可口可乐详细数据收集
一个可乐品牌，一种碳酸饮料。
成分:
碳酸水(水、二氧化碳)、白糖、焦糖色、磷酸、香料(包括咖啡因)。
关于可口可乐
可口可乐是饮料的商标，中文翻译成可口可乐。饮料有一种特殊的风味，这种风味来自于原料中的可乐籽。
可乐又名可乐果，为常绿乔木，树高4~10米，属梧桐科。可乐有两种:红可乐和白可乐。叶子宽大，倒卵形，尖尖的，花黄色，很漂亮。全年有两个花期，果实中的种子用于制作可乐饮料。
可乐起源于非洲西部的热带地区，现在世界上许多热带地区都有种植。近年来成功引入中国，制成了天府可乐等具有中国风味的可乐饮料。虽然不同品牌的可乐饮料都是以可乐籽为主要原料，但都有自己的秘方。可乐籽含有咖啡因和可可碱，能刺激神经系统活动。
可口可乐
可口可乐
第一，产业分析
可口可乐公司简介
1886年5月，可口可乐首次出现在美国佐治亚州亚特兰大的雅各布药店，至今已有近115年的历史。可口可乐公司是世界上最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领导者和先驱。通过全球最大的分销体系，畅销全球200多个国家和地区，日饮量10亿杯。
百事可乐公司简介
百事公司“1919”诞生于美国纽约，第二次世界大战后迅速崛起。到20世纪40年代末，百事可乐已经发展成为一家成功的专业软饮料企业。到1996，百事公司已经形成了八大组成部分:百事北美公司和百事国际。菲多利老爹公司、百事食品国际公司、必胜客比萨世界公司、泰科贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事系统世界公司。现在，他们的业务范围已经扩展到65，438+034个海外国家。据统计，全球有30亿人品尝过百事可乐。
行业内竞争
美国的软饮料行业基本只有两家竞争对手(因为两家公司占据了70%的市场份额)，但两个品牌在客户体验和印象上有一定的差异。
为什么两家公司的竞争没有失控？原因是他们竞争的目的不是为了消灭对方，而是为了获得优势和利润。
行业进入壁垒
两家可口可乐公司在软饮料行业都有着悠久的历史和巨大的广告投资。历史和广告影响使可口可乐和百事可乐两个品牌成为美国文化的象征。
特许经营制度使两大公司无需巨额投资就能获得巨大的规模。在决定进入之前，每个潜在进入者都会仔细考虑他是否有可能在单位产品的运营成本上超越这两家公司。
行业垄断的根源
限制性行业内竞争
锁定的买家
“秘密配方”
可口可乐
二、背景分析
①关于可口可乐
1，饮料行业的领头羊，有着100年的历史。
2.专业浓缩液制造商
3.处于一个发展缓慢的行业:在20世纪80年代初，美国和国际上软饮料的人均消费增长非常缓慢。20世纪80年代初，该行业在国内的平均增长率为3%。
4.可口可乐公司在国内增长了5%，在国外增长了7%。
5.可口可乐的市值从1984年的40亿美元和1999年的1650亿美元，占全球软饮料市场的46%。
(二)80年代和90年代的头
商业战略，9/10月1999简要描述了100年来，为工商企业发展做出突出贡献的企业家和理论家。戈兹达在名单上。
古巴裔美国人ropot Goizueta(1931-1997)，自20世纪80年代初以来一直担任可口可乐公司的首席执行官。在他16执政期间，可口可乐公司的市值从43亿美元增长到147亿美元。
罗伯特·戈伊苏埃塔的困境
他接手后，可口可乐公司面临的第一个挑战是如何解决独立装瓶厂不友好的人质。其次，面临国际大型零售集团对高折扣的需求，尤其是装瓶厂缺乏满足连锁店需求的灵活性。第三，在过去的几年里，来自百事公司的竞争压力。百事公司已经实施了收购快餐连锁店的计划，百事公司也大力向体育产业扩张，以获得一些更有利可图的销售渠道。
罗伯特·戈伊苏埃塔的商业理念
在这种背景下，Goizueta采用分销系统从独立装瓶厂回购可乐，同时采取了大胆的全球扩张计划。
加快快餐和自动饮水机的扩张。这种做法使可口可乐公司获得了两倍于零售店的利润回报。
罗伯特·戈伊苏埃塔的回归
在1977和1997之前的20年里，可口可乐管理层建立了一个非常强大的商业设计
高度一致的制造商-装瓶商-分销系统，创造了业内最低成本的制造、装瓶和物流，并将投资集中在价值链的利润区。
它成就了:(1)全球最强品牌；(2)成本效益广告；加上许可和标志；以及(3)在国际市场上的大量稳固头寸。
(三)可口可乐早期的商业模式
软饮料行业的价值链
浓缩液制造-装瓶-库存-配送-广告推广-零售-客户关系管理等环节。
1，可口可乐早期的价值活动导向
浓缩解决方案、商标许可和广告的制造商(每年的广告成本为6亿美元)
(三)可口可乐早期的商业模式
2.向区域企业提供独家装瓶许可和区域销售许可，可口可乐公司几乎不持有每个装瓶厂的任何股份。
当时，每个装瓶厂都与可口可乐公司签订了“特许经营协议合同”。合同规定了浓缩溶液的价格，并授予装瓶商独家经营该地区的权利——这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大的成功。消费者满意了，装瓶厂变得富有了，可口可乐成了最大的公司。_
(三)可口可乐早期的商业模式
没有任何股份，可口可乐如何控制装瓶企业？
1.加强员工的培训:有的出国培训，有的在国内。例如，在天津建立了可口可乐培训中心；在上海成立了可口可乐公司吴尚学院和复旦大学。
2.每个岗位都有严格的规定，比如经验，技能。
3.对装瓶企业制定了严格的标准，要求他们达到。如果他们不能满足，他们应该回顾原因并限定改进的日期。
4.积极推进本土化战略。
可口可乐
三、行业变化对可口可乐公司的挑战
(A)自1970年代末以来竞争环境的变化
1，饮料市场竞争加剧:百事可乐，非碳酸饮料。
2.大型连锁超市已经成为零售业的主流。它们要求装瓶商提供:(a)较低的价格；(b)统一和便捷的全球服务；(c)大批量及时交货的能力。
3、人们的生活方式变化很快，旅游和便利对饮料销售提出了新的要求。
延续:生活方式改变的直接影响
由于商业和旅游业的发展，餐馆、机场和娱乐场所日益成为扩大销售和赚取高额利润的特定场所。在这些地方，自助消费尤其受到推崇，与货架上的产品相比，人们往往忽略价格，更注重方便、实用、及时。
传统的食品店领域(非自助消费)逐渐成为低利润领域。
(二)行业变化对早期商业模式的影响
可口可乐的特许装瓶商:(a)独立经营，利润水平和资本结构不同，难以形成统一价格；(b)长期垄断销售权，不积极推动销售规模的扩大；(c)缺乏投资于新装瓶技术、交付技能和方法的资本。
这种生产销售体系逐渐成为大规模占领大型超市和高利润销售区域的障碍。
可口可乐
第四，新的商业模式
(一)可口可乐的新商业模式
1，扩大消费者-客户选择范围
2、成为价值链管理者——价值获取
3、销售渠道的重组——战略控制
4、关键业务范围的确定和扩展——定义
5.进入国际市场。
6、从追求市场份额到努力增加股东价值。
1，扩大消费者范围
扩大消费者范围，重新定义产品的市场定位。把“饮料”消费者的概念变成“饮料”消费者的概念，决定什么液体会流入人的嘴里，包括饮料、牛奶、咖啡、茶、啤酒。
2、价值链经理关注价值增长
不局限于现有的业务领域，而是从销售浓缩液扩展到装瓶、零售等高附加值领域。
可口可乐通过提高管理价值链(从糖浆到分销)的能力，通过提高在高利润自动售货机和冷饮机领域的地位，以及通过创造支持全球超级品牌所需的资源，提高了盈利的可预测性。
3、销售渠道的重组
以消费者为中心，满足消费者需求，改革与装瓶商的关系，加强对装瓶商的控制。
如何重组与装瓶厂的业务关系？
(1)购买装瓶商的部分股权，回购特许经营权，向友好且有能力的装瓶商出售浓缩液。
(2)投资装瓶厂并使其现代化，并协助营销主要客户。
(3)引导装瓶厂进入高利润领域，使其更有效地运营。
(4)向新的装瓶商和经销商提供财政支持，以确保他们能够配合公司的增长战略。
4.关键业务活动和扩展
(1)强调低价销售渠道建设策略，在高利润销售场所增加销售规模，大力发展自助消费。在餐厅、商店、机场、酒店等场所，使用自动售货机捕捉价值。
(2)建立全球战略联盟:麦当劳和迪士尼。
(3)进入国外市场，努力实施本土化战略。
(4)加快产品的系列化发展。
5.进入海外市场
进入国际市场的基本问题之一是市场的不连续性，所以跨国企业遇到的关键问题是本土化。
可口可乐公司致力于与几个东道国的大型和先进的“骨干”装瓶厂合作，向他们的地区或国家提供可口可乐。目前，已经在东欧、西欧、拉丁美洲、澳大利亚和东南亚建立了强大的骨干装瓶厂网络。
6、增加股东价值
明确而不懈地关注股东价值增长，将其作为公司战略的目标。它解决的关键因素包括(1)价值创造而非市场份额，(2)运营利润势头，以及(3)可预测的持续业绩。
Goizueta的声明证明了可口可乐对价值创造的贡献，“我们根据品牌获得溢价的能力来定义品牌的真正实力”。
运用资本运作等有效手段，增加股东价值。
可口可乐公司收购了一些装瓶厂后，出现了一些非常棘手的问题，主要是:扩大了可口可乐公司的资产规模，影响了股东的收益(资产密集度=资产/销售额)。
解决方案；成立可口可乐装瓶厂控股公司，控制被收购的装瓶厂，可口可乐持股49%，其余565，438+0%上市公开发行。
结果:(1)可口可乐公司的财务报表没有反映装瓶厂的财务状况，降低了资产密集度。(2)实现了对装瓶厂的控制；(3)上市筹集的资金可用于回购装瓶厂或向现有装瓶厂投入资金和技术。