沃尔玛的供应链运作流程？

沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:1。客户需求管理；2.供应商和合作伙伴管理；企业内部和企业之间的物流配送系统管理；4.基于internet/Intranet的供应链交互式信息管理。顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动，整个供应链高度集成，数据交换迅速，反应迅速。零售是直接和最终消费者打交道的行业，顾客决定一切。如果企业不注重满足消费者的需求，就无法生存。沃尔玛最明白这一点。山姆，沃尔玛的创始人，一个推销员出身的人，知道顾客真正需要什么。所以山姆从最初在一个小镇经营杂货生意，到后来经营折扣百货，始终坚持低价、规范服务，以农村小镇为基地，都是遵循顾客至上、顾客满意原则的结果。“顾客满意”是沃尔玛的首要目标。“客户满意是确保我们未来成功和发展的最佳投资”是公司的基本经营理念。公司向客户提供“无条件退货”保证和“优质服务”的承诺不仅仅是一句口号。在美国，沃尔玛无条件接受从沃尔玛购买的商品无理由退货，甚至无收据。高质量的服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛，每周都会调查顾客的期望和反映。管理者根据计算机信息系统收集的信息和通过直接调查收集的顾客期望，及时更新产品结构，组织采购，改善产品陈列，创造舒适的购物环境，使顾客不仅能在沃尔玛买到满意的产品，还能得到满意的全方位购物享受。只要涉及到顾客的利益，沃尔玛中央站在顾客一边，尽力维护顾客的利益。这尤其体现在与供应商的关系上。沃尔玛一直站在消费者采购代理的立场，苛刻地选择供应商，顽强地讨价还价，以求在商品齐全、质量有保证的前提下，为顾客提供低价商品。为此，公司要求采购人员态度强硬，因为他们不是在为公司讨价还价，而是在为所有客户讨价还价，为客户争取最优惠的价格，而不觉得对不起供应商。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，不需要送货。沃尔玛会自己处理这一切，唯一重要的是拿到最低的价格。供应商与合作伙伴管理供应商参与企业价值链的形成，对企业的运营效率有着决定性的影响。建立战略伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键在于供应链上下游企业之间的无缝连接与合作。企业供应链合作的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系是一个漫长而艰难的过程。在许多供应商的眼中，沃尔玛一直以一个强硬而令人生畏的形象出现。早在20世纪80年代初，沃尔玛就采取了将制造商的销售代理排除在交易之外的政策，直接向制造商订购，同时降低采购价格2%-6%，这正好相当于销售代理的佣金。如果厂家不同意，沃尔玛将终止与其合作。一些供应商因担心引起连锁反应而拒绝同意降价，并在报刊上发起了谴责沃尔玛的运动。直到上世纪80年代末，技术进步提供了更多督促厂商降低成本和价格的手段，所以沃尔玛并不总是要引起公众的对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商共享信息，从而建立合作伙伴关系。最典型的例子就是沃尔玛和宝洁的合作关系。在经济萧条时期，一直被称为“自我膨胀的家伙”的宝洁公司试图控制沃尔玛产品的销售价格和条件。沃尔玛也不示弱，威胁要终止宝洁产品的销售，或者留给他们最差的货架位置。他们之间没有信息，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到20世纪80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁公司的高级职员参观了当时正在成形的沃尔玛，双方就建立供应商和零售商的全新关系达成了一致。最重要的成就是建立了一个计算机互联网来共享信息，即宝洁公司可以通过计算机监控其产品在沃尔玛各分店的销售和库存情况，然后据此调整他们的生产和销售计划，从而大大提高了其经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁的长期合作伙伴关系已经成为零售商和制造商之间关系的标准。这种关系建立在双方的成熟依赖之上:沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的客户渠道。沃尔玛与供应商建立伙伴关系的另一种方式是在店内为关键供应商安排适当的空间，有时让这些供应商设计和安排自己的产品展示区，以此在店内营造更具吸引力和专业性的购物环境。有效的商品配送的物流配送系统管理是确保沃尔玛实现最大销售额和最低库存周转成本和费用的核心。沃尔玛折扣百货成立之初，因为地处偏僻小镇，几乎没有专业的配送员愿意为分店送货。沃尔玛的分店必须自己向制造商下订单，然后联系卡车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为了让公司获得可靠的供货保障和成本效率，决定投入巨资建立自己的配送机构。沃尔玛第一个配送中心成立于1970，占地6000平方米。它负责为四个州的32家购物中心供货，并处理该公司销售的40%的产品。随着公司的不断发展，配送中心的数量也在不断增加。截至目前，沃尔玛拥有20多个配送中心，服务于美国18个州的2500多家商场，平均面积约65438+万平方米。全公司销售8万种商品，年销售额超过6543.8+030亿美元。其85%的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手仅为50%左右。日历%的货物是集中分发的。配送中心是全自动化的。每一件商品都有条形码，由十几公里长的传送带传送，每一件商品的存放位置和发货都有激光扫描仪和电脑跟踪。忙的时候，传送带每天能处理20万箱货物。配送中心的一端是供30辆货车同时装载的装载平台，另一端是供135货车同时停放的卸载平台。每个配送中心有600-800名员工，每天24小时工作。每天有160辆卡车进来卸货，150辆卡车装货离开。许多货物在配送中心只停留48小时。沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术、射频数据通信(RFDC)技术和计算机系统自动分析和建议采购数量，使自动补货系统更加准确高效，降低了成本，加快了商品流通，满足了顾客的需求。在20世纪90年代初，沃尔玛拥有2000多个牵引车头，65438+100000多个拖车车厢，5000名员工和3700名司机。车队每年运输7.7万辆，创下了365438+10万公里无事故的纪录。车队使用计算机来调度车辆，并使用全球定位系统来定位和跟踪车辆。包括凯马特、塔吉特在内的许多大型连锁企业都将运输外包给专业货运公司，认为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和司机，以保持灵活性，为一线门店提供最好的服务。沃尔玛一般一天给各分店送一次货，凯马特平均五天送一次货。沃尔玛商店通过电脑从总部订货，平均只需两天就能补货。如果急用，第二天就可以到。这使得沃尔玛能够在竞争对手不能及时补货时保持货架满满，从而获得竞争优势。沃尔玛的车队还采用了全卡车(集装箱)运输、散货装车、夜间配送、预约准时配送等一系列科学合理的运输策略，配送中心提供返程配送折扣，让供应商按照订单要求备货，按照预约时间准时发货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。供应链互动信息管理信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运作是基于节点间高质量的信息传递和共享。因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。除了配送中心，沃尔玛投资最多的是电子信息通讯系统。沃尔玛的电子信息通信系统是美国最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电话电报公司..沃尔玛是第一家发射并使用自己的通信卫星的零售公司。它位于本顿维尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间里堆满了电脑，光是服务器就有200多台。到20世纪90年代初，沃尔玛已经在计算机和卫星通信系统上投入了7亿美元。20世纪80年代初，沃尔玛开始使用商品条形码和电子扫描仪实现自动库存控制。使用商品条码可以代替大量的人工劳动，不仅缩短了顾客的结账时间，还可以更方便地通过计算机跟踪商品从采购到库存、配送、发货、上架、销售的全过程，及时掌握商品的销售和经营信息，加快商品的流通速度。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订购系统。该系统也称为无纸贸易系统，向供应商提供商业单据，发出采购订单，获取收据和发货清单等。通过计算机联网，也使供应商能够及时准确地掌握其产品的销售情况。1990沃尔玛与1800家供应商实现了电子数据交换，成为美国EDI技术的最大用户。沃尔玛还用更先进的快速反应系统代替采购订单，真正实现了自动下单。该系统使用条形码扫描和卫星通信与供应商交换商品销售、运输和订购的日常信息。正是依靠先进的电子通讯手段，沃尔玛才能保持门店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。

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