三星手机在中国营销策略的背景分析
基于核心竞争力设计长期市场战略
三星的改革可能是数字经济时代分销执行力最好的例子。从成立专门的结构调整指挥部(结构调整指挥部)开始。经过充分的竞争分析，为应对数字经济时代，我们决定将数字技术作为公司所有产品的主轴，并采取“数字融合”(digital conver？gence理念为公司战略的长期发展提供了最高原则，也为营销战略的制定奠定了基础。
之后全公司进行超密集的结构重组，裁撤不稳定企业(如汽车行业)，员工从4.7万人大幅缩减至3.8万人。精简结构后，优势结合更加紧密，核心竞争力大大加强。
然后，为了配合“数码高附加值”和统一品牌形象的新定位，三星电子设计了“自上而下”的营销策略，选择高端的欧美市场作为一级战场，树立新的三星数码形象，希望通过一级市场的成功彻底改变人们心中的旧印象，用一套营销策略支撑公司的整个品牌定位。
营销定位和策略一旦确定，公司各部门都会出动，协助市场部实施策略。在与R&D部门的合作中，该开发首次为年轻女性推出了具有双屏显示屏的超轻手机，以抢占中国市场。虽然这款手机的价格高于摩托罗拉和诺基亚的同类产品，但三星手机凭借更加炫酷的外观设计和人性化的功能设置，迅速占领了高端手机市场，销售情况非常好；同时，销售渠道的选择与产品定位严格一致，为了保持其高附加值的品牌定位，甚至拒绝了大型零售超市沃尔玛作为其经销商的请求；另一方面，广告部设计了全新的“Anycall”推广活动，打造人人都能随时随地积极参与、回答、使用的高端手机形象。
从产品开发、设计、广告到销售渠道，三星的每一个部门都在向客户传递高附加值的形象，支撑营销的定位。
整合全公司的营销资源
公司的每个部门都会或多或少地参与营销活动。三星电子正是通过建立跨部门的管理体系来调整市场资源和工作，整合全公司的营销资源。
过去，三星在海外有超过55家广告公司为其服务，几乎不可能整合出统一、正面的三星形象。各子公司只是自行推出营销策略，甚至同时出现在一本杂志上，有6个三星产品的广告。但是由于完全不同的形象设计，除非你有很好的辨别力，否则根本分辨不出这些广告属于同一家公司。每当产品销量不好的时候，砍价就成了清理库存最无奈的选择。再加上三星品牌形象和商标使用的混乱，就更难提到三星的品牌资产了。
为了树立全球统一的产品形象，建立品牌协调机制，总公司成立了三星委员会，协调监督三星商标和企业标识的使用，避免企业形象混乱。同时，三星集团还成立了三星电子集团相关企业(电子、内存、电机、通信等)总经理会议。).作为战略市场部，由李健熙董事长亲自召集，每年两次。会议主要是协调一线子公司的工作，讨论三星的长期发展计划，并讨论三星如何调整不同的业务领域，以充分发挥数字化整合的优势。李健熙总裁协调好跨关系事宜后，专项任务组织会议有条不紊地进行着——会后，总经理们将新战略传达给下面的部长们，各级部长们也每月召开例会，落实新产品的研发计划。
通过营销执行来实施营销策略。
当营销有了战略性的策略，掌握了整合的资源，执行力的强弱就成为所有策略有效实施的关键。为了让个人营销活动真正体现整个公司的品牌定位，三星为新员工设计了近400页的电子课程。名为《营销型和市场型企业的对策》的电子课程，帮助员工了解市场营销的背景知识、公司的营销策略和品牌原则。
针对瞬息万变的市场，该公司还设计了一套新的数字技术商业实施原则:预见、先发制人、先发制人——意思是三星电子应该能够先观察市场变化，先于竞争对手开始研发，先压制竞争对手，占领市场。从此，三星电子摆脱了抄袭别人产品的老路，不仅开始与IBM、可口可乐、柯达这样的先进企业同台演出，还在手机、PDA、数字电视、DVD播放机等领域设计新产品，瞄准市场需要的功能，比竞争对手更早推向市场，从而进入“把握消费者->最佳问世时机->选择市场->保证涨价空间->提高销量->”。
在李健熙董事长的积极推动下，三星电子的形象和奥运会的形象相互辉映，成为改变三星形象的最佳途径。以2001年2月美国盐湖城冬奥会为例，三星电子分公司在奥运会前三个月就制定了封闭销售策略，并开始实施。美洲各地的销售分支机构从2006年2月开始利用两个月的时间，与威瑞森、SprintPCS等通信服务提供商等重要合作伙伴进行密切合作。
并与AOL time AOLTimeWarner Inc .进行在线营销的战略合作。结果，与2000年同期相比，三星的销售额增长了20%。全资源营销的执行能力是一种科学的管理方法，带来高效的执行力，整合跨部门资源，协调外部资源，保证营销活动的最佳效果。
金科玉律
三星电子重生的故事，值得大家重新思考数字经济时代的营销。在数字经济时代，战略制定、资源整合和执行是成功营销的关键。营销应该是整个公司战略的核心，应该是事先有明确量化目标的战略营销计划。其目的是充分发挥企业的UniqueStrength，同时最大程度地改善产品的营销结构和环节，整合内外部资源，拉开与竞争对手的距离，巩固公司老大的地位，不断扩大品牌的影响力，提高客户忠诚度，甚至进一步创造需求。
在这个复杂的过程中，公司各部门需要密切配合，充分调动外部资源。以下是我在过去10年的营销工作中获得的一些经验。这些规则可以帮助你建立适合你公司的全资源营销管理体系，服务于公司的短期和长期营销战略。
？规则1:长期市场战略。面对跨越式增长、多元化和世界级的中国市场，我们必须精心设计公司的市场战略，并以此为指导原则来规划整个公司和跨部门合作的方向。营销是整个公司的战略核心。
？规则二:建立你的“市场梦之队”。以市场战略为导向，建立完善的人才筛选、培养和评价机制。高素质人才是公司的主要核心竞争力。
？规则三:想做就做领导。精心选择符合公司竞争力的细分市场，抢占领先地位，并以大气、有创意的营销活动巩固和提升这一地位。
？规则四:渠道就是力量。了解不同渠道的特点，开发、管理、培训你的渠道体系，用“胡萝卜+大棒”的方法，试图占领更多有效的渠道资源。
？规则5:所有资源的营销。建立有明确量化目标的战略营销计划，整合一切有助于营销的内外部资源。同时，要建立全资源营销的量化评价体系。
？法则六:全资源营销管理平台。建立一套高效的内部管理流程和方法来管理和协调部门间的合作和资源分配。
互连
《明天你还会“买”我吗？曾任英特尔亚太区市场总监，2003年底出任微软大中华区市场部总经理。早在20世纪90年代初，它就进入了中国市场，并成功主导了奔腾处理器的市场。吴世雄对中国市场有着深刻而独到的观察和见解。在《明天你还会“买我”吗》中，介绍了宝洁、摩托罗拉、戴尔、三星、康师傅、巨人等全球企业在中国的成功经验。