Zara为什么成功？

我们每个人通常对他们的成功都有些熟悉:他们的服装变化非常快，吸引消费者反复光顾商店。以Zara为例，消费者每年会光顾其店铺约17次，行业平均为3-4次。知名时尚品牌的基石之一就是各种时尚杂志上的精美广告，而Zara很少做广告。它成功地让每个人都谈论它，就像星巴克一样。在《模式:零售连锁业的战略思维与发展模式》一书中，学的是企业金融专业，但在国内常被误解为经济学家的郎咸平告诉Zara和H & amp；m等公司统称为“快装”进行了深入分析。由此可见，他们的成功其实是一个环环相扣的系统的成功。Zara和H & amp；m的成功，首先是因为他们改变了快装行业的经济模式。服装行业可以简单分为两种。一类是LV、古驰、范思哲等顶级奢侈品牌，定位于高价值端，核心资产是品牌；一个是美国的Gap，中国有很多店的班尼路等。Zara和H & amp；m在两者之间创造了一种奇怪的混搭。他们在品牌形象上更接近于前者，但在经济模式上与后者具有相同的规模经济性。不同的是，Gap的规模经济效应是建立在“少花钱，多数量”和廉价路线的基础上，而Zara、H & amp；m的规模经济是建立在“快、小、多”的基础上的。Zara每年推出几万件衣服，款式与时尚同步，定价更接近高端品牌的模式。郎咸平猜测，未来时尚产业将向“Zara模式”发展。观察Zara模式，重要的是看“快、小、多”背后的运营体系。服装行业有个专业术语——前置时间，是指一件服装从设计到销售所需要的时间。Zara大大缩短了提前期，从设计到生产最快两天就能完成，提前期最快12天。相比之下，单单Gap设计的酝酿期就有两三个月。服装随时间快速贬值，每天贬值0。7%，电脑产品每天都是0。1%。因此，缩短提前期具有多重优势:“提前期越快，服装公司对市场趋势的反应就越快，不仅可以提高服装的价值，还可以使公司不必提前制作大量的成衣，降低库存成本和库存风险；此外，更短的交货期还可以使公司减少对潮流的投机，避免生产不受顾客欢迎的服装，从而避免公司因估算错误而囤积服装，避免打折带来的损失。”Zara和H & amp；m并没有试图成为时尚的创造者，而是对时尚潮流的快速响应者。“在时尚潮流刚刚出现的时候，准确识别并快速推出相应的服装款式，从而快速应对潮流。”这样做的好处是“无需猜测快速多变的流行趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短了设计的酝酿期。”快速模式需要快速的供应链。Zara和H & amp；m的做法不一样。Zara的做法有一些特点:它采购的面料都是不染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂只做高度自动化的工作，用高科技的生产设备做染色、裁剪等工作，把劳动密集型的工作外包出去。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有20%最基本的款式在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动化物流配送中心，可以保证货车两天内到达欧洲。对于美国和日本，Zara甚至不惜一切代价使用空运来提高速度。H & ampm的做法侧重于利用IT技术压缩每个环节的时间。与我们通常的印象不同，Zara公司不是制造商，郎咸平用了一个非常尴尬的术语来解释它们——“独家零售自有品牌服装”。正如我们的专栏作家、顾问博·武乐在题为《当制造商成为零售商，零售商成为制造商》的文章中所写的那样，在制造商传统观念中无足轻重的零售战略，将成为未来战略决策的重要组成部分。对于Zara这样的公司来说，零售是整个链条的重要一环。Zara的零售在“快购快销”之间处于自我强化的正循环:分店根据销售情况每周订购两次，减少了对库存打折的需要，降低了库存成本。款式的更新迅速加强了新鲜感，吸引了消费者一次又一次的光顾。快速更新店里的商品也保证了它们能符合顾客的口味。