谁知道乐百氏的组织架构是什么样的？

乐百氏成立于1989，广东省中山市何伯权、小榄镇等5个年轻人租用乐百氏商标创业。据乐百氏一位资深工作人员介绍，创业之初，何伯权等人与公司的每一位员工都保持着深厚的友谊，甚至吃住玩都在一起。大家都觉得乐百氏是个大家庭，荣辱与共，公司凝聚力很强。此时采用的是直线职能制，使得乐百氏在业务初期能够快速稳定的发展。12期间，五位创始人不仅将乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成为中国饮料行业的龙头企业，还将一个鲜为人知的本土品牌培育成了中国驰名商标。然而，随着乐百氏的成长，原有的组织结构似乎有点力不从心。至此，按照前面那位资深人士的话来说，何伯权已经不能和公司的每一位员工住在一起了，原来的领导风格已经变了，发挥不了原来的作用。何伯权有点疑惑。特别是自2000年3月与达能控股的法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议后，直线职能制的弊端更加暴露无遗。为了完成销售任务，各分公司都喜欢把精力放在卖得好的产品上，比如水、牛奶酸奶，其他不成熟的产品就没人下功夫了，比如茶饮料，这对新产品的成熟非常不利。更糟糕的是，因为生产部门只负责质量和成本，销售部门只负责销售和费用，所有部门都不负责利润。结果整个集团只有何伯权一个人负责利润。近年来，乐百氏的销售一落千丈，拥有50年国际运营经验的达能当然不希望看到这种局面。因此，寻求变革势在必行，其中组织结构的变革是适应新形势的措施之一。