所有客货双排商标

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辉煌的故事从金杯开始。

1958 10沈阳市政府投资180万元建立沈阳汽车厂，后更名为沈阳汽车厂，并并入当地国营第二机械厂、汽车装配厂、公私合营民生车辆配件厂。当时它的主要任务是生产军用改装车。

5438年6月+同年2月，沈阳汽车厂参照苏联TA351试制了三辆巨龙牌2.5吨轻型货车。1962停产，试制生产534辆。

通过巨龙牌汽车，沈琦的团队得到了锻炼，形成了前/后轮轴、变速箱、发动机的制造能力。

1966年3月，9辆CA131 3吨轻卡试制成功，但未量产。

1970年，沈阳辽宁汽车修理厂生产了503辆聚龙SY130型汽车。后来，基于巨龙SY130，神七推出了辽宁二汽。辽宁汽车修理厂转制为专业汽车齿轮厂，更名为沈阳汽车齿轮厂。

1971，辽宁号2量产，第二年生产1150辆。

两年后，根据辽宁省机械工业局的统一规划，按照BJ130图纸，神七于1974年3月试制了3辆样车，后改进为SY132轻卡，于1975年6月投产，当年生产320辆。也是在那一年，沈阳汽车厂成为中国轻型卡车的指定制造商之一。

后来，神七又相继开发出包括SY132A、SY132D双排客货两用车在内的变型产品，还试制出SY133轻型货车。

1981年65438+2月，SY132C和SY132D开始使用金杯牌商标。这可以看做是金杯车的开始。

两年后，这两款车获得了国家经委龙飞优秀新产品奖。同时，在中汽1985年5月组织的130轻型卡车25000公里可靠性测试中，神七也获得了第一名。

值得一提的是，1982年，沈阳的沈阳汽车厂也开始使用金杯商标生产SY622轻型客车。

后来，神七采用三菱FCA驾驶室技术和五十铃N系列底盘技术进行改装设计，推出了金杯SY1041系列卡车。

80年代末，除SY1040、SY1041外，还有SY1031SAH轻型货车、SY6480、SY6474轻型客车和SY5040系列特种车辆。

1987年，以沈阳汽车厂、沈阳汽车厂为主体，沈阳农机汽车工业局整合下属数十家企业，与中国建设银行沈阳分行信托投资公司共同成立金杯汽车有限公司，赵锡友任董事长。

当时金杯汽车因为人员松懈，设备老旧，面临很多问题。为了筹集资金，走出困境，1988年底，赵喜友想到了通过发行股票来融资。金杯也成为东北三省首家获准公开发行股票的股份制企业。

然而，经过一年多的经营，金杯只卖出了一半股份，另一半就砸在了手中。

在发行股份的同时，1989年，金杯以CKD总成的形式推出了第四代丰田海狮轻型客车，得到了市场的认可。但是由于日本经济泡沫的影响，金杯卖车赚钱的速度根本赶不上日元的涨幅，回笼的资金买不起新的零部件。

金杯汽车陷入新的困境。

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这时，“救世主”杨蓉出现了。

有趣的是，这样一位风云人物的履历一直是个谜。

杨蓉自称是安徽徽州人，毕业于西南财经大学，经济学博士。他在越南打过仗，在1988受了致命伤，却奇迹般地活了下来。

但据媒体报道，杨蓉其实出生在江苏省江阴市北国镇，原名杨勇，有四个兄弟。初中毕业后做过厨师，后来承包经营一家小店，后就职于江阴外贸公司。1989赴上海炒股，以其敏锐的资金嗅觉和干练的操作获得了金融教育家许的赏识。

20世纪90年代初，杨蓉在香港成立了华博财务公司。其初始投资方为海南华银国际信托投资公司，董事长为许。

据了解，华博金融的主要业务是资金借贷、债券和股票交易。据说杨蓉的第一桶金就是在这个时候积累起来的。

当时由于体制机制问题，很多国企面临生存危机。在许看来，仅靠松绑管理和金融输血很难让这些企业重新焕发生机，最重要的应该是资本市场。杨蓉对此印象深刻。

在这种背景下，杨蓉开始接触赵锡友，并购买了金杯剩余的几乎所有股份。

杨蓉的注资暂时化解了金杯的危机。

这只是爱情的第一步。

1991年，华博金融、华银信托、金杯汽车共同出资设立沈阳金杯客车制造有限公司，成为金杯海狮等轻型客车产品的生产经营主体，其中金杯汽车持股60%，华博持股25%，华银15%。一年后，华银将其股份转让给华博，杨蓉获得了沈阳金杯客车40%的股份。

与此同时，杨蓉也开始在资本市场运作。

1992年5月，为了到海外上市，杨蓉下辖的华博财政和央行教育处、中国金融学院、华银信托共同成立了中国金融教育基金会。基金会注册资本为2654.38亿元，其中杨蓉出资200万元，中央银行教育司拨款6543.88亿元。

6月，中国金融教育基金会在百慕达成立华晨中国汽车控股有限公司，华博持有的沈阳金杯客车40%的股份全部注入这家为上市而成立的壳公司。

两个月后，杨蓉以“股份只有40%，不符合美国独立上市要求”为由换股，将华晨对沈阳金杯客车的股份比例扩大至51%，成为控股股东。

1992年7月，金杯汽车股份有限公司在上交所上市。

5438年6月+10月，华晨中国在纽交所上市，成为首家在美国上市的中国企业。

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1993 165438+10月，沈阳市市长吴在以色列飞机失事中遇难；一个月后，金杯汽车董事长赵锡友因病退休。这两个关键人物的离开，打破了金杯之前建立的平衡，从地方调来的新领导开始争夺金杯客车的控制权，但没有成功。

为了制衡杨蓉，1995年，金杯汽车甚至以1.15元的象征性价格，将51%的股份转让给一汽集团，使其成为金杯汽车的控股股东，公司名称变更为一汽金杯汽车股份有限公司，但一汽仍未能真正介入金杯客车业务。

在杨蓉的带领下，沈阳金杯客车迅速成长，从1997成为国内轻型客车市场的领头羊，年销量增长50%，销量从1995年的9150辆激增至2000年的6万辆。

90年代初，国家颁布的汽车产业政策开始鼓励私人购车。看到商机的人们纷纷涌向汽车制造业。杨蓉还将目光投向了新兴的家用汽车市场。

但在汽车制造领域，金杯毫无经验。

杨蓉采取双轨并行战略，一方面寻求海外合作，另一方面进行自主研发。

在对外合作方面，华晨先后与多家国际汽车公司合作。

一是与美国通用汽车合资成立金杯通用汽车有限公司，生产S-10皮卡、先锋SUV等车型；

第二，与宝马达成合作意向，共同生产宝马3系和5系轿车；

3.接手三江雷诺，收购55%股权，计划引进雷诺家庭经济型轿车“甘果”；

4.收购沈阳航天三菱，与三菱合作生产汽车发动机；

5.与丰田合作开发经济型轿车；

6.与全球最大的汽车零部件供应商富尔德合作开发491Q-ME汽油机；

7.与伦敦出租车公司合作，在中国市场独家生产和销售奥斯汀出租车TX1。

此外，华晨还出资3000万元与河北天业合资成立河北中兴汽车制造有限公司，持股60%。

在自主研发方面，杨蓉邀请了已经登峰造极的乔治·亚罗(George Yarrow)负责整车设计，并邀请了国际权威机构米拉(MIRA)验证整车性能。其冲压、焊接、喷漆、装配工艺设备和零部件也来自世界知名厂商。

如此大的投入，第一代中华轿车在5438年6月+2000年2月正式下线，成为当时唯一有能力挑战合资中高级车的自主品牌车型。

当时，杨蓉手捧一幅“中国第一辆车”的书法作品，激动地宣布了自己的梦想:“到2006年，中国汽车工业的滩头阵地上，敢于挑战外国公司的，只有我华晨。”

一个月后，沈阳市政府授予杨蓉“荣誉市民”称号。在仪式上，杨蓉公布了华晨2000年的业绩:销售收入近70亿元，税后利润6543.8+0.8亿元，仅次于上海大众和一汽大众，成为中国汽车市场的世界屋脊。

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中华轿车下线后不久，杨蓉发现三菱发动机的功率不足以与中华轿车匹敌。在三菱拒绝更新技术后，宝马牵线搭桥，杨蓉开始联系英国罗孚，讨论发动机合作项目。

不久之后，杨蓉和罗孚的谈判从发动机合作上升到全面合资。最终双方达成协议，成立合资公司，中方以土地和厂房出资，占股51%；罗孚投资产品、技术和设备，持股49%。合资后，罗孚所有产品将移至中国生产，其中出口欧洲的产品将使用罗孚品牌，出口中国和亚太地区的产品将使用中国品牌。此外，中国将借给罗孚654.38+0.9亿英镑现金，用于裁员、工厂搬迁和新车研发。

这种合作模式还是让业界向往的。

然而，杨蓉犯了一个致命的错误——他决定把火星车项目放在浙江宁波。这对于刚刚经历了“木马”案的沈阳来说，是一种背叛。

与此同时，华晨的所有权一直令人困惑和模棱两可。为此，杨蓉设计了一个极其复杂的“资本迷宫”，规划了一个产权清晰的“新辉煌”。

然而，事情并没有朝着杨蓉推演的方向发展，与沈阳地产权谈判最终破裂。

2002年3月，华晨及其所有衍生公司被一次性转移至辽宁ZF。

6月，杨蓉被华晨汽车董事会罢免；5438年6月+10月，杨蓉被捕，但此时杨蓉早已逃往海外。

杨蓉案也成为“投资山海关”的真实案例。

此后，经过多次股权变更，华晨汽车集团成为辽宁省国有独资公司。华晨汽车集团也迅速全面回归辽宁省。

宁波罗孚项目和湖北孝感雷诺项目被强行终止，金杯通用被上海通用整合，与英国出租车公司的合作被中途终止。此外，华晨还对零部件供应商进行了大规模的调整，在抛弃了很多辽宁省外供应商的同时，还扶植了辽宁省内的零部件工厂。

杨蓉离开后的第一年，华晨似乎没有受到太大影响。

2003年，中华轿车销售2.5万辆，税前利润2000万元。

但到了2004年，情况急转直下，在中华轿车销量下滑至654.38+0.09万辆，营业亏损6亿元；金杯海狮销量下降18%，失去了保持了五年的轻客销量冠军称号。

华晨汽车集团乱了。从杨蓉到2005年底，高层换了四拨人。媒体记者去沈阳采访时，连华晨总部的办公室都找不到，因为相关部门不知道华晨汽车应该属于哪个部门。

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2005年底，华晨三年累计亏损达32亿元，工厂几乎停产。

与财务状况不佳相对应的，是复杂的业务和人事关系。民营改制为国有所产生的复杂产权关系，短时间内领导层的反复更迭所产生的复杂派系关系，优秀人才的大量流失，让这个曾经辉煌的企业举步维艰。

在这样的情况下，祁玉民接手了华晨。

此前，齐玉民担任大连市副市长，在此之前，他是大连重工起重集团有限公司的董事长兼总经理，拥有20多年的企业管理经验和ZF工作经历。

面对华晨的大病，祁玉民下了一剂猛药。

第一，推上游。上任十天后，齐玉敏南下广州？我和广发银行的老总见了面，成功拿到了3亿的贷款。从那以后，我从几家银行借了7亿。用这笔钱，华晨还支付了零部件供应商的欠款，支付了被拖欠员工的工资。

然后，祁玉民发动了价格战。

滞销的中国尊驰轿车通过跳水大幅降价。654.38+03万元的版本缩减为654.38+065.438+00，000元，654.38+07万元的版本缩减为654.38+03万元。与此同时，祁玉民迅速推出了第二款车，中华接君，价格低于6.5438亿元。

在合资板块，祁玉民大幅下放华晨宝马，把财务和销售交给宝马。

这些措施使华晨在短时间内实现了自主和合资板块的双增长。2007年，华晨汽车集团整车销量突破30万辆，销售收入突破400亿元，一举扭亏为盈。

那一年，祁玉民的威望达到了顶峰。也是在那一年，华晨中国从纽交所退市。

然而这样的操作也为华晨的长远发展埋下了祸根。

华晨在祁玉民的领导下，强调自主研发和技术集成。他更喜欢用国外车企的成熟技术开发新车，而不是建立自己的正向研发体系。

祁玉民曾在采访中表示，“我梦想有一款底盘由保时捷调校的产品；它的外形、内外装饰都是意大利制造的；它的发动机是和宝马合作的。三个资源一整合，好车就出来了？”

这样的思维使得华晨汽车在其他中国车企试图建立积极的R&D体系时浪费了时间，并在日后的激烈竞争中逐渐败北。

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由于缺乏核心技术，华晨中国和金杯的市场份额在2013年开始持续萎缩。华晨作为华晨的盈利牛，长期以来一直依靠华晨宝马输血。

从2015到2019，华晨宝马分别贡献了38.2亿元、39.9亿元、52.3亿元、62.4亿元和76.2亿元。如果扣除华晨宝马的净利润，华晨实际上是亏损的:2065年316万，2065年438+06，8.62亿，2065年438+07，2065年4.24亿，438+08。

独立板块的窘境可见一斑。

这种输血显然不是长久之计。2018，10 6月，宝马发布声明称，宝马集团计划以36亿欧元收购华晨宝马合资公司25%的股权，交易将于2022年完成。这意味着，到2022年，华晨集团在华晨宝马的股份比例将降至25%。到时候，华晨集团的利润势必会大幅下降。

华晨自己的盘子也在自救。2017年，华晨金杯以1元钱的价格将49%的股权和债务转让给法国雷诺，成立雷诺华晨金杯汽车有限公司，在技术、产品、资金等方面获得输血。

然而，华晨集团陷入了财务危机。

数据显示，截至2020年一季度，华晨累计负债达到6543.8+0226.75亿元。

2020年4-5月，华晨成为被执行人13次；

华晨中国上半年累计销量仅为365，438+086辆；8月，华晨中国员工开始放假休息；

5438年6月+10月，华晨汽车集团未能支付到期后的1亿元私募债券，属于实质性违约；此前，华晨发行的多期债券已经大幅下跌。

165438+10月16，华晨集团发布公告确认，目前，华晨集团已构成债务违约65亿元，逾期利息144万元。因资金短缺，未完成继续授信审批，导致无法偿还债务。

165438+10月20日，华晨集团正式进入破产重整程序。

但据消息，目前的破产重整仅涉及华晨独立板块，不会影响合资品牌。

65438年2月4日，华晨汽车集团原董事长祁玉民涉嫌严重违纪违法，接受审查调查。

这则新闻颇耐人寻味。

本文来自车家作者汽车之家，不代表汽车之家立场。