工业化与现代化融合的演讲参考
参考《关于工业化与现代化融合的讲话》第1条一、企业工业化与现代化融合现状
1，大全集团介绍
大全集团成立于1965，总资产超过1000亿元，员工近10000人，下属企业23家。其产业基地分布在南京、镇江、重庆万州和新疆石河子，主要产品包括电气设备、交通运输技术、新能源(多晶硅、太阳能电池及组件、互联网接入系统)等。
2014年，大全集团荣获全国100强电器第一名，公司在中低压成套电器、母线槽、电缆桥架、封闭母线、DC牵引开关柜等领域创造了五项“全国第一”。主导和参与11国家和行业标准的制定(其中两项为强制性国家标准)。2014，1-10期间，集团各项经济指标稳步发展，实现产值136亿，销售额132亿，利税124亿，其中产值同比增长30%。
2.工业化与现代化融合的现状
大全集团工业化与信息化融合整体发展水平处于创新突破阶段。从2002年开始，大全集团联合清华大学、江苏大学、北京清软英泰信息技术有限公司等单位，定制开发了一套完整的电气行业EIS集成系统，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系统，广泛应用于下属数十家公司。并实施集团营销、采购服务平台，实现了集团行业定制化集成应用。大全集团还作为承担者主持了10多项省部级信息化项目，其中项目1，国家863计划4项，国家科技支撑计划1。
3.具体做法
2010以来，我们越来越意识到，传统制造业的利润率明显下降，残酷的竞争环境已经到来。因此，我们通过转型升级、开拓业务领域、改变经营方式等措施，实现了公司的可持续发展。为实现大全集团的长远发展目标，大全集团将在未来三到五年内继续保持国内领先地位，逐步缩小与西门子、施耐德等国际一流梯队的差距，在部分单项上接近或达到国际一流水平。为了实施集团的发展战略，大全集团通过一系列的战略部署，实现了集团的战略目标。其中最重要的一项部署就是“借助两化融合优势，全面推进公司管理创新，整合内部资源，提升公司综合竞争力”。
1)高层领导对工业化和现代化融合的认识和领导。
大全集团的工业化和现代化一体化由董事长徐光福亲自领导，首席执行官格非全面推动。公司决定通过持续投资实施人才战略和创新战略。通过产品创新、技术创新、管理创新和理念创新，继续保持国内领先地位，同时逐步缩小与国际第一梯队的差距，在某些单项上要接近或达到国际一流水平。
2)注重信息化的推广。
2010成立镇江大全信息技术有限公司，注册资本10万元，拥有55名专业技术人员，负责集团及所有子公司工业化与现代化融合的技术支持，其中30名员工在大全集团服务超过10年。同时，我们重视领军人才的培养。信息公司总经理徐辉被评为2014年度“江苏省优秀信息监督员”。
3)组织学习交流，与时俱进。
大全集团每年派60名骨干参加汉诺威工业博览会，考察德国西门子公司，感受自身与国际先进制造和管理水平的差距。
提升产品智能化和服务水平，让大全产品成为客户智能工厂的一部分；将智能工厂和管理现代化相结合，不断提高产品质量和劳动生产率，保护和提升大全的持续竞争优势。
4)选准方向，找准路径，突出重点，推进工业化和信息化深度融合。2014江苏省经信委安排工业化和信息化融合诊断服务，为企业指明了方向。工信部安排的系统通过了标准，我们的第一批试点让企业找到了两化深度融合的路径。通过省经信委和工信部的支持和相关实践，发现两化融合体系的思路与企业战略发展的思路不谋而合。目前，大全集团创新发展的重点是营销创新、科技创新、管理创新和智能制造，其中管理模式的创新——“扁平化管理”是创新发展的首选。“扁平化管理”模式的变革在于技术进步带来的变革契机，也涉及到业务流程的优化和再造，负责将组织架构扁平化，然后利用信息集成协同平台将企业数据作为战略资源进行挖掘和分析；从而为智能制造、柔性和服务型制造转型的深度融合打下良好基础，努力抢占产业竞争制高点。逐步建立流程驱动的柔性管理体系，压缩管理层级，员工贡献可见，考核分配科学合理，实现“标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化”管理。在智能制造方面，大全将运用工业4.0的先进制造理念，通过信息化管理手段，实现产品的自动化生产。集团与中科院沈阳分院自动化所合作，将以“以制造为核心”、“以管理为核心”的数字化制造理念为基础，以智能物流、智能制造、机器人、信息技术为基础，对全厂的人流、物流、信息流进行整合、设计和规划，实现从材料到产品的全过程智能生产、产品全生命周期信息化管理和企业整体优化运营。
第二，企业工业化与现代化融合的成就
1，工作表现
1)信息技术与关键产品的渗透融合，提高了产品的数字化、智能化、网络化，提高了产品的信息技术含量和附加值，开发了智能断路器、低压智能母线等产品，推动大全产品向高端价值链跨越。智能产品每年新增销售收入5亿元。
2)信息技术、R&D设计和流程设计的融合，推动建立持续改进、及时响应、全流程创新的产品R&D体系，提高R&D设计的创新能力，初步形成产业链协同设计体系，大幅缩短产品R&D和设计周期。以开关柜产品为例，设计错误率平均降低80%，设计周期平均缩短50%。
3)信息技术与生产制造的融合，一方面以数字化、智能化、网络化的自动控制系统和设备为重点，提高制造业重大技术装备的成套自动化能力。另一方面，实施先进的过程控制和制造执行系统，实现生产过程的实时监控、故障诊断、质量控制和调度优化，深化制造、运营管理、采购和销售等核心业务系统的全面集成。显著提高生产计划执行的准备率，缩短产品生产周期，提高产品质量。以集团子公司穆勒电气为例，生产计划变更次数减少一半，产品生产周期提前5天，产品一次检验合格率从95%提高到98%。
4)信息技术与采购、销售的融合，实施覆盖全集团营销、采购的服务平台，实现全生命周期管理、供应商关系管理、物资集中采购、客户、市场、项目价格控制。通过平台线上，年采购金额62亿，缩短采购周期20%，节约采购成本654.38+0.5亿元。
5)通过信息技术推动综合集成，实现设计、制造、管理的集成应用，实现产品开发、制造、运营管理的信息共享和业务协同。提高集团信息化管控水平，推进企业组织扁平化、决策科学化和运营一体化，提升企业资源和业务整合能力。
参考《关于工业化和现代化融合的讲话》第二条一、企业基本情况
红豆集团有限公司是国务院深化改革120试点企业之一，是国家工商总局认定的江苏省唯一实施商标战略示范企业。红豆集团有限公司党委是全国先进基层党组织，也是中组部唯一发文号召全国企事业单位学习的民营企业党组织。2013年，集团产销量435亿元，在全国民营企业500强中排名第57位。
多年来，红豆集团有限公司获得了500多项国家级荣誉。2007年3月，“红豆”品牌荣获中国服装行业最高荣誉——成就奖。2007年4月，洪都成为中国首家通过“CSC9000T企业社会责任”认证的企业。红豆集团有限公司因实施卓越绩效管理的突出成绩，荣获“2009年度全国卓越绩效模范先进纺织企业”。2011年11月，红豆集团有限公司荣获“CCTV中国年度品牌”。2065438+2002年5月，红豆集团有限公司技术中心被评为国家级技术中心，成为中国纺织服装行业为数不多的拥有国家级技术中心的企业。集团党委书记、总裁周海江当选为党的十七大、十八大代表，2012年底当选为全国工商联副主席。
二，企业整合的现状
1.本集团购买的商业信息系统包括金算盘财务系统、九星财务系统、百胜集团。ERP系统、富勒仓储物流管理系统、优洛克门店监管系统、金蝶人力资源系统、万虎OA系统、统一通信RTX系统等
2.集团发展部自主开发的信息系统包括橡胶轮胎生产线(MES)和ERP管理的大型集成管理系统、纺织服装供应商查询采购、销售、仓储和日常销售的供应商查询系统、集团员工工作日志提交、查询和管理系统的工作日志管理系统、统一通信RTX的手机客户端、集团招投标管理的招投标系统等。，并应用生产和排队系统。
3.集团各二级公司负责管理和销售平台，包括洪都电信的联通转售业务、洪都商城的网上服装销售电子商务平台、纺织物资交易中心的面料交易平台。
三、企业整合、标准化工作
已与南京汇德信息管理咨询有限公司、金蝶国际软件集团有限公司、用友软件有限公司进行洽谈，2月初确定了协助红豆集团有限公司制定工业化和信息化融合标准的咨询公司。
四、企业整合的成果(有哪些亮点)
1，荣誉
2012荣获江苏省信息化与工业化融合示范企业。
2013荣获国家级信息化与工业化深度融合示范企业。
2、提高工作效率和绩效。
股份公司西服厂从瑞典伊藤引进三条挂线，为国际先进设备。挂线的使用将衣片的处理从人工变成了自动设备，消除了处理衣片的时间浪费。同时，悬挂系统为单件流模式，发现问题能及时解决，避免批量生产带来的批量质量返工。与不挂制相比，人均效率提高了约1.5倍。
电子商务销售有了飞跃。以双十一为例。2013年，红豆集团有限公司双十一销售额为1亿元，而2014年，当天销售额为65438+3500万元。
五、企业整合的经验。
通过工业化和现代化的融合，可以提升企业的核心竞争力。在中国纺织工业协会的协助下，洪都以打造民族品牌为己任，以提高集团公司经济效益和竞争力为目标，以深化“千亿洪都”为目标，针对企业生产经营管理中的薄弱环节，在生产经营关键环节广泛运用现代信息技术，引入先进的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促进了管理创新升级。
在工业化和信息化融合的过程中，我们遇到了很多问题，归纳起来就是:第一，要加强各个公司各个部门之间的沟通，信息化建设过程中的所有工作都需要通过沟通协作来完成。为了顺利实施和推广信息系统，领导需要与各业务部门沟通，确定科学的解决方案，提高企业信息化的效率。
二是要突出实效，让员工和管理者真正参与到信息系统的使用和建设中来，让大家切实感受到信息化建设给工作带来的变化和好处，提高员工的工作效率，加强领导对信息化工作的支持，使企业管理目标和信息化目标高度融合。
三是相互突破，分阶段实施信息化目标，逐项分解，为全面实现工业化与全企业工业化融合目标打下坚实基础。
第四，要坚信信息系统的实施不是简单的技术工作，也不是IT部门的内部管理工作，而是企业管理改革的系统工程。这样的变革不仅会涉及到企业各方利益的调整，还会涉及到观念的更新。企业各级决策者必须信念坚定，敢于创新，才能实现最终目标。
参考工业化和信息化融合的讲话第三条1。南钢工业化和信息化融合的现状
南钢拥有10万吨钢的综合生产能力，是中国最大的中厚板产业基地之一。全球金融危机以来，南钢主要经济指标一直处于全行业前列，经济效益综合指数始终处于行业前三。2014预计盈利4亿元。
随着产品的不断升级，南钢形成了军工、船用钢等12个行业的系列主导产品。是全国首家通过10造船及海洋工程钢板国家船级社的钢厂，国内市场占有率连续多年位居前三。船板、船用球扁用于军舰制造，与鞍钢一起成为国内军用板的主要供应商；储罐用钢、液化天然气陆上储罐用钢、船用镍基钢板、储油罐用钢板国内市场占有率第一。目前南钢是唯一能同时向“三大油”提供陆上LNG储罐的板块，也是唯一能提供20万立方米以上LNG储罐的板块；动力钢，供应国内多个核电项目，成为CNNC等核电公司的合格供应商，并负责起草风电用钢国家标准，于2013实施。
南钢两化融合的总体发展路径是，借鉴台湾省中钢、韩国浦项等国际知名企业的管理理念和成功做法，结合自身实际创新升级，实现全面的系统集成和业务集成。南钢信息技术与产业的深度融合，不断完善和提升信息化环境下的新能力，形成支撑企业发展的持续竞争优势。长期以来，南钢非常重视信息化和自动化建设。十二五以来，南钢信息化和自动化建设发展迅速。2004年，国内首个精炼轧制一体化的中厚板MES系统上线；2007年6月5438+10月，ERP项目正式启动，投资超过1亿元，建成了覆盖企业生产经营关键流程的整体信息系统。2008年6月，南钢ERP系统整体投产。2009年3月，南钢ERP通过工信部“倍增计划”项目验收；2009年9月，销售电子商务和采购电子商务系统上线运行；2011，江苏金恒信息技术有限公司成立。2014年，金恒公司信息化综合竞争力位居钢铁行业前三，获得信息化与标准化融合咨询服务资质。
南钢通过多年的信息化建设，形成了自己的特色信息化建设架构，在传统的五层信息化架构基础上，但并不强制区分各级信息系统，而是非常重视信息系统的整合，非常重视各业务系统建设前的数据和服务的整合。目前，南钢工业化与信息化融合建设已基本完成工厂自动化层、生产线跟踪控制层、规划管理层三层。L5层建设正在全面展开，L3、L4层应用优化深化。
作为全国首批试点单位，南钢工业化和信息化一体化管理体系标准化工作于8月中旬正式启动，金恒公司提供咨询服务和指导。通过与标杆和企业自身目标的对比，找到差距，明确推进方向，形成《南钢工业化与信息化融合现状调查评估诊断报告》，作为规划和建立工业化与信息化融合管理体系的依据。根据报告，分析形成企业整合的方针和目标，定义管理体系框架，包括管理手册和20个程序文件；以业务流程为主线，梳理以信息和自动化系统为主要支撑的操作流程和记录文件；同时，对380个现有业务流程进行了重组和优化。经过三个月的努力，管理手册和程序文件已经编写完成并发布，纳入协同办公知识库统一管理。目前已进入内审和管理评审阶段，预计6月中旬5438+2月提交认证申请。
二，南钢两化融合的成效
(一)精益生产，柔性制造
精益物料设计:以生产订单为核心，结合炼钢、轧钢工序的生产标准和运行条件，创新性地采用四阶段设计方法，组合多个订单进行自动化物料设计，实现剩余物料最小化，缩短生产周期，减少各种损失。
计划调度的优化:利用计算机技术快速采集生产数据，实时把握生产节奏，动态调整生产进度，使现场管理快速反应，并非遥不可及。钢铁厂上下工序配合度高，各生产工序环环相扣，牵一发而动全身。因此，需要一个高效的调度和监控工具来组织生产，而炼钢动态调度系统承担了这样一项重要的任务。
柔性工艺制造:打破了以炉次为单位实施炼钢计划的传统模式，从根本上解决了转炉钢产量波动导致炼钢计划执行率低的问题，提高了炼钢生产的组织水平，减少了钢坯的切割损耗。系统投产后，计划外毛坯减少60%以上，计划毛坯产量减少60%以上，年直接经济效益10万元以上，有效提高了合同兑现率，降低了板坯库存。
订单全流程跟踪:采用各种接口技术和移动互联网技术，实现生产数据的高效采集，以用户订单为中心管理各流程的生产过程，提供订单生产全流程信息，实现高度信息共享，有效提升客户满意度。
(二)基于信息环境的准时生产和交付
基于客户精确需求、精确制造和精确配送的集成方案。分段定制配送船板，供应链协同创新，推动商业模式转型。南钢的准时化生产配送模式是对传统生产销售模式的一种创新。通过延伸销售，配合客户设计最终产品的材料，组织定制化、精益化、柔性化生产，提供敏捷准时的交付，为下游行业的精益化、精准化生产提供服务，最终构建综合成本最优的价值链。现在，我们已经尝试在船板上分段分布船板。船厂的钢材利用率可以从90%左右提高到至少95%以上，库存可以从2个月减少到7-10天，造船周期可以缩短三分之一以上，工人数量可以减少三分之一以上。
(3)业务和财务一体化，随着成本的逐日结算，全面系统集成和业务集成的动态控制，真正实现企业产供销数据和财务的无缝集成。生产数据通过抛账表实时自动转化为成本核算数据，在此过程中完成物流交易核算，可以提高管理时效性。
(D)新一代能源和环境管理(EEMS)，帮助企业系统节能减排。
南钢EEMS能源与环境管理系统是集能源数据采集、控制与集中管理调度、供需平衡、能源预测、分析与优化、环境数据采集与监测、环境分析与评价于一体的管控一体化计算机信息系统。EEMS为能源和环境保护提供了可视化管理工具，并推行扁平化管理。实现了“事前规划、事中控制、事后分析”的闭环管理模式，提高了现代化管理水平。
1.创造性地建立节能减排综合平台EEMS，实现联动效应，将经济运行与环保效益相结合。
2.智能能源管理和控制子系统，在关键生产工厂建立能源管理子系统。通过物联网技术和智能控制技术的应用，根据生产节奏控制主要设备的耗电量，实现生产线节能5%的目标。
3.同时，EEMS建立了能源数据的长期存储和历史数据分析功能，为能源管理者分析和优化能源提供了有效手段。
4.环境预测和污染物总量目标控制功能。