康佳低成本扩张分析
彩电行业分析
康佳从事的是竞争激烈的彩电行业。自四川长虹1980从日本引进第一条彩电生产线以来，各种彩电项目纷纷上马。后来虽然实行了彩电定点生产制度，但并没有遏制遍地开花的势头。1988年，政府对彩电征收消费税，每台长虹彩电降价350元，第一次彩电价格战打响。90年代，彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰。这一时期，彩电行业开始出现联合并购的现象。上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上海广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等垮掉的区域性企业诞生。
彩电市场已经从过去的卖方市场发展到今天的买方市场。我国彩电生产企业超过100家，但50%以上的市场被长虹、康佳、TCL等主要彩电企业控制。从65438年到0998年，全国彩电产量为3300万台，而国内市场容量只有2300万台，供需缺口巨大。据业内估计，我国彩电企业库存和商业库存超过10万台，资金积压惊人。价格竞争也因此成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业从垄断竞争走向寡头垄断。
康佳的SWOT分析
SWOT分析是企业战略管理中一种流行的系统分析工具。它客观地分析了企业的优势、劣势、机会和威胁，从而把握企业的竞争态势，做出合理的决策。
优势:
品牌优势康佳品牌具有较高的知名度和美誉度。据相关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，在国产品牌中排名第六，被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。
融资渠道康佳A、b股同时上市，资信极佳，是各大银行的黄金客户。在1997、1998和1999中，中国银行分别向康佳提供了38亿元、42亿元和50亿元的融资额度。1999，康佳发行8000万股a股，募资65438.02亿元。
营销网络康佳在全国主要中心城市设立了60多家销售分公司，与95%以上的市级商场开展了工商合作。终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站和3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的营销网络和售后服务体系。
成熟的管理康佳作为中国第一家中外合资电子企业和第一批公众股份公司，已经形成了规范高效的管理体系和运行机制。康佳是中国彩电业首家通过ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。
缺点:
彩电是劳动密集型产业。康佳地处深圳特区，生产成本、管理成本、运输成本都比较高。另一方面，如果只立足深圳，康佳的市场辐射半径很难覆盖全国，尤其是一些本土彩电品牌所在的区域市场。
机遇:内地一些国有彩电生产企业，厂房设备优良，干部职工素质高，生产成本低，在某个地段有市场。但由于机制、市场等原因，债务堆积，工人下岗，设备闲置，人们急于寻找出路。当地政府欢迎康佳等优势企业购并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海地区企业到中西部地区投资交流。
威胁:竞争对手长虹等凭借规模和成本优势不断挑起价格战；高、蔡星等“新面孔”以超低价格挤入彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司改变了单纯进口的方式，以合资的形式进入中国彩电市场，实现本地化生产、本地化销售；欧盟对中国彩电的反倾销诉讼；中国即将加入世贸组织。
实施扩张
以最近成立的重庆康佳(下称“重康”)为例，注册资本4500万元。从股权结构来看，深圳康佳以现金出资2700万元，占股60%；重庆无线电三厂以实物出资18万元，占股40%。作为一家新成立的有限责任公司，崇康不仅是深圳康佳的控股子公司，也是重庆无线三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为重康的股东，按股权比例选举董事组成董事会，依法享有投资收益和参与重大决策的权益。其他三家“分康”也是这种模式。牧康、山康、安康分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电器公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业都是深圳康佳控股，但不存在谁跟谁合并的问题。
在组织架构上，四大亚健康公司的总经理和财务负责人都是深圳康佳派出的。董事长是当地的合作方，这样协调新公司老厂和当地政府的关系。在企业名称上是“地名+康佳+电子(或工业)+有限公司”。深圳康佳在各分店推行自己的CIS、管理模式和价值观，各分店在规划、生产、销售等方面接受深圳康佳的指导和服务。
事实上，如果康佳选择整体合并的方式，不仅救不了本土电视厂，反而容易被其庞大的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资模式，“新厂不计旧债”，产权清晰，责任明确，有利于轻装上阵，从而让老厂活起来。
扩张的重要性
对于康佳来说，扩大了生产规模，提高了集约化程度，增加了市场份额。从生产规模来看，康佳总部拥有7条彩电生产线，其中木康3条，山康3条，安康6条，崇康3条。从产能来看，下属分公司的彩电产能已经超过集团总产量的60%。1993年，康佳生产彩电109万台，销售收入22亿元。到1999年，康佳生产彩电650万台，销售收入13亿元，6年增长近5倍，速度惊人。如果在深圳总部进行传统的扩张和再生产，而不是利用资本经营进行超常规发展，就达不到这样的速度。康佳投入了一定的增量资产，盘活了数倍的存量资产。多个分公司的建立和生产规模的扩大，为康佳控制彩电降价狂潮，实现销售收入突破100亿元奠定了坚实的物质基础。
对于内地国企来说，康佳的“入驻”为特区带来了企业机制、资金和技术，使停止运转的生产线重新开工，下岗工人复工，当地配套企业应运而生，增加了地方税收，改善了当地产业结构。据统计，多个亚健康中心的建立，为内地提供了5500个就业岗位，累计利税4.2亿元。
扩张的启示
1.坚守专业，优势互补康佳在电话、VCD、音响、传真机、房地产等行业干了20年，但真正成功的只有彩电，实力是彩电。康佳向大陆扩张基本都是做彩电或者相关项目，而不是在不熟悉的领域盲目“多元化”。康佳选择与一家在厂房、设备、管理、人才等方面都有相当基础的彩电厂合作。否则，建新项目，铺新摊子，不仅浪费企业资源，拉长生产周期，还会失去企业原有的优势。
2.按经济规律办事康佳的低成本扩张是康佳资本经营的成功探索，也是按经济规律和市场规律办事的结果。这表现在两个方面:一是康佳要在大陆设立生产基地，根据自身的战略规划和市场布局有节奏地进行；第二，各分公司以资本为纽带，按照现代企业制度建立和运营。康佳没有接受一些地方政府提出的“无偿调拨”，也没有以“慈善家”的身份简单地为内地企业“输血”。企业的目的其实很简单，就是盈利，为国家纳税。
3.“激活”资产是有价值的。康佳投资中西部地区。在与内地企业洽谈合作的过程中，如何评估国企资产成为双方谈判的焦点。有人认为内地企业资产被严重低估，是国有资产流失。这种认识也存在于其他东西方企业的合作中，这是一个比较普遍的问题。事实上，资产的价值最终需要由市场来衡量，而不仅仅是看账面上有多少。产品卖不出去，资产闲置，工人下岗，再多的账面价值也没用。而且康佳作为国有控股公司，“输”也是“输”给国企。
4.经营机制使得银行取缔了同样的工厂、生产线、工人和中层管理人员，甚至没有完善的管理制度和优秀的技术人员，但与康佳合资前后，却有了完全不同的结局。表面上是因为原企业缺乏品牌、营销网络和变现能力；更深层次的，其实是领导体制和运行机制的问题。各分公司按照现代公司制度运作，最高权力机构是董事会，而不是行政部、局。深圳康佳进口的机制并没有先进多少。关键是能执行，能禁止。
事实上，国内市场已经成为国际市场的重要组成部分，国际市场的微妙变化都会敏感地反映在国内市场上。中国企业要走向国际，首先要立足国内市场。康佳基本走的就是这条路，通过低成本扩张逐步完成国内的产销布局，然后在印度、菲律宾、墨西哥等国家建立生产基地，开始跨国经营之路。
康佳的低成本扩张模式，探索了一条东西方企业合作的有效途径，立足优势互补，共同发展；关键是建立以产权为纽带的现代企业制度；其目的不仅在于迅速扩大优势企业的经营规模，而且在于盘活现有资产，让困难企业活起来，达到双赢的结局。低成本扩张模式适用于在充分竞争领域具有核心竞争力的企业。需要提醒的是，实施低成本扩张战略的企业必须具备核心能力，否则不顾自身实际盲目扩张很可能是陷阱。