大润发和易初莲花有什么优势和区别？

S1:生鲜部运营良好

目前零售行业属于微利竞争行业，行业平均净利润率只有1%左右。相当一部分商品的毛利率只有2%-5%，与零售业巨大的资金投入很不相称。但是，鲜活商品，尤其是肉类、水产品、蔬菜、水果、熟食等。，都需要有一定的生产、加工、运输、储存的技术条件，而这类商品对卫生、新鲜度的要求使得这类商品的经营成本差异很大，毛利率高达10%-40%。这对于平均行业净利润率只有1%左右的零售行业来说，就像是一座有待开采的“金矿”。

为什么易初莲花在生鲜方面有优势？这就不得不提易初莲花超市的一个独特竞争优势——易初莲花连锁超市与郑达集团的血缘关系。郑达集团由中国实业家谢亦初和谢于1921年创建。公司从农作物种子销售起步，逐步发展壮大，形成了由种子改良、种植、饲料工业、水产养殖、农牧产品加工、产品销售、进出口贸易等组成的完整的现代农牧业产业链，成为世界现代农牧业产业化的典范。目前，郑达集团涉足多个领域，但农业仍是郑达的核心产业。集团的大型养殖场、屠宰场和畜禽产品加工厂几乎都是按照国际安全卫生标准建立的，畜禽产品生产是郑达集团的强项。因此，郑达完全可以在扩大食品产业的同时，降低超市生鲜食品的经营成本，加强销售网络。在郑达集团的支持下，易初莲花拥有发展生鲜食品的坚实基础。易初莲花与其他超市的区别在于，很多生鲜产品都是自己生产销售的，价格相对低于大润发和乐购，所以有竞争优势。

此外，政府的导向也是卜蜂莲花发展生鲜强化超市的原因之一。中国人习惯在集市上购买新鲜食品。但由于农贸市场影响市容，环境差，卫生条件差，管理难度大，当地政府一直在积极倡导“变农业为超市”，希望改善购物环境。

S2:好名声

易初莲花连锁超市1997进入上海。与其他大型连锁超市相比，其进入上海较早，形成了一定的口碑优势。在上海，几乎人人都知道易初莲花超市，它的口号是“天天低价”。相反，大润发刚刚在台湾省诞生。其口碑优势无可比拟。

S3:改善人力资源

易初莲花对管理者有比较完整的储备计划。一般来说，易初莲花的构成是店长和店长助理。

经理)、部门经理(部门经理)、班组长(班组长)、员工(协理)。

大学毕业生进入易初莲花，会接受运营练习生的培训。培训结束后将接受部门经理在职培训，完成部门经理在职培训后晋升为部门经理。在做部门经理期间，做得好的会接受为期三个月的经理培训生计划培训，培训结束后晋升为店长助理。

签订新店协议后，易初莲花人事部会根据管理人员储备计划，招聘相应人员进行培训。因为易初莲花长期在东部沿海地区经营，比较成功，所以选择上海作为全国培训基地。

S4:莲花已经建立了自己的品牌优势。

如何发展自有品牌易初莲花在发展自有品牌商品方面形成了自己的特色。

首先，易初莲花并没有像沃尔玛一样针对不同类别的商品注册不同的商标，而是注册为“易初莲花”品牌。一方面可以节省一笔可观的品牌注册费，另一方面可以利用易初莲花良好的社会形象，让客户更容易认可自己的品牌产品，缩短他们接受的时间，从而宣传对方的企业形象和产品形象。

其次，在具体实施中，易初莲花非常重视商品品类的选择。为此，卜蜂莲花制定了几个选择商品品类的原则:第一，这类商品不应该是品牌忠诚度高的商品。对于品牌忠诚度高的商品，顾客已经建立了强烈的消费意识，这需要大量的资源来改变他们对品牌的看法，建立对一个新品牌的良好印象。所以这类商品不适合做自己的品牌；第二是这类商品应该是消费数量大，购买频率高的商品。这类商品由于周转快，可以大量订购，从而降低了生产成本和采购成本，保证了自有品牌低价的实现。三是价格敏感度高的商品。超市因为省略了中间流通环节，在开发自有品牌商品上有很大的价格优势。选择开发价格敏感度高的商品，利用价格杠杆，可以对同类产品形成极大的竞争优势，也可以利用消费者的价格敏感度，培养消费者对自有品牌的品牌忠诚度。

S5:易初莲花严格控制产品供应质量。

易初莲花俱乐部要求供应商提供其工厂质量控制标准，该标准一般高于该产品的国家质量控制标准。在合同文本中，莲花将要求供应商按照工厂质量控制标准进行生产。

第二个层次是检查每个供应商的每份订单和每批货物的质量。易初莲花派出专业技术人员定期到供应商处检查其生产状况，是否有违规操作，确保生产的正常进行和产品质量的稳定。同时，对于每一批订单，根据不同的产品要求、产品特点、供应商状况、产品质量历史，我们会以不同的比例进行抽检甚至全检。对于性能稳定、对产品质量要求不是特别严格、历史记录良好的产品，可以安排少检甚至免检。对于产品性能缺乏稳定性，质量时好时坏，特别是新产品，需要安排大比例的抽检甚至全检。

S6:易初莲花物流系统完善

商品配送中心是一个高效的内部物流系统。连锁商业之所以发展迅速，其优势在于通过统一采购、统一结算、统一配送实现规模经济。配送中心通过先进的管理、技术和现代信息网络，对商品的采购、进货、储存、分析、加工、配送等业务流程进行统一、规范的管理，使整个商品运动过程高效、协调、有序，从而提高效率、降低成本，取得最佳经济效益。

易初莲花在上海青浦和浦东建立了两个4万到5万平米的巨型配送中心。这两个中心负责向大上海地区的门店配送日常商品，包括生鲜商品和非生鲜商品，所有的物流运营都由易初莲花负责。

易初莲花通过快捷迅捷的配送中心配送，使得各分店很少出现断货的情况，其生鲜食品始终保持在最新鲜的状态，有力配合了易初莲花对顾客“保证满意”的承诺。最明显的例子就是今年2007年春节期间，上海易初莲花没有一家店缺货，随时随地都有货。

S7:易初莲花的服务质量比较完善。

良好的售后服务将创造价值的范围延伸到产品售出后，使得消费者剩余不断增加。这时候增加的消费者剩余是超出消费者预期的，会让消费者更加忠诚。另一方面，如果售后服务低劣，会减少消费者已经获得的消费者剩余，让消费者感到后悔和不值，从而打击公司的竞争优势。

易初莲花贯彻了“十步原则”。所谓“十步原则”，就是公司要求员工在十步之内与员工或客户进行眼神交流，并面带微笑打招呼。“我们关心您”是Lotus最受欢迎的口号之一，这是对客户的承诺。易初莲花力求在提供廉价商品的同时，让顾客享受到增值服务。

最重要的是:易初莲花对每一位客户都是平等的，易初莲花提供给每一位客户的低价都是一样的。大润发和乐购做的比较欠缺，因为大润发和乐购要办会员卡才能享受只有会员才能享受的折扣，从而流失了不想办会员卡的潜在客户。Lotus在这方面做得非常好。

二、弱点分析

W1:易初莲花促销信息与客户沟通不对称。

营销推广是指与提供一种购买方式、引导消费者购买相关的各种活动，如广告、促销活动、促销团队、定价策略、销售渠道、公共关系等。显然，在这方面，莲花是很不完善的。

每当易初莲花要进行促销活动时，一般受益者都是在易初莲花购物的顾客。那些呆在家里或者不来购物的顾客不可能知道他们感兴趣的东西正在打折。月初的易初莲花只限于内部购物的顾客，会发促销海报来配合。相反，大润发和乐购的做法都很好。他们一旦有促销活动，就会把印有购物信息的海报或杂志送到顾客家里，让顾客了解促销信息，有针对性地去购物。

由此可见，这个缺点是非常致命的。因为长期出现这种情况，易初莲花原来的客户也会被抢走。从这一点来看，反映了Lotus在客户信息管理上的不完善，不仅会流失一部分客户，而且无法了解客户的真实需求。

W2:易初莲花的基础设施和服务还不完善。

与大润发和乐购相比，卜蜂莲花的基础设施和服务并不完善。

易初莲花内部购物环境，休息的地方不够，也就是顾客可以停下来休息的地方。一般情况下，购物时，顾客走一段时间后，通常会感到疲劳。这时候最需要的就是有椅子坐。在这种情况下，大润发和乐购做得更好，因为你可以随时看到这两家超市有座位。这种情况并不是所有易初莲花超市都意识到的。另外，最典型的例子就是:易初莲花没有足够的停车位，也没有地下停车场。当太多的顾客开车去购物时，他们发现没有停车位。这种感觉很不好。买东西不如去大润发和乐购，因为另外两家有地下车库，有足够的车位给顾客。

易初莲花的服务是目前为止三者中最完善的。但是从细微的角度来看，有些细节还是做不到最好。举两个例子。顾客买衣服或裤子，发现合适但需要修改长度，比较麻烦，因为卜蜂莲花店没有这种服务，需要顾客自己调整。这对于顾客来说是一种麻烦，甚至还因为衣服修改的服务发生过几次纠纷，反正都会解决。第二件事是:班车服务，郊区客户购物后经常坐班车回去；不过目前易初莲花的班车服务是这样的。郊区的班车服务往往一天只有两三趟，有些班车实际上一天只来来回回一趟。比起大润发和乐购，频率就差远了。大润发郊区的班车服务一天至少要来回6趟，所以大润发抢了更多的郊区客户。

W3:易初莲花的位置

针对这个问题，我觉得Lotus有点欠缺，从我的角度来说。

易初莲花选址第一原则是金角的银边(路边店)(鹿角店)，一般选在比较偏僻有发展潜力的地方，体现了低成本经营的原则。

鹿角店:位于两路交汇处，店铺承担了来自两路四个方向的客流，具有良好的展示和广告功能。

路边商铺:商铺位于一条道路的一侧，有道路，有两个方向的客流，其价值低于鹿角商铺，是商铺中最常见的临街状态。

易初莲花一般认为可行的易初莲花的第二个原则，要符合以下标准:第一，店面不要设在商业中心，一般选择城乡结合部。这一方面是因为价格低，另一方面考虑到城市规模的扩大和城市空心化的趋势，这些地方未来会形成新的居住区。

从易初莲花的选址原则来看，易初莲花和大润发的选址原则是不一样的。考虑现有居民和社区，从未来居民的角度考虑。这样做，很明显大润发和乐购的竞争力明显低于大润发和乐购，大润发和乐购周边都是居民区，但是易初莲花周边没有居民区。顾客觉得去易初莲花购物更麻烦，尽管有班车服务。

W4:莲花消费者的老龄化

易初莲花连锁超市在经营策略上采取以生鲜吸引游客的做法，宣传以生鲜著称，顾客趋于老龄化。中小型超市和菜市场的竞争也大大削弱了盈利能力。2003年，尼尔森对上海零售业的调查报告显示，除家乐福外，所有零售企业都出现了顾客老龄化、平均客单价低的现象。家乐福在中国市场差异化战略的实施已经遥遥领先于同行业企业。

这方面的劣势是大润发、乐购、卜蜂莲花必须真正面对的问题。我们要问自己:年轻人的客户在哪里？

W5:易初莲花没有充分开展以消费者为核心的公关活动。

要想在激烈的市场竞争中取胜，除了价格优势，完善的营销策略必不可少。现代营销理论强调以满足顾客需求为中心组织经营活动，从而实现企业盈利和发展的目标。

大润发能有效地从消费者的需求出发，服务意识强。大润发经常举办一些关于周边居民的活动或比赛，与周边居民取得了良好的沟通。易初莲花相对于大润发的劣势在于其公关活动意识明显弱很多，这一方面与选址原因挂钩，另一方面公关活动意识不强，与客户沟通较少。

W6:易初莲花管理有问题。

运营管理是易初莲花的硬伤。我在易初莲花工作近一个月，见过几十起管理问题的纠纷。这不是在易初莲花工作的人绝对不知道的。我认为有必要单独提出这个内部问题。

首先，部门之间的沟通真的很缺乏。比如我在团购部门工作，经常会接到购物金额比较大的订单，然后直接去采购部采购。往往，一般的回答是:不好意思，没货了；不好意思，货不够；抱歉，再给我们几天时间。这样类似的回答经常让我们团购部门措手不及，甚至经常丢了这么大一单，很可惜。采购部从来不告诉我们相关商品的存放情况。可以说部门之间的信息真的不通畅。

其次，交叉管理的问题。这个问题在我们团购部门很严重。团购部门的客户都是企业，都是重要客户。每次要出货，光是签单往往就让我们团购部门头疼到了极点。因为至少需要半天到一天的时间才能拿到采购部的批文，然后是值班经理，然后是现金办，然后是防损部，最后是店长，我们要花半天或者一天的时间才能发货，所以有时候店长出差的话，就要好几天。

W7:员工培训时间缩短，使得部分员工对工作性质和情况代码完全不了解。

易初莲花超市有完善的人员储备机制，但由于快速扩张，需要招聘大量人员，在大理招到人后需要快速培训，导致培训效果不理想。

有些员工根本不知道工作场所发生了什么，广播里说的代号也完全不知道。举个例子:有一次我在上班的时候，听到广播在说某个品牌的产品，红红的。我知道这个产品没有上架，所以我需要马上补货。奇怪的是，院子里的理货员不知道发生了什么，也没有任何动静。我告诉他这个牌子的货没有了，去补货了，他们才知道。从这方面可以看出，虽然速成培训的后果不是很严重，但是这样的情况是完全可以避免的，因为如果顾客看到这种商品缺货，会造成非常不好的影响:这家超市经常缺货。

W8:其他零售商的经营对店铺利润的影响越来越大。

门店选址后不能随意更改，越来越受其他零售商经营的影响。快速的市场增长促使行业内的竞争对手加大了对市场份额的争夺。过去十年，中国是世界上增长最快的经济体，经济增长率在8%左右。经济的快速增长也带动了零售业的快速增长。从1993到2004年，我国国内生产总值从34560.5亿元增加到2004年的1315亿元。与此同时，社会消费品总额也从2004年的14621亿元增长到53958.500006566特别是2004年6月5438+2月11中国零售业全面开放以来，外资零售企业为“跑马圈地”准备了一系列扩张计划，进入中国的外资零售企业主要在中国经营大型综合超市国内大型综合超市也经历了近十年的发展，积累和筹集了可观的资金、技术和人才，为新一轮发展做准备。在一些地区，大型综合超市之间的竞争变得激烈。

从易初莲花来看，大润发、乐购周边明显抢了一部分客户，对其门店利润影响很大。