蒙牛、康师傅、娃哈哈、可口可乐、宝洁是怎么做到的？
参考网站:
/art/2009/20099/
抓住机遇
品牌系列:
可口可乐在中国的营销战
2003年8月3日。北京天坛在这个仲夏夜再次吸引了全世界无数目光的关注。BOCOG举行了由张艺谋执导的盛大的2008年北京奥运会新会徽揭幕仪式，这吸引了全世界的目光。
当天，654.38+0万个印有新会徽的可口可乐限量版精美纪念罐正式上市。可口可乐公司成为第一家被授权使用新奥运会徽的北京奥运会顶级赞助商。那一天，北京长安街上的可口可乐广告牌以最快的速度换上了最新的祝贺广告，北京、上海、青岛的各大商场也开始彻夜装饰。新奥运会徽的可口可乐纪念罐瞬间成为大众热烈追捧的最新收藏品。
可口可乐(中国)外事部副总监赵表示，随后几天，可口可乐在这些城市的出货量是平时的5倍。
作为世界软饮料行业近一个世纪的“首席”品牌，可口可乐这次的风头不过是其抢占市场无数机会的一个剪影。2000年6月，在美国宣布部分解除对朝鲜长达50年的制裁后的第三天，一则令世界媒体感兴趣的新闻从中朝边境的丹东传来:一卡车可口可乐越过中朝边境，销往朝鲜。当时，一名嗅觉敏锐的路透社记者一直在监视丹东，并捕捉到可口可乐正被装上一辆朝鲜卡车。这张照片后来被国际媒体广泛采用。
可口可乐在中国最具象征意义的先发制人之战，就是1979回归大陆市场。在邓小平签署中美联合公报的第三天，第一批3000箱可口可乐产品从香港运抵广州。中国对外开放后，可口可乐成为第一个进入中国大陆的外国消费品。
如果说新会徽纪念罐的制作体现了一种实力，那么2001年7月3日推出的北京申奥成功纪念罐则体现了这家全球性企业敏锐的市场意识和远见卓识。为了让自己的纪念罐的推行快速有效，很早以前，可口可乐就派出了各个部门的精英人员来讨论和策划纪念罐。经过长时间的准备，13年7月，当萨马兰奇宣布北京是2008年奥运会主办国的时候，可口可乐北京瓶厂纪念罐生产线全面开工，4万箱纪念金罐带着刚从生产线上退下来的余温连夜发往各大超市和零售摊点。
可口可乐作为饮料行业多年的“老大”，在政治、经济、体育等领域的这些重大事件中，形成了高度警觉的触觉和独特而丰富的运营经验。抓住这些机会可能不会带来立竿见影的市场效应，但会在相关区域市场一次又一次地强化其领导品牌的地位。按照特劳特的定位理论，它占据了消费者心智资源为这类产品留下的“地盘”，其他品牌很难再进入。
市场表现很好地证明了这种抢先竞争的意义。引入可口可乐的娃哈哈集团曾经通过《第一财经日报》在全国消费者中做过一个“评价可口可乐”的调查。北京统计局的统计显示，63%的人首选可口可乐，34%的人首选可口可乐，而可口可乐的老对手百事可乐只有3%。可口可乐和雪碧连续六年在各种全国性调查中被消费者评为最受欢迎的饮料。
从实际市场份额来看，虽然百事可乐进入中国市场仅晚了三年，但百事可乐三大品牌(百事可乐、美年达、七喜)在中国的市场份额仅为可口可乐三大品牌的40%左右。其实区域市场先入为主的规则也是非常明显的。
价格优势
具有规模经济的市场领导者通常是价格领导者。进入中国市场后，可口可乐一直采用渗透定价法，即“在一定时期内维持浓缩液的低价，让罐装商最大限度地进入市场，当销售扩张完成后，浓缩液的价格会逐渐提高”。据估计，中国市场的浓缩液价格约为美国的60%。这一策略使可口可乐在拉丁美洲创造了巨额利润。
采用渗透定价法的好处是，不仅能迅速占领市场份额，还能有效阻止竞争对手低价薄利进入市场。百事公司在定价上是跟随者，在几个合资协议中一度陷入降价后无利可图的困境。
作为市场领导者的好处在于，在涉及价格的竞争中，追随者往往不能对领导者的行为无动于衷，但领导者可以对追随者的行为保持一种居高临下的“蔑视”。例如，2002年九运会期间，可口可乐率先向市场推出容量分别为1.5升和2.25升的可口可乐、雪碧和芬达产品。虽然百事立即向市场推出了同等容量的百事和美年达产品，但百事推出的产品比可口可乐慢了半个月左右，同时由于百事的终端管理能力相对可口可乐较弱，当百事的添加产品在市场上销售时，可口可乐的第一批添加产品几乎已经销售一空。百事可乐的被动跟进导致在没有周密计划的情况下向市场推出额外的产品，导致原有的1.25升和2升产品积压。
另一方面，面对挑战者的价格攻势，品牌地位确立后的领导者可以也应该用相对稳定的价格来坚定渠道的信心，表达自己面对挑战者的从容。娃哈哈的非凡可乐推出后，一个重要的竞争手段就是其价格比可口可乐便宜10%到20%。但至少在一级市场，我们还没有看到可口可乐的价格受到任何影响。
1995年，可口可乐把自己信奉多年的3A战略改成了3P战略。所谓的3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时可用、可接受、负担得起，而所谓的3P指的是无处不在、偏好和价格比价值。你可以说只是文字上的递进，但头脑敏锐的人却能发现价值观的微妙变化。比如“实惠”强调在保证质量的前提下让产品变得更便宜，但是物有所值往往能以同样的价格提供更好的产品。对价格相对不敏感，或者价格弹性低的消费者，是那些经常喝可乐，一说起可乐就想到可口可乐的人。所以从3A到3P，某种程度上透露出一种主导品牌战略防御的理念——不拼价格，追求“消费者忠诚度”。
到处
可口可乐公司有一句著名的销售格言:有人的地方就会有人“渴”，就会有饮料的需求。所以，产品能到达消费者手中，就一定能占领市场。所谓“实惠”“无处不在”也是这个道理。
“无处不在”的理念体现在渠道和终端的建设上，即非常重视网点的覆盖和零售商对品牌的认可。早在1988，可口可乐的雪碧和芬达登陆上海的时候，就有一场热闹的终端革命。可口可乐跳过了各种中间环节，直接向终端发起了冲击:各个装瓶厂建立了庞大的销售人员队伍，配备摩托车，在大街小巷的零售店之间跑来跑去，直接把产品送到各个终端，投入大量的冰柜和冷水罐，免费提供给零售店。
在过去相对疲软的二三线建设市场方面，可口可乐从2001开始实施“101计划”，目的是加强渠道出货流量的控制和终端的价格控制。主要内容是与二三线市场的经销商合作，为终端零售商提供软硬件服务。硬件包括为零售商提供冰箱、冰柜、展示架等设备，软件主要是对零售商进行经营软饮料知识的培训。这些知识虽然琐碎，但对提高零售商的销售和可口可乐的品牌形象有潜移默化的作用。比如3-4摄氏度的可乐味道最好，可口可乐的培训老师要告诉零售商如何在冰柜里始终保持大量的3-4摄氏度的可乐、雪碧、芬达。
需要强调的是，“无处不在”的概念不仅仅意味着庞大的销售网络和终端的渗透率，更重要的是一种随时为有需要的人送去可口可乐的概念。一个很有启发性的例子是90年代中期可口可乐在中东的一个销售项目。当时项目负责人发现，每年6月到10月，可口可乐的销量急剧下降。原因是穆斯林通常在65438+10月的斋月禁食，期间从黎明到黄昏不能吃任何东西。对于一个普通的饮料企业来说，这种情况是可以接受的。数百万人不吃不喝。卖的少有什么奇怪的？但可口可乐的负责人认为这是懒人的想法，因为穆斯林在此期间并没有停止吃喝——他们只是停止了白天的吃喝。所以可口可乐在斋月期间把很多促销活动和广告改到晚上。效果可想而知。
似是而非的文字
著名的可口可乐前首席营销官塞尔吉奥·齐曼(Sergio Ziman)对英国首相托尼·布莱尔的竞选策略表示赞赏。当布莱尔竞选连任时，分析家和民意调查者都很清楚——他只是口头上说，“这是一个变革的时代，我的政府将会不同。”他承诺的改变仅限于那个狭窄的平台，他的行动和以前一样。但正是这篇肤浅的文章帮助他赢得了选举。因为大众已经厌倦了现状，他们可能会对任何改变现状的事情感兴趣。对于一个110年的老品牌来说，消费者对味道的信任和依恋是根深蒂固的，但他们需要新的刺激来激发他们的热情。这种情况当然需要肤浅的讨论。所以齐曼说:“我们应该以布莱尔为榜样，换一种药。”于是可口可乐不断通过改变瓶型、提供各种赞助等眼花缭乱的表面文章来丰富自己的产品定位。此外，作为一个国际品牌，特别是针对具有强烈文化个性的中国市场，可口可乐也需要涂上更多的本土色彩。从可口可乐近几年的一系列操作来看，它正试图将两条路线合二为一。
本来，可口可乐一直以最典型的美国风格和美国个性给中国消费者留下深刻印象。从上世纪80年代初开始的十几年里，广告中基本都是使用带有中文解说的美国电视广告，一直到1998都采用这种策略。然而，随着中国软饮料市场的快速发展，可口可乐的营销策略在1999发生了重大变化。去年，其在中国推出的电视广告首次在中国拍摄，首次由中国广告公司设计，首次邀请中国演员拍摄广告，明确放弃其多年来一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在中国本土化方面大踏步前进。
过去，Local-Cola本地化战略的核心是“2L，3O”，即长期、本地化、信心、机会和公民责任。基于这些理念，可口可乐的本土化战略取得了巨大成功。但可口可乐并没有拘泥于这些原则，它在世界上率先提出了“思考当地，行动当地”的本土化思想，其要点是根据当地需求做出相关决策。可口可乐公司的230多个品牌中，大部分是区域品牌。可口可乐印度分公司推出冰茶、冰咖啡、牛奶、矿泉水等一系列具有当地特色的果汁饮料，丰富当地市场。在推广方式上，可口可乐逐渐改变了以往全球统一的传统，由本土公司负责广告、促销等活动的策划和实施。在中国市场，可口可乐近几年春节期间的促销活动让人耳目一新。代表中国文化的烟花、春联、泥人“阿福”和十二生肖成为可口可乐公司推广的主题，赢得了中国消费者的认可。
2003年，可口可乐推出了它的新标志。最初的“波浪丝带”从单一的丝带图案演变为多层次、多色彩的设计；可口可乐弧形瓶改成独特的“泡泡弧形瓶”；“飞红封面”换成了可口可乐斯潘塞的英文字体；可口可乐的繁体中文字体已经更新为更现代的斯潘塞中文字体。可口可乐中国饮料有限公司总裁包表示，“我们改变的不仅仅是标识，更是一种与消费者沟通的新方式”。
可口可乐品牌形象本土化创新最典型的尝试是2002年春节期间大阿福包装的推出。喜庆的红色和中国幸运娃娃的传统形象，几乎让人忘记了这个罐子里的棕色液体是从外国人那里进口的东西。其实这也是可口可乐对本土品牌如可口可乐的挑战的无声回应。
值得一提的是，土气的大阿福包装和大阿福广告，对于一些想当然、习惯于诅咒脑白金的营销高手来说，可能就没那么可爱了。只是因为可口可乐在用，他们不敢说太多。如果同样的技术用在可口可乐上，可能会引来笑声。其实真正让人不敢说话的是可口可乐在选择促销方式甚至产品本身的过程中，对消费者意见的尊重，而不是老板或者精英的意见。就像塞尔吉奥·齐曼(Sergio Ziman)取消新配方，恢复旧可乐时的精彩广告，他说:“我们没有那么聪明，也没有那么愚蠢。我们想把旧可乐带回来，因为你想要它。”
换包装，换logo，换形象代言人——这些看似虚无缥缈的创新真的能刺激一个产品的销量吗？2003年初，可口可乐推出了新标识，推出了可口可乐的2.3升超大包装，推出了雪碧的葫芦瓶包装...在这些行动的推动下，全国市场份额实际上增加了2-3个百分点。广州市场的变化尤为典型。新包装推出后，可口可乐在广州的销售额实际上同比增长了28%。事实上，可口可乐通过调整广告量以外的营销战术来刺激消费者需求，已经不是第一次了。有一年，可口可乐甚至取消了加拿大市场的年度广告预算，用省下来的钱换了包装。之所以会这样，是因为公司从数据调查中了解到，阻碍产品推广的不是广告的到达率，而是包装的平庸。当然，这些技巧也可以被对手利用。健力宝公司从去年开始推出的第五季和黑装爆果蒸汽就是非常成功的例子。
三个臭皮匠胜过一个诸葛亮
自1979进入中国市场以来，可口可乐公司已投资超过10亿美元，与其三大装瓶集团嘉里、太古和中国粮油总公司合作建立了22家装瓶公司和28家装瓶厂，基本覆盖了中国大部分省份。此项投资的优势在于:首先，公司的生产能力和销售能力能够最大程度地匹配市场需求；其次，在全国建立了非常完善的产品配送体系，每个装瓶厂都会集中精力运营当地市场，使货物配送更加深入和迅速；第三，有机会根据当地市场的不同特点进行针对性的市场运营，比如不同的口味组合或者包装组合，甚至产品定价或者市场活动，更好地满足当地消费者的需求；最后，避免了长途运输带来的成本增加。
但如果仅从提高和扩大分销能力的战略意图来看，百事和可口可乐并无区别，百事在中国的投入也是巨大的。为什么百事可乐的市场份额一直被远远甩在后面？华南理工大学教授蓝海林对可口可乐和百事可乐在中国市场的战略进行了比较研究，得出结论:可口可乐的领导地位与合作伙伴的选择有很大关系:
第一，可口可乐公司选择的合作伙伴国际化程度高，与他们有长期的合作，因此对中国市场的长期战略目标和战略有更一致的认识，从而使所有合作伙伴愿意投入更多；第二，可口可乐公司不需要进行大量投资；第三，可口可乐公司受国企管理体制和理念的制约较小，因为其合资装瓶厂是几个合伙人，而不是像百事可乐那样一对一的合作。因此，可口可乐公司在中国市场的战略选择使其重新获得了先发优势。
培养“食人兄弟”
在可口可乐与老对手百事可乐的多年斗争中，其第二品牌雪碧发挥了极其重要的作用。根据AC尼尔森的最新统计，雪碧在中国市场的销量已经和百事可乐持平。这款柠檬味的软饮料在10年前就固守着自己的世界，因为和百事集团的同类产品七喜的特性太过相似，表现的不是特别好。从65438到0993，可口可乐开始扩大和重新定位雪碧的内涵。可口可乐的想法是:为什么不让它跳出柠檬和酸橙产品的壁垒，参与整个饮料行业的竞争？于是可口可乐开始不再谈论透明和纯净，而是告诉消费者:“当你反思自己对自己和人生的态度时，你应该想到雪碧。”如此抽象的定位，某种程度上把雪碧放在了与可口可乐、百事可乐争夺同类心智资源的背景下。说的更形象一点，你去餐厅吃饭，说要一瓶可乐，你会听到服务员问你:“可口可乐没有，百事和雪碧有。”
这一调整的结果是，雪碧实际上成为了增长最快的软饮料，其销量在四年内增长了两倍。有人可能会质疑，既然雪碧与同阵营老大可口可乐处于竞争地位，那么几乎必然会蚕食可口可乐的市场份额。是的，可口可乐承认这一点。但问题是，它更多地侵蚀了百事和七喜的份额。可口可乐称此举是在培养“食人兄弟”。
除了雪碧，可口可乐近年来在其他非碳酸饮料产品的开发中也备受关注。一方面，当市场总容量扩大时，市场领导者往往是最大的受益者。另一方面，碳酸饮料近年来的增长相对其他软饮料来说比较缓慢。因此，可口可乐开发新的软饮料产品势在必行，无论是动力还是压力。
因此，可口可乐公司正在发展成为一家综合性饮料公司，而不仅仅是碳酸饮料的供应商。可口可乐公司的战略是在有效盈利的前提下，将饮料系列扩展到全世界，因此不断开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。在中国市场，除了传统的四大国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料、“天地”非碳酸饮料、“宝瑞德”运动饮料、“金美乐”、“雪佛兰”、“蓝丰”蜂蜜绿茶饮料、“阳光”茶饮料和“酷儿”果味饮料，产品类别涵盖汽水。
可口可乐在推广新产品的过程中，实现了充分的“资源共享”，世界各地研发成功的产品可以互相介绍，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，让体系内成功的好产品与全球消费者共享。该公司将这种做法称为“本土品牌国际化”。比如将中国开发的“天地”乌龙茶、茉莉花茶引入新加坡，还开发了适合新加坡消费者的“天地”金桔茶。风靡全国的“兰凤”茶饮料，最早在日本成功上市，后扩展到香港、上海、广州等国内市场。可口可乐公司的“酷儿”果汁饮料于1999年在日本研发成功，成为2001年可口可乐公司在日本的第三大主力饮料(仅次于可口可乐和芬达)，并于2001年和2002年在韩国、新加坡和中国上市。
从1997开始，可口可乐在中国市场推广自有品牌的非碳酸饮料，其中从日本可口可乐公司引进的酷儿是最好的一款。目前酷儿在非碳酸饮料市场的份额已经达到17%，仅次于统一鲜橙。去年，中国可口可乐公司以6543.8+930亿元收购了太古饮料(东莞)有限公司运营的非碳酸饮料生产基地。此举显示了可口可乐在非碳酸饮料领域大干一场的决心。赵表示，非碳酸饮料对可口可乐(中国)销售额的贡献为65，438+00%。
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可口可乐的中国经典
可口可乐，美国的国家品牌