波特的五种力量与个人成功

新进入者的威胁。新竞争者的进入必然打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，必然要求转移新的资源进行竞争，从而降低收益。

替代品的威胁。市场上能替代你的产品和服务的存在，意味着你的产品和服务的价格会受到限制。

买方讨价还价的能力。如果买家有议价能力，他们肯定会用。这将减少你的利润，结果是，它将影响回报率。

供应商讨价还价的能力。与买家相反，供应商会想方设法提高价格，结果也会影响你的回报率。

现有竞争对手的竞争力。竞争会导致在营销、研发或降价方面的投资，这也会减少你的利润。

五力模型与总体战略的关系

行业中的五种力量:总体战略

成本领先战略、产品差异化战略、集中战略

进入壁垒具有讨价还价以阻止潜在竞争者进入的能力，培养顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心，通过集中化战略建立核心能力以阻止潜在竞争者进入。

买方议价能力有向大买方压低价格的能力，由于选择范围小，削弱了大买方的议价能力，因为大买方没有选择范围就失去了议价能力。

供应商的议价能力可以更好地约束大卖家的议价能力，更好地将供应商的涨价转嫁给客户。采购量低时供应商的议价能力更高，但集中差异化的公司更能转嫁供应商的涨价。

替代品的威胁可以通过使用低价来抵御。顾客习惯于一种独特的产品或服务，因此减少了替代品的威胁。特殊产品和核心能力可以防止替代品的威胁。

行业内竞争对手的竞争可以更好的竞争价格，品牌忠诚度可以让客户忽略你的竞争对手，竞争对手无法满足集中化和差异化客户的需求。

对手

企业之间的竞争是五种力量中最重要的。只有那些比竞争对手的策略更有优势的策略才能成功。因此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有:产业增长、固定(存储)成本/附加值的周期性生产过剩、产品差异、商标排他性、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争对手的多样性、公司风险、退出壁垒等。

新加入者

企业必须警惕新的市场进入者，他们的存在会使企业做出相应的反应，这就必然要求公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、垄断产品的差异性、商标排他性、资金需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击。

买方

当用户集中、规模化或大量购买商品时，其议价能力将成为影响产业竞争强度的主要因素。

决定买方实力的因素有:买方集中度相对于企业集中度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机能力、总价/采购额、产品差异、品牌排他性、质量/性能影响、买方利润、决策者激励。

替代产品

在很多行业，企业会直接或间接与其他行业生产替代品的公司发生争斗。替代品的存在为产品的价格设定了上限。当产品价格超过这个上限时，用户就会转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、顾客使用替代品的倾向。

供应者

供应商的议价能力会影响产业竞争程度，特别是当供应商垄断程度高，原料替代品少，或者转用其他原料的转换成本高时。

决定供应商实力的因素有:投入的差异、供应商与行业内企业的转换成本、替代投入的现状、供应商的集中度、批量对供应商的重要性、与行业总采购量相关的成本、投入对成本和特性的影响、行业内企业前向整合相对于后向整合的威胁。

五力分析模型由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生了深远的全球影响。用于竞争战略分析可以有效地分析客户的竞争环境。这五种力量分别是:供应商的议价能力、采购商的议价能力、潜在竞争对手的进入能力、替代品的替代能力、竞争对手目前在行业内的竞争力。五种力量不同组合的变化最终影响行业利润潜力的变化。

1，供应商的议价能力

供应商主要通过其提高投入要素价格和降低单位价值质量的能力来影响行业内现有企业的盈利能力和产品竞争力。供应商的实力主要取决于他们提供给买方什么样的投入要素。当供应商提供的投入要素的价值构成买方产品总成本的一个实例，对买方产品的生产过程非常重要，或者严重影响买方产品的质量时，供应商对买方的潜在议价能力大大增强。一般来说，满足以下条件的供应商群体会有相对较强的议价能力:

-供应商行业被一些市场地位相对稳定、没有受到激烈市场竞争困扰的企业所控制。他们的产品有这么多买家，不可能每个个人买家都成为供应商的重要客户。

——供应商企业的产品有自己的特点，使买方难以转换或转换成本过高，或难以找到能与供应商企业的产品竞争的替代品。

——供应商进行前向联盟或整合比较方便，而采购商进行后向联盟或整合比较困难。

2.买方的议价能力

买方主要通过降低价格和要求更高质量的产品或服务来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，符合以下条件的买家可能议价能力很强:

——买家总数少，但每个买家的购买量大，占卖家销售额的一个非常* *的例子。

-卖方行业由大量相对较小的企业组成。

买家买的基本都是标准化的产品，同时购买多个厂商的产品经济可行。

——买方有能力实现后向一体化，而卖方无法实现前向一体化。

3.新进入者的威胁

新进入者在为行业带来新的产能和新的资源的同时，会希望在已被现有企业瓜分的市场中赢得一席之地，这可能导致与现有企业之间的原材料和市场份额的竞争，最终导致行业内现有企业的盈利能力降低，严重时甚至危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两个因素，即进入新领域的障碍的大小和现有企业对进入者的预期反应。

进入壁垒主要包括规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道发展、政府行为和政策(如国家全面、均衡、统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供关系、学习和经验曲线效应等)。)、自然资源(如冶金工业对矿产的占有)、地理环境(如造船厂只能建在沿海城市)。其中一些障碍是，预计现有企业对进入者的反应主要是报复的可能性，这取决于相关制造商的财务状况、报复记录、固定资产规模和行业增长率。总之，新企业进入一个行业的可能性取决于潜在收益的相对大小，以及进入者主观估计的成本和风险。

4.替代品的威胁

两个不同行业的企业可能因为生产的产品是替代品而相互竞争，这种竞争会以各种形式影响行业内现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品的销售价格和利润潜力的提高会受到能够被用户容易接受的替代品的存在的限制；第二，由于替代品生产者的入侵，现有企业必须提高产品质量，或通过降低成本来降低售价，或使其产品具有特色，否则其销售和利润增长目标可能会受挫；第三，替代生产者的竞争强度受产品购买者转换成本的影响。简而言之，价格越低，质量越好，用户的转换成本越低，它所能产生的竞争压力就越强；这种来自替代品生产者的竞争压力的强度可以通过考察替代品销售的增长率、替代品制造商的生产能力和利润扩张来描述。

5.业内现有竞争对手的竞争

大多数行业的企业利益都是紧密相连的。作为企业总体战略的一部分，每个企业的竞争战略的目标都是使自己的企业获得超越竞争对手的优势。因此，在实施中不可避免地会发生冲突和对抗，这些冲突和对抗构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争往往表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与多种因素有关。

一般来说，以下情况将意味着行业内现有企业之间竞争的加剧，即行业进入门槛低，势均力敌的竞争者较多，竞争者范围广；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争对手试图通过降价来促进销售；竞争对手提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；如果一个战略行动成功了，它的收入是可观的；在接收了行业内的弱势企业后，行业外的强势企业发起进攻行动，使得新接受的企业成为市场上的主要竞争对手；退出的障碍更高，即退出比赛的成本高于继续参加比赛的成本。这里退出的障碍主要受经济、战略、情感和社会政治关系的影响，包括:资产的专用性、退出的固定成本、战略上的相互牵制、情感上的不可接受、来自政府和社会的各种限制。

行业内的每个企业或多或少都要应对上述势力带来的威胁，客户也要面对行业内每个竞争对手的行动。除非认为正面对抗是必要和有益的，比如要求很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒来保护自己，包括差异化和转化。当一个客户确定了自己的优势和劣势，就必须对自己进行定位，以便顺势而为，而不是被产品生命周期、行业增长率等环境因素的预期变化所损害，进而保护自己，做好准备，有效应对其他企业的行动。

根据以上对五种竞争力量的论述，企业可以采取措施应对这五种竞争力量，尽可能将自身经营与竞争力量隔离开来，试图从自身利益出发影响行业竞争规则，先占领有利的市场地位，再展开进攻性的竞争行动，从而提升自己的市场地位和竞争实力。