其实这句话蕴含着深刻的经营理念。如果每个人或者每个企业都能每天进步一点点，那么时间就是最好的礼物，你终将长成一棵大树。
用稻盛和夫的话来说，就是天天向上，多一些善良和利他，你的生活很快就会变好。一旦养成了日进的习惯，随着时间的推移，复利的力量不可小觑。
第四，人与人融为一体。
张瑞敏在90年代曾多次登上哈佛商学院和沃顿商学院的讲台，他的诸多管理经验得到了世界顶级管理学者和企业家的认可。
其中，张瑞敏最有影响力的一套管理思想被称为“一人一人”。
这里的人指的是员工，只是指用户的需求。unity的思路是紧密连接员工和用户的需求。
张瑞敏通过“一人一人”的管理思路改变了海尔的管理架构，将原来的高管和企业员工拆分成创业团队。就连原来的财务和行政部门也要自己找“单”，自己创造利润。海尔集团从一个制造企业，瞬间变成了培养创客、服务创客的平台。
用张瑞敏的话说，每个人都是自己的CEO，每个人都要对结果负责，每个人都可以从结果中受益。极大地解放了大家的思想，更大程度地增强了创新活力。
在海尔收购日本三洋白电和美国通用电器之前，两家公司都连年亏损。一旦被海尔收购，就开启了“一人一品”的管理模式。三洋8个月扭亏为盈，通用电器当年由负转正，利润率从5%提高到22%。
从此，张瑞敏登上了中国管理圣人的宝座。他的“合一”管理模式已经成为世界三大管理模式之一。前两种模式是以福特为代表的流水线模式和以丰田为代表的精益生产模式。
近年来，随着互联网和高科技的发展，张瑞敏和海尔很少出现在大家的视野中，但实际上，张瑞敏的国际知名度可能远高于中国。全球排名前10的商学院都在研究张瑞敏的管理思想。用张瑞敏的话说，福特模式下的人是“经济人”，丰田模式下的人是“社会人”，单人模式下的人是。
实际上，三种管理模式分别包含了人与物、人与自身的关系。虽然1972年张瑞敏已经退位，但他的思想永远不会终结。虽然“一人一人”的管理模式在海尔已经初见成效，但我们希望这种模式能够推广到很多企业，创造更大的传奇。