立白集团近五年的经营状况(日化)如何？

就在今年年初，立白在其经销商大会上做了一个重要的职位任命。掌管立白销售大权十余年的佘楚红被调离销售总公司总经理一职，原健力宝全国销售总经理姜兴洲接任此职。立白销售总公司总经理佘楚红和立白销售总公司老板陈凯旋一起创业，成为立白的元老。他的离职反映了立白经营思路的调整。2008年初，立白在经销商大会上提出了新的口号，即“告别立白传统营销战役，打赢国际现代营销第二仗”。当初立白只是一个连工厂和产品都没有的品牌。凭借“资源整合”的思路，陈凯旋成功说服一些国企将滞销的洗衣粉卖给他，并在上面打上立白的商标，为立白的成立积累了第一桶金。从65438年到0994年，陈凯旋在广州成立立白洗涤用品有限公司，一年后立白销售额达到1亿元。2007年，立白销售额近80亿元，在中国拥有八大生产基地、20多家加工厂和八大类产品。还拥有世界上最先进的液体洗涤剂自动灌装生产线。立白已经成为P&G在洗涤行业的研究对象。在担任销售总公司总经理期间，佘楚红探索出一套独特的经销商加盟模式，保证了立白渠道的稳定和经销商政策的有效传达。她得到了日化行业的赞誉，使立白在短短的14年间迅速成为仅次于宝洁和联合利华的中国第三大日化企业。但一位业内人士透露，立白给经销商的返点并不高，只有2.5%，行业内最多不超过4%。但多年来，经销商只代理立白的产品。立白目前在全国拥有超过65，438+0，000家一级经销商。他们已经和立白签约，接受立白的管理。这些一级经销商自己授权二、三级经销商。徐晓东说，到目前为止，立白90%的原经销商仍然为立白服务。起初，这些经销商大多是陈凯旋的亲戚朋友，他们大多是夫妻店的经营者，主要负责华南地区的渠道。有90%的经销商想后期扩张。立白帮助他们设立内部管理机构，以公司化的方式管理，帮助他们以分公司的形式运作。立白总裁助理徐晓东表示，渠道是立白区别于宝洁和联合利华的一个非常重要的因素，这两家公司在终端方面做得非常成功。李白提到的现代营销第二场战役，其实就是在终端上加大力度，销售总公司总经理需要一个更年轻的接班人。据业内人士透露，立白聘请了江兴洲，他曾是健力宝全国销售总经理。他的“第五季”概念重塑了健力宝的品牌形象，并创下了健力宝当年27亿元的销售额纪录。李白希望在码头上有所作为。“但立白毕竟是家族式企业，很多东西难以抵挡原有势力的对抗。江兴洲很难融入李白家族式的管理文化。”上述人士表示。立白说，姜兴洲的离开是因为个人原因。之后从原来的副总经理升任立白销售公司总经理一职。佘楚红升任立白集团副总裁，直接管理销售总公司的销售部和市场部。尽管如此，有人说新职位更像是一个闲置的职位。一位业内人士认为，更换销售总经理并不影响其运营，立白始终按照老板陈凯旋的想法运营。终端突破日化行业资深人士顾军认为，7-8个亿似乎是本土日化企业的瓶颈。比如当年的雕刻，号称做到年销售额6543.8+000亿，全球三分之一，但销售额达到70-80亿后，就开始停滞甚至下滑。如今，低调的立白也在悄然达到80亿元。不过立白最近也面临着和同行一样的问题，那就是石油的大幅上涨带来了衍生日化产品成本的增加。徐晓东表示，与2006年相比，2008年的日化原料增长了100%以上，而按量销售洗涤产品并不盈利，因此面临很大的经营压力，但又不能转嫁给消费者，只能通过降低管理成本等手段最大限度地消化成本上涨的问题。与此同时，立白近年来一直以30%以上的速度稳步增长。2008年，立白制定了6543.8+0000亿元的年度销售任务。“2007年，销售额达到近80亿元。怎么才能突破？其中之一就是做终端。发展大型码头是我们的必由之路。”徐晓东说，目前，大多数日化企业通过终端销售。中国农村人口多，接触大超市少。因此，必须改变终端，探索符合国际趋势的营销模式。立白销售总公司成立了直销部，管理国内各大国际、全国直营连锁店，同时借助当地经销商的力量，加强门店销售。2007年，立白成为北京2008年奥运会洗洁精供应商和北京2008年残奥会独家洗洁精供应商，花费超过6543.8亿元。徐晓东表示，立白打算投资约2亿元人民币，在全国开设5万多家奥运专营店。另一种突破方式是资本扩张。希望通过收购扩大产品线，渗透到洗涤用品以外的牙膏、洗发水、化妆品等日化行业。2003年立白收购桂林汉高并租赁洛阳明华，2004年收购四平汉高，2005年收购湖南魏超和天津蓝田，2006年收购江西超菱和上海高资。“只要市场上有适合我们产品线的品牌，符合我们的发展战略，我们就不排除继续采用这种方式进行并购。”徐晓东表示，立白计划在中国上市。