如何管理好供应商
如何做好供应商管理1正确选择供应商
1.1供应商管理目标的建立
供应商控制的目的是选择供应商的基础。供应商控制的目的要根据本单位的实际情况来确定，主要包括制造目标和质量保证。制造业务的大部分目的是要求供应商不断改进他们的业务，并与该单位共同努力降低成本，实现客户满意。质量保证的目的是对供应商的货物质量提出准确的标准。目的明确后，你就可以根据目的准确的选择供应商了。
1.2供应商选择方法的合理应用
选择合作伙伴的方式有很多种，主要根据供货情况、需求企业的规模、供货规模、对供应商的熟悉程度、材料供应的时间要求等。现在常用的方式有:
(1)直观判断法:根据咨询和调查所获得的信息，对供应商进行分析、比较和评价的方法。主要根据采购人员对供应商以往业绩、质量、服务价格的了解提出合作伙伴名单，然后召开相关领导参加的评审会议确定合作伙伴。这种方法一般用于确定对合作伙伴比较了解、合作时间比较长、供应商过往业绩比较好的老合作伙伴，或者选择辅料使用较少的合作伙伴。
(2)招投标法对于消耗量大、竞争激烈的材料，很难用直观的方法来判断哪个供应商的好坏，所以可以用招投标法来确定。投标条件由企业提出，供应商投标，然后企业决定投标，与提出最优惠条件的供应商建立合作伙伴关系。采用招标方式，可以在更大范围内选择合作伙伴。
(3)谈判选择方式:对于供应商较多、供需相对平衡的物资，可以通过谈判选择合作伙伴。即企业从供应商中选择几个条件好的供应商，然后与他们就数量、价格、交货期、售后服务、技术服务等进行谈判，在互惠互利的基础上达成合作协议。这种方法比招标方法更适用于投标单位少、竞争程度小、订购物资规格技术复杂或国有企业的情况。
(4)采购成本分析法:对于质量和交货期都能满足要求的供应商，可以通过计算机分析每个供应商的采购成本，选择较低的供应商作为合作伙伴。采购成本一般包括售价、采购成本、运输成本等各种费用的总和。企业可以根据自身的实际情况选择适合自己的合作伙伴选择方法，也可以针对不同类型的供应商采取不同的选择方法。
2关键管理方法的应用
对于一个大企业来说，供应商有几百家，所以有必要对供应商进行优先排序和重点管理，有利于节省企业的人力物力。
首先要用ABC分类法对供应商进行分类。ABC分类法被广泛使用。它区分事物的主次，集中力量和优势解决事物的主要矛盾。对于供应商管理，ABC分类法也可以正确地用来集中管理少数关键供应商。
按照以下比例，ABC在供应商之间进行划分。A类供应商占供应商总数的10%，但其提供的材料成本占本单位采购材料总成本的60%至70%；B类供应商占供应商总数的20%，其提供的‘材料成本’占本单位采购材料总成本的20%；C类供应商占总供应单位的60%至70%，但其提供的材料成本占整个单位采购材料成本的10%至20%。a类供应商为公司供应主材，数量少，控制重点是降低采购成本。因此，我们应该投入最大的精力进行重点控制。b、C供应商，因为他们供应的材料比例小，单位数量巨大，他们可以投入较少的精力去控制，只是作为一般的控制，而不是重点控制对象。供应商单独控制作业成本法是一种合理适用的控制方法，减少了工作任务，加强了控制，提高了效率。
3建立科学的供应商绩效评价体系，保持供应商之间的适度竞争，优胜劣汰。
供应商绩效评价体系由评价机构和评价要素组成。评估组织需要由了解掌握供应商情况的相关组织的专门人员组成。评价机构的工作人员要明确各自的职责，在日常生活中收集和规范供应商供货的过往数据，同时保证数据的真实性，根据评价要求对供应商进行全面评价。评价的实质主要包括质量、价格、交货时间、合同实现率、措施和功能等。单位可以根据这些目标对单位的重要程度赋予相应的权利，进行全面审计。对供应商的业绩进行评价，采用打分法，更加准确合理。分数的划分可以根据单位的实际情况进行，对于不同类型的物资也可以划分不同的规格。比如对质量要求高的商品，可以设置质量分值为50，价格为20，交货期为10，措施绩效为20；对于价格高库存少的供应，配送时间分为50分钟，质量20分钟，价格20分钟，合同实现率很高。但是对于一类供应商应该采用相同的评价标准，这样对供应商才是公平公正的。对于供应商的选择，不能只选择一家供应商，还可以选择更多的供应商，要根据单位面临的实际情况来选择。一个供应商对货源控制的很好，拿货量大可以享受很大的优惠，但是不容易把握市场的变化，可能会出现缺货的情况。有条件的话，可以选择两三家供应商来供应一种商品，这样既可以比较，又可以促进供应商之间的竞争，保证货源的源源不断。也可以分时间段，先选择几家供应商一起供货，然后选择最好的供应商，再选择更多的供应商，然后确定一家，轮流更换，进行科学的选择、比较、淘汰，再为单位选择最好的供应商。
建立企业与供应商之间的紧密合作，共荣互利。
在企业的采购供应工作中，降低采购供应成本是非常必要的。但如果过于强调节约成本，也会给企业利益带来不利影响。不成熟的企业采购部门会把目标局限在节约成本上，从而对公司的利润率做出贡献。这种观念和做法会导致采购供应实践中出现错误的采购方式，比如迫使供应商不断降价，甚至为了得到最低价格而频繁更换供应商。这样的结果最终会导致:(1)购买的商品质量太差；(2)不可避免的延迟交货；(3)供应商根本无法完成工作。
如何做好供应商管理的十大原则1供应商开发与选择
供应商发展的基本原则是什么？Q.C.D.S？原则，即质量、成本、交期、服务并重的原则在这四个因素中，质量因素是最重要的。首先需要确认供应商是否建立了稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具备生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本和价格，要运用价值工程的方法对涉案产品进行成本分析，通过双赢的价格谈判实现成本节约。
在交货方面，需要确定供应商是否有足够的生产能力、足够的人力资源和扩大生产能力的潜力。最后，供应商的售前和售后服务记录。
1，系统全面性原则:建立和使用全面的系统评价体系。
2.简单科学原则:供应商评估和选择步骤及选择过程透明、制度化、科学化。
3.稳定可比性原则:评价体系要稳定运行，标准统一，主观因素少。
4.灵活性和可操作性原则:对不同行业、不同企业、不同产品要求、不同环境的供应商的评价应有所区别，保持一定的灵活性和可操作性。
5、上门原则:供应商的规模和水平与采购商相当。
6.50%比例原则:采购数量不超过供应商生产能力的50%，反对全额供货的供应商。如果只有一个供应商负责100%供货，100%费用分摊，那么买方的风险更大，因为一旦供应商出现问题，根据？蝴蝶效应？供应链的发展必然会影响整个供应链的正常运作。此外，当买方依赖于某些供应的材料或产品时，他们还应考虑区域风险。
7.货源数量控制原则:同类物料的供应商数量在2-3家左右，分为一级和二级供应商。这样可以降低管理成本，提高管理效果，保证供应的稳定性。
8.供应链战略原则:与重要供应商发展战略合作关系。
9.学习* *更新原则:评价的指标、对标的对象、评价的工具和技术都需要不断更新。
10，总的原则？全面性、具体性、客观性原则:建立并使用全面的供应商综合评价指标体系，对供应商进行全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、客户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的各个方面。
传统的来料质量管理主要是针对IQC的内部管理，而外部管理是一种被动的关系。随着对质量改进和双赢的追求，IQC的进货质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动地与供应商打交道，而是要主动地去引导、改变、管理和维护他们之间的质量体系。
1.采购员可向重要供应商派驻专职常驻人员，或经常对供应商进行质量检查。
2、买方定期或不定期对供应的货物进行质量检查或现场检查。
3.采购商减少对单个供应商的过度依赖，分散采购风险。
4.买方应与供应商一起制定每个外购件的验收标准和验收交接程序。
5.对于选定的供应商，公司与其签订长期供货合作协议，协议中详细规定了双方的权利义务和互利条件。
6.买家可以设置SJQE。SJQE通过扮演客户的角色来提高供应商的质量。
7.采购方定期或不定期对供应商进行评估，并制定和实施奖惩措施。
8.每年对供应商进行重新评估，淘汰不合格供应商，从候选团队中增加合格供应商。
9.买方应对关键材料的供应商和上游制造商的质量进行监控和管理。
10.当供应商材料的工艺参数或设计变更受到控制时，需要买方的确认和批准。
3.学习一般理论* *供应商质量管理
QSB(QualitySystemBasic)质量体系基础是通用汽车公司供应商质量管理部于20世纪90年代首次在零部件供应商中开展的质量改进活动。随着全球供应链战略和汽车零部件低成本国家的崛起，通用汽车将QSB的要求纳入供应商质量评估体系，要求其供应商建立QSB体系。通用汽车公司对QSB所包含的十大战略的实施，使供应商能够建立一个稳定和完善的质量管理体系。
第一，快速反应
快速反应的目的是通过可视化管理，在上游尽快解决问题，问题负责人定期更新改进措施。快速反应的关键步骤:
1.质量部收集过去24小时内发生的重大质量事故。
2.通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后，负责人应通过解决问题的过程来纠正问题并防止其发生。
3.通过快速响应跟踪板跟踪问题。要求负责人定期在快速反应会议上更新状态。
4.负责人应完成所有退出项目，包括吸取的经验教训。问题解决过程中产生的结果。快速响应跟踪表显示退出项目状态为绿色。
二、不合格品控制
为了满足顾客的期望，有必要在制造过程中有效地控制不合格产品，也有必要实施有效的纠正措施来保护下游顾客。对于不合格品的控制，通用汽车要求零部件供应商从两个基本方面入手:统一标识和不合格品控制。首先是统一标识，目的是明确区分不同状态的产品。然后就是不合格产品的隔离。不合格品的隔离必须有专门的区域。这个区域包括废物箱、返工区、不合格产品存放区等。
第三，标准化操作
标准化作业的目的是为持续改进建立一个可重复、可预测的基准，使操作人员参与持续改进的启动和实施，达到安全、质量和生产率的最高水平。
实施5S的好处是可以处理不规范的情况。一目了然？；更容易发现和消除浪费；获得一个安全、干净、有序的工作环境；提高员工对安全、质量和生产率的意识和表现；优化作业场地布局，充分利用冗余场地；获得支持标准操作的环境。
第四，标准操作员培训
标准操作员培训的目的是确保所有培训师都经过培训，并使用相同的培训方法培训其他人。确保所有操作人员，包括临时人员和后备人员，能够按照标准操作安全操作，以满足质量和生产的要求。其好处在于确保所有操作人员都接受了足够的、相同的培训；确保不合格的操作人员在上岗前接受培训；减少选择、返工和遏制；使相关人员了解操作人员的状况(资质)；支持标准操作和旋转。QSB要求操作人员的培训应分四步完成。第一步:人员准备；第二步:示范操作；第三步:经过培训的人员进行实际试运行；第四步:跟踪培训效果。
动词 （verb的缩写）降低风险
降低风险的目的是降低潜在质量失效的风险，防止已经发生的质量失效的错误，确保失效模式有正确的控制方法(预防性检测)和正确的操作。
PFMEA中风险系数RPN的降低是生产管理者通过降低发生频率或提高可检测性来降低RPN的程序。QSB将PFMEA中风险系数RPN的降低分为两类:主动降低和被动降低。主动降低RPN是指生产经理定期组织多职能小组对RPN的前三五项制定改进计划。采取措施避免潜在的问题发生。被动RPN降低是指生产经理成立质量改进小组，讨论并总结经验，以避免相同或相似的问题再次发生。
不及物动词防误装置的验证
防误装置验证的目的是确保防误装置/检错装置能按预期目的工作，不制造或交付不合格产品。防误装置的验证要求所有可能失效、磨损、移位或超出调整范围的防误装置/错误检测装置必须每天至少验证一次。设定验证频率时应考虑以下因素:两次验证之间的批量；过程的历史；过程的可靠性；装可疑物品有多容易。防错装置的验证必须有应对方案。当验证结果异常时，应明确各职能部门应如何应对。防误验证必须完整记录:每天进行的防误验证必须记录。
七、分级审核
通用汽车公司要求其零部件供应商在生产管理过程中进行分级审核。过程层级审核是汽车零部件供应商管理层定期、频繁进行的一种标准化审核。其目的是确认各级员工在生产运行过程中始终按照公司规定的质量和技术标准进行工作，从而控制汽车零部件的质量水平，保持稳定和满意的状态。在具体实施过程中，通用汽车要求供应商编制统一的分级审核检查表，供不同级别的管理层实施分级审核。这样的分级审核表一般包含三个主要内容，即第一部分，各站的共性问题；第二部分，产品和生产线的具体质量问题；第三部分，生产和质量体系的常见问题。
八。验证岗位
验证岗的目的是提高一次通过率(FTQ)和过程能力，警告操作者过程中的变化并知道何时寻求帮助，在问题发生时获得适当的帮助以解决问题，防止不良品流出。操作员参与解决问题，以实现改进目标，并确保从后续流程中获得反馈。
验证岗位是一个在线制造质量系统，用于预防、检测和控制异常情况。对于外部质量投诉的缺陷，报警上限为1，即发现缺陷要报警。对于内部质量缺陷，质量部人员应根据缺陷的具体级别，设定合理的每班缺陷数量的报警限值。检定站操作人员应做好本班检定数量和不良情况的记录。
九、异物控制
异物控制的目的是通过测量、控制和加工工艺的改进，逐步提高零件的清洁度，利用标准化的系统和结构化的方法，对异物的来源进行监控。异物控制的好处在于，为异物控制和异物问题的沟通提供了系统的方法；为有效的控制系统提供基础；为了减少异物活动，明确责任分工；支持并建立持续改进的领域。防止重复错误，减少资源浪费；向组织中的所有负责人传达知识；提高质量指标，降低PPM和保修成本。异物的控制需要人员、工艺、设备、材料四个方面。
X.供应链管理
供应链管理的目的是提供一个管理供应链中各级供应商的标准流程，确保供应链中所有各级供应商都有一个系统和流程来评估、选择、沟通期望和要求、评估绩效并从一级供应商发展到整个供应链的下级供应商，从而为最终客户提供高可靠性和高质量的产品和服务。通过应用相同的原则、方法和系统，支持持续改进工作和目标的实现。提高质量水平，降低PPM和保修成本。能够识别供应链中存在的问题，并找到相应的解决方案，以防止对客户积极性的负面影响。供应链管理要求:潜在供应商评估、制造质量体系评估、QSB审核、特殊过程评估、绩效监控和问题解决跟踪。