关于朱家良的详细信息
出生日期:1957籍贯:台湾屏东县。
美国商业联合集团董事长兼首席执行官
人物介绍
Uniview集团董事长兼CEO朱家良是第一个在美国创立成功信息品牌的华人，第一个销售额6543.8+0亿美元的独立显示器品牌商，第一个在全球正式发布“以显示器为中心”的数字家庭。
产品战略中的企业家。1993获美国杰出企业家奖。
1957出生于台湾省南部屏东县。家境不好，学习成绩不好，从小口吃内向。高中毕业后，我开始自我改造，通过努力掌握了良好的销售技巧。1987 30岁移民加州，成立KeyPoint科技公司，开始销售台湾省制造的电脑部件。1990凭借对市场的敏锐观察，创立了自己的独立显示器品牌优派。此后，经过8年艰苦卓绝的市场竞争，朱家良拿下了当时美国市场占有率第一的显示器品牌NEC，并以1998登上了美国第一独立显示器品牌的宝座，成就了中国品牌在美国经营的经典案例。
金融智慧与心经:
想做品牌，你的东西一定要很好。如果你的产品不好，做品牌广告只会帮你更快失败。
品牌代表了一个产品的服务，一个产品的质量，一个产品的性能，一个品牌的一切。
能做大的品牌不是工厂。我们不敢说他们是始作俑者，但是我们很超前。
买贵的可以卖更贵的。买便宜的，卖不了更贵的，利润反而少了。贵的利润多，所以赚的钱多。
所以我们的业务，其实不一定有太多增加新客户的能力，但是我们很有能力留住老客户。我们觉得，既然客户买了我们的产品，我们就把他当成了终身的合作伙伴，和客户的关系是终身的...如果我们这样做，投资成本很便宜，我下次卖给他也不需要花10倍。
给他50分就行了(第一次招聘的时候)，看到哪里加一分。如果你受到鼓励，你会愿意做得更多。
采访的起源
一个朋友打电话给我，说有一个美籍华人企业家值得做。他是一个显示器品牌的所有者。虽然在IT专业媒体工作过一段时间，但当时对优派这个品牌和朱家良本人真的不太了解。于是我在网上做了大量的背景资料搜索，以确定是否有必要进行面试。由此，我意识到朱家良是一个传奇人物，他的奋斗史和经营理念或许对我们有很好的借鉴意义。于是，朱家良来到了《财商之人》的镜头前。
朱家良:一个成功打造全球品牌的中国人。
彩虹鸟(又名金虎鸟)原产于澳洲，属于雀类。这种鸟生活在澳大利亚北部开阔的稀树草原地区。每当天气炎热的时候，它们就会生活在桉树的树荫下，躲避阳光。它们以各种种子、生物和岩盐为食。
英国自然科学家约翰·古尔德(John Gould)和他的艺术家妻子在1838至1840的澳大利亚旅行中发现了彩虹鸟。1887年，第一批黑头红头的彩虹鸟首次引入欧洲，立即大受欢迎。金虎鸟是相当丰富多彩的。它的胸部是紫色的，背部是绿色的，腹部是黄色的。它的头是黑色、红色和黄色的。
真正让他们出名的，是一位拥有世界知名信息品牌的中国企业家:朱家良。正是在他全球事业拓展的帮助下，彩虹鸟才更加广为人知。
1987年，30岁的朱家良带着从姐姐那里借来的65438+万美元和一张大学文凭，带着家人离开台湾省，来到美国加州洛杉矶核桃市，开始了他的美国梦。他成立了一家公司，销售台湾省制造的电脑部件。
创立品牌彩虹鸟在美国家喻户晓。
“八年抗战”优派勇攀班长冠军
经过三年的努力，朱家良积累了丰富的市场知识。他意识到替别人卖的利润率会越来越低。要想真正获得高市场回报，必须走自创品牌的经营之路。从65438到0990，朱家良选择了显示器行业作为自己的起点。为此，它成立了优派集团。
朱家良:当时觉得显示器产品很特别。一般来说，那时候电脑，电脑放在桌子上，显示器放在电脑上。所以注意力特别集中在上面，特别容易看到监视器。
朱家良:那时候显示器品牌很少。很少有厂家能做显示器。有几种:一种是日本品牌，价格很高；另一种是来自韩国或台湾省的品牌，售价较低。我知道它的质量不好。日本品牌质量好，但是卖的贵。我觉得一高一低没什么意义。如果质量好就不要卖这么贵。有没有人做的质量比较好的？质量和日系品牌一样好，价格适中卖的也不错。这是一个很好的潜在市场。既然没人做，我就做中间。
从一开始，朱家良就非常强烈地感觉到，在资本积累和市场资源有限的情况下，找到一个识别性强、有助于提升产品质量形象的企业logo极其重要。经过多次咨询和认证，外表华丽的彩虹鸟最终成为了朱家良的选择。
朱家良:一般来说，IT行业的人做品牌，一般都是用英文写，用文字描述。记单词很难。单词长了，就记不住了。如果单词很短，你不知道它们是什么意思。而且，我们看完之后真的很难把单词写下来。每天和普通人一样走在街上，有几十万条信息，各种牌子，各种信息，你记得哪一条，恐怕你也想不起来。所以我觉得我们是一个新品牌，必须要有一个容易识别的品牌logo。
朱家良:所以我发现了很多东西，热带鱼，蝴蝶，胡锦鸟。看到胡金牛的那一刻，我就感觉到了。这就是我想要的:真的不一样，真的很美，非常非常亮。
朱家良:我用一个很友好的东西，一个很平易近人的东西作为商标，但它是一个惊喜。
从此，朱家良踏上了推广优派品牌显示器的漫漫征途。当时，美国市场上的显示器品牌不下80个。前几名是强大的日本品牌，如NEC和松下。他们牢牢占据着美国市场份额的第一和第二的位置。优派面临生死大考。因此，朱家良仔细审视了NEC的优劣势，提出了自己有针对性的营销策略。
朱家良:我举个例子。NEC的决策速度是一年两次。然后我们每周做决定。我们做52个决定…所以我们比他快26倍。
朱家良:第二，对手什么都卖，什么都做。然后我们每天做的就是班长，所有员工每天做的就是班长。所以我们听清楚了关于市场的专著，消费者的需求，消费者的声音，我们渠道的声音。
朱家良:第三，我们的质量非常非常好。我记得当初我们优秀的班长让松下帮我们在日本生产，所以质量绝对不会比NEC差，我的表现也不会比他差。但是我的价格比它便宜多了。所以对于NEC来说，这是一个挥之不去的噩梦。
朱家良:NEC强调垂直整合。它制造阴极射线管的显示器，阴极射线管的主要部件，它也制造整个计算机。它也去市场卖自己的品牌。但是它的供应量增长以后，自己的CRT卖给了自己的工厂，自己的工厂卖给了自己的品牌。他们没有竞争，家里自己挣钱很容易，成本很高。
优派作为初创品牌，面临着来自国际厂商的压力。为了生存，他在专注于优秀品牌的同时，通过推出小品牌来养活自己。1988 Kingspao品牌电源和1992 Opiquest品牌显示器都为Unigroup的初期发展提供了良好的资金和市场支持。
优派从一开始就被朱家良定位为高端显示品牌，主打高端消费和商务市场。朱家良就这样坚持了八年。
朱家良:其实做品牌有一个很重要的因素。你要做品牌，你的东西必须很好。如果你的产品不好，做品牌广告只会帮你更快失败。
朱家良:所以我刚进这里的时候，卖的设备比同行贵30%左右。当时那个市场，99%都去卖便宜的东西，只有我卖的东西价格稍微适中。如果把市场一分为二，谁要质量好的，谁要便宜的，一般说五五开比较公平。50%比较公平，也比较贵。另外50%便宜。然后99%的人去做50%的廉价市场，我一个人做另外50%的市场，没有竞争对手。对我来说，我觉得是一种偷懒的做法，但是比较成功。
品牌建设不是短时间能做到的。对此，朱家良有着清醒的认识。他对品牌节约有独特的概念。他认为，品牌定位一旦确立，就必须坚持，需要持续的投入来强化。
朱家良:我在做电脑外设的时候，赚了一些钱。把我赚的钱分一半，投资做品牌。和存钱是一样的。每个月，你把赚的钱留下一半，存起来。我一直在存钱。我觉得品牌是需要坚持的，所以你一定不能停下来。留着吧，留着吧，时间久了品牌就是你的了。
朱家良:我觉得我们有办法做一个品牌，我觉得挺有效的。我们的电脑显示器屏幕上有广告图片。我曾经花了十年的时间，每次的画面都是一样的，都是三只鸟，背景略有变化。有人觉得我们的广告创意不够，但是我们的坚持非常够。我们这样做广告已经十年了。十年来，我让大部分美国人知道了优派，至少我看过，看完以后还有机会。他们知道这是一个大品牌，所以我有机会解释我的想法和想法。我认为这是一个非常成功的例子。
至于品牌本身，朱家良也有一些独到的见解。
朱家良:品牌代表了一个产品的服务，一个产品的质量，一个产品的性能，一个品牌的一切。朱家良:所以我们希望打造Uniview的品牌。看了之后，胡金牛，一个很漂亮很优秀的班长。不仅好，而且价格合理，服务很好。用过的人会把他们介绍给朋友。我们希望以此形象打造一个品牌。有了品牌，你可以在商场有更高的机会，卖更高的价格，也有更好的机会参与服务，在更高的利润内把整个货架做得更高。
台湾省是全球IT制造基地之一，但销售全球的台湾省品牌屈指可数。朱家良是世界上不一样的中国人。他放弃了生产环节，找到了整个营销链条中最难做的事情——建立品牌作为自己的经营基础，通过品牌管理取得市场成功。对此，同为台湾省企的明基电通董事长李坤耀甚至有“有待观察”的保守评价。
朱家良:我们一直在推广这个理念。做一个工厂和做一个品牌是非常不同的...宏碁和它的工厂已经分开了。工厂叫威创，只生产，不做品牌。现在宏碁只做品牌，不做生产。自停产以来，其业绩已跃升数倍，每年增长50%至60%。现在是时候大展宏图，摆脱束缚，展翅高飞了。所以很多公司一直在实践优秀的东西。这种商业模式，优派做的很早，我们是91开始的。我还记得1993年，康柏也把工厂撤掉了，当时PC销量跌到了谷底。工厂丢了以后，很快就壮大起来了。康柏并不是今天唯一这样做的公司。惠普也是一样。工厂不做了。IBM工厂不干了，大名鼎鼎的戴尔也不干了。所以，就今天的大品牌而言，能做大的品牌不是工厂。我们不敢说他们是始作俑者，但是我们很超前。
但是，放弃自己的生产线，并不意味着产品的质量没有管理。朱家良对产品质量的质量标准更高。他认为产品质量是实现其品牌战略的基石。因此，我们必须确保向消费者提供高质量的产品。
朱家良:我们做品控，我们是第一个去工厂看的，看它的操作流程是否正确。我们还有资格考试，非常非常详细。它的工作流程和文件是如何制作的。我们希望找到一个非常好的工厂，它的程序非常非常符合标准。做完了我们就打分，几千个指标。我们只在达到一定分数的时候用，达不到就不用。
朱家良毫不掩饰优质定位策略带来的市场回报。
朱家良:买贵的，可以卖贵一点。买便宜的，卖不了更贵的，利润反而少了。贵的利润多，所以赚的钱多。
在市场初期，朱家良的解说颇为令人佩服，其独到之处和胆识。
朱家良:嗯，每个公司从外表看都很大。所谓大，从某个角度来看就是很小。
朱家良:就松下而言，它是一个大企业没有错。但是管理一个大企业，就必须管理细节，一小部分。每个产品都由一个工厂生产是很困难的。所以不同的产品由不同的工厂来做，不同的工厂再细分各个部门。如果每个部门都看，可能就没那么大了。
朱家良:所以其实最后很多大公司在我们眼里感觉都不是很大。因为我真的看仔细了，谁在跟我竞争，哪个部门在跟我竞争。这个部门只有一个品牌经理。
同样，朱家良在创业初期，因为很难获得大经销商的青睐，所以采取曲线救国的策略来经营渠道，从零售商入手。
朱家良:一开始我们做销售的时候，找不到好的经销商。国内几个大经销商都不和我们说话。你是小企业，刚出，不理你，没兴趣理你。
朱家良:1993年发生了一件事。当时世界上最大的IT分销商是美国的ingram micro。我们给它打了电话，再也没打回来。我们拒绝了。直到1993年6月165438+10月，美国有一个很大的计算机展，叫COMDEXSHOW，很有意思。他的采购人员来到我们的展位，告诉我们他的老板告诉他，他必须今天与我们签订合同，他将出售我们的显示器。我说展会期间我们不方便签字，请他回去，然后我们再安排时间谈。他说不行，如果老板让他不要签，就不允许他回去。我们说我们的律师不在这里。他说如果你要律师，我们就去找我们的律师，……反正我得签到，不签到我就回不去了。起初，我们希望找到它，但它不理我们。后来，我们被迫签了字。原因是什么？我把产品卖给了3000家经销商，获得了非常好的口碑。市场压力给了它很多，他只能代理我们的产品。我是从底层和底层经销商做起的。我说完之后，自然大家都想和我做生意。
朱家良:1993年，我们开始转型。那时候分销商增长非常非常快。我们认为我们不只是想成为一个中等价位的市场，我们想成为一个高价位的市场。要做高价市场，光靠我们现在的渠道直接销售是不够的。我们用分销商，他们的能力可以帮我们做到。于是在1993年，3000个零售商全部转到了分销商，大概七八个分销商。
同时，良好的售后服务也成为朱家良赢得美国市场的法宝。
朱家良:在美国，我们24小时提供电话服务，客户有任何问题都可以马上为他服务。第二点在美国很少见，公司首次提出三年品质保障；再加上货到后，我们第一时间维修并送回。听起来并没有太多的特色在里面，……所以我们的服务一直口碑非常好，非常非常好。
朱家良:所以，其实我们的业务不是很有能力增加新客户，但是我们很有能力留住老客户。我们觉得，既然客户买了我们的产品，我们就把他当成了一生的伙伴，一生的关系。顾客买了我的东西后，会第二次，第三次买给我。他会买我一辈子。如果这样做，投资成本很便宜。我下次再卖给他，不需要10次。我上一次保养给他的服务很好，他就自动成了我的客户。
朱家良:就像飞机起飞一样，什么时候起飞最耗油？在起飞的时候，起飞用的燃料是最多的。飞高后，保持速度加一点油就够了。IT行业也是如此。寻找新客户比留住老客户要花费10倍的时间和10倍的精力。很难找到新的，很容易留住老客户。如果你付出更多的努力，客户会愿意和你一起做。
最好的产品质量，高端的市场价格，良好的售后服务，准确的目标市场定位，成功的渠道策略，最终成就了优派在美国市场的成功。朱家良也因此成为全球首位在美国成功建立信息品牌的华人企业家。
如今，在美国、加拿大、中国台湾省、希腊、新西兰、智利、芬兰等国家和地区拥有最大电脑显示器市场份额的Uniview，已经将下一步的发展重点转移到了亚太地区，尤其是中国。对此，朱家良曾寄予厚望。
朱家良:去年8月，我们当时来北京。当时我们开了一个非常大的发布会，特别提到2004年优派要做第一台液晶显示器，当时的媒体不相信。
朱家良:但是那个时候我们的思想重点其实并不是放在第一位的。重点是我告诉每个人，我们有破釜沉舟的决心。
朱家良:8月宣誓后，每月业绩增长非常非常快。优派的中国团队很厉害。一旦明确了目标，每个人都会全力以赴。市场结果相当出乎意料。
从2002年8月到2003年第一季度，优派在中国市场取得了惊人的业绩增长。根据IDC的统计，2003年第一季度，UPPER LCD取得了该季度最高的市场份额——19.3%，销量第一。
林(优派中国区总经理):其实这是一个价格。本来我们比别人贵50%。但是调整后我们还是比一般主流厂商贵5%到10%左右，或者比别人贵一点。但这种动作让消费者觉得这是一种高贵又不贵的产品，物有所值。林(优派中国区总经理):另外一个来自渠道的话，其实我们做了很多努力。从去年8月到现在，大概四五个月的时间，我们已经在全国各地举办了193场经销商和终端用户的路演，所以密度非常非常高。
数字家庭的春雨来了。
表明该中心处于领先地位。
经过20多年的快速发展，全球PC和传统显示器市场呈现缓慢增长，市场接近饱和。如何顺应市场大势，寻找新的市场空间，实现战略转型，成为传统显示企业面临的现实问题。对此，朱家良给出了自己的答案。他认为，以PC为中心的时代即将到来，以显示器为中心的数字家庭时代即将到来。其表现就是数字家庭概念的广泛普及和日益成熟的数码产品市场。
朱家良:这个趋势叫做视频革命。这是一场以显示器为中心的视频革命。意思是家里可能有一台PC，但可能有10台显示器。他们各种尺寸都有，有的是电视，有的是掌上电脑，有的是通用显示器，各种都有，所以优派现在都有了。
朱家良:我们认为未来20年将是一个以显示器为中心的时代。有三大趋势，一是要免费，为什么显示器一定要放在桌子上才能用。就像老式电话一样，电话放在一个地方，那里有一条线可以通话。今天没有这种情况，因为人们到哪里都带着手机，无线电话当然也是。为什么监视器是有线的？显示器可以无线吗？所以，从有线到无线的显示器，在任何地方，无论你是想看资讯还是想看电视，两者都可以在任何地方自由使用。
朱家良:第二是整合。PC和电视呢？这两个功能将被整合。像我们推出的数字媒体中心，就是把这两个功能整合在一起。
朱家良:第三个功能是高画质。2008年奥运会送的电视节目应该都是高质量的节目，所以一定要保证家里的电视都是更新的，不然是得不到这样的效果的。这不仅发生在北京，也发生在世界各地。
朱家良:所以这三大趋势对优派来说是一个非常非常大非常好的机会。我们觉得未来几年，机会会对我们非常有利。
2003年8月12日，朱家良带领他的管理团队来到北京，发布了其全新的数字家庭系列产品。Uniview不仅将生产传统的电脑显示器，还将把产品线扩展到数字家庭涉及的所有显示接口。平板电脑、PDA、无限智能液晶、液晶电视、视频处理器等。都成为了朱家良“以显示为中心”的数字家庭产品战略的重要方向。
朱家良:今天，中国的市场并没有真正准备好接受这么多产品。但是我们今天的重点不是市场份额。这个数字对我们来说完全没有意义。我们的意义在哪里？这些产品最早是优派介绍给我的，优派前面的产品口碑都不错。在我心里，我相信优派未来会推出的产品。在以显示器为中心的时代发生的时候，他们对优派的感情是最深的。当然采购的时候优先考虑优秀派。
马克(优派集团高级副总裁):在美国，数字家庭的概念正逐渐被大家接受。特别是随着DVD和LCD产品的价格接近消费者可接受的范围，消费者对购买这些产品的兴趣很大。
内向，突破自我，培养营销人才
增加人员以建立世界级的管理团队
朱家良，一个成功的少年，是一个性格内向，学习困难，有积极倾向的学生。他勤于思考，但很少研究。在谈到事业成功与学校教育的关系时，他的观点或许值得参考。
朱家良:学生在离开社会之前不需要学习那么长时间。离开社会后，我知道自己需要什么，回到学校继续一些其他的课程。所以上大学就够了，大学毕业后在社会上工作。我觉得你工作后读个MBA是有道理的，以后有工作经验再回来。
朱家良:但是我自己创业以后，我需要补充知识。看了很多书，各种营销的书，人事管理的书。我其实读书很用心。有些人跟我争论这些事，很难辩驳。我知道各种各样的理论。所以当有人告诉我一件事的时候，我不太会说。为什么？几句话之后，我就知道后面要说什么了。
朱家良:当你真正需要的时候，你会发现读书是一种极大的乐趣，并得到你的解决方案。
不被学校认可的朱家良，在意识到必须找到自己的人生坐标时，开始挑战自己性格和教育的局限，并取得了惊人的成功。
朱家良:我觉得我性格比较内向，话不多。
朱家良:我觉得高中毕业，找工作的时候找不到好工作。我能找到的工作是推销员。在我的性格中，我很害羞，害怕和陌生人说话。上课的时候，老师让我上去演讲。我浑身发抖，不敢在讲台上说话。起初，我对自己能否成为一名推销员感到非常怀疑。
朱家良:我去的第一家公司是印刷公司。那家公司的经理告诉我，他是一名优秀的推销员。为什么说是好业务员？他说他去机场的时候遇到了一个金发美女和一个美国人，马上和她一起去了哈拉哈拉半天20分钟，说明他英语很棒，性格外向，能和人搭讪，是天生的推销员。和人说话我不会说，英语也不会说，何况是美女，不是美女都不敢说话。
朱家良:书上说，作为一个业务员，一般要40个钉子才能做成一笔交易。做销售，一定要很开放，性格开朗，这样别人才会喜欢和你说话，觉得你乐观值得信任。
朱家良:我想改变自己。平时看到不打招呼的人，头都低着，躲着。到了公司，我下定决心不躲了。到了办公室，见人“早”，说话声音大。我一上课培训，老师一教完谁有问题，我就举手。我还没想好问题，所以先举手了。我下定决心在想问题之前先举手，因为想了问题之后又想举手又不敢举手。先举手，再发言。结果，奇怪的事情发生了。一周后，培训结束，毕业典礼，经理又来了。问问大家的经历。你学到什么了吗？
朱家良:隔壁进来的一个同事站起来说话了。我觉得我们公司有一个巫师，这个巫师就是朱家良。
朱家良:培训结束后，我们会去参观，找个楼，敲门，在陌生的环境里敲门卖东西。正如经理所说，你们大一新生怕出门是必然的。让我们两人一组工作。结果我们五个人一起进来，两人一组，只剩下我一个人，还派了一个人跟我走。我说不，不，别跟我来。为什么？我觉得如果有人跟我走，被踢出家门，那就难看了。如果没有熟人看，还好，面子还是有的，但是有人看就不好了。我说不，我一个人来。我按照书上写的做了，跑了40个案子，成功了一个，很消极。乐观地说，是的。如果我能摸到39个钉子，我就能摸到一个。我武装自己，改变主意。每天碰上钉子就安慰自己。我碰了一个钉子，碰了两个，碰了三个，碰了四个，碰了39个之后，我成功了。
朱家良:因为我希望打一个钉子，再打一个钉子。太好了。只要我快点打39个钉子，我就成功了。最后的结果是什么？我们开始拜访客户五周后，公司经理说，我们新做了三个月业务员，接下来三个月卖不出一台机器，这很正常。不要灰心，这很正常。通常一个要到第四个月才会卖出去。我开始创业。我跑了五个星期，一个多月。我卖了四台机器，其他四个同事都没卖，所以很成功。
朱家良:成功的压力很大，因为其实卖机器，逼着自己去敲门，并不是我以前真的以为自己能做到的事情。
作为一名销售，已经比较成功的朱家良，无法忍受性格扭曲的痛苦和压力，想办法获得一个大学四年的学习机会，作为一种逃避。但他意识到，必须更坚决地训练自己的营销能力。以前是一对一销售，现在是一对多销售要培训。
朱家良:我在大学白天部学习，晚上部人很多，有80人。下课五分钟，老师下了台，肯定很吵，聊天很吵。我一下课就冲到讲台上，15秒内全班鸦雀无声。我一句话也没说，大家也没说话。我该怎么办？当时拿了两本词典，一本汉英词典，上台后完全面无表情，盯着看。我没有说话，15秒内全班沉默。就这样训练自己，练习几次，演讲五分钟，如何让别人提问，如何让别人感兴趣，然后签名，想买就签名。上课时循环，下课找同学收，拿回去当标志。第二天，发货非常成功。刚去的时候，说不出话，被嘘。后来做了很久，一上台，只有20个人没兴趣，不想说话。一看到80人，100人，我就很激动。人越多越好，就成了群众发言。五分钟赚最多钱的人可能是我。除了卖字典，我还卖电脑绘图带，开公司。我老婆是我大二开公司的时候招的。当时应聘的是会计，不是老婆。我报了会计，我选了。我今天不后悔。我自己选的，选了那么多人。
朱家良是个沉默寡言的人。在美国创业，缺乏正规教育，外籍华人，让他在管理一支国际化的管理团队时遇到了一些困难。