王的个人事迹
对王来说，履行职责的最大障碍是时间。“人的生命是有限的，做事情的时间太少了。”2008年6月5438+065438+10月19日，在厦门海滨大厦9楼会议室接受采访的王还在为第二天就要开始的福建全国人大代表培训发愁。第二次会议即将召开，王承认没有足够的时间做好充分的准备。十几年前，刚刚成为建发集团董事长的王大胆进行了一系列大刀阔斧的改革，如干部职工聘任制、创设“贡献积累奖”、实行年终干部考核制、全员劳动合同制等。这些开国企先河的改革，对建发的发展起到了至关重要的作用。进入联发科后的第一项改革措施——取消打卡机——至今仍被员工享受了十几年。
对此，本人给王留下了深刻的印象。刚到联发没几天，一下班所有人都走了。“那时候，连发就像一个机关。领导让他们做什么就做什么，做得好不好也没关系。我们不是流水线，员工来上班。如果不充分发挥我们的主观能动性又有什么用呢？员工没来上班，可能在外面跑业务。”所以王到联发做的第一件事就是改变企业的经营理念，取消打卡机，按业绩拿钱。打卡机取消了，但是大家上班时间更长了。
好的制度也需要好的管理者。王曾在许多场合告诫企业的管理人员:“在建设中不允许搞不团结，特别是企业的领导班子一定要团结。为了共同的事业，我们必须坦诚相待，互相尊重，互相合作。希望我们集团所有企业，所有部门都能有顾全大局，资源共享，合作发展的理念。但这不代表没有个性。所谓‘君子和而不同，小人不和’。”翻开建发集团的宣传册，发现其经营范围广泛，涉及商贸物流、房地产开发、旅游酒店、会展等领域。“来厦门就是坐厦航的飞机，住粤华的酒店，看厦门卫视，买建发地产。”王曾经骄傲地向别人介绍剑法。建发涉及的领域早已渗透到厦门市民的衣食住行。
很多企业都在从专业化走向多元化，而建发恰恰相反。“我们当时就开始了，一个是投资，一个是搞贸易。钱不多。有成功也有失败。从上世纪90年代开始，我们慢慢探索专业化的道路。”现在建发控股的企业都只专注于自己的领域。
经历了20多年的市场动荡，王早已不敢啃任何项目，成为今天谨慎的企业家。“经验是用许多惨痛的教训积累起来的。以前什么项目都敢啃，现在会选择优势产业。但在谨慎的同时，投资也要多元化。如果把鸡蛋放在一个篮子里，风险太大了。”如今，建发集团总部已专注于投资管理，停止运营。
为了掌握这艘大船的舵，王时刻关注着宏观形势的发展。“企业做大了，就要密切关注宏观形势的变化。我们一贯的原则是:顺势而为，稳健经营。”1997以来，公司陆续实施三年发展规划，影响力、创新力、贡献力、核心竞争力逐步增强。建发成立于1980，伴随着特区的改革开放而发展。建发的成长过程并不是一帆风顺的，王也经历过。“最困难的时候，每天早上醒来都在想钱从哪里来。”相比较而言，次贷危机引发的连锁反应，给企业带来的困难，在她看来都不算什么。面对当前房地产行业的寒流，王多少有些庆幸自己在去年市场天价买地狂潮中的理性和冷静。“其实也没什么，主要是经验。建造时间很长，经历了很多坎坷。我们更注重控制宏观经济形势的拐点。”
“对于好公司来说，我们的机会反而来了。因为我们手里有相对便宜的地块，所以不怕。”通过这些话，我们可以感受到王一直以来的信念和自信。