企业文化
海尔企业文化中心
目录
海尔集团(概述)
发展文章
1，海尔战略发展的三个阶段
2.海尔的发展历程
3.向三个方向转移
管理文章
1，海尔管理发展的四个阶段
2.海尔管理哲学
3.海尔管理模式
1.OEC管理法
2.1一个核心
3.2三个基本原则
4.3 PDCA
2.管理技巧
5.1 80/20原理
2.2解决问题的三步法
2.3九个控制元件:5W3H1S
2.4 6S
概念文章
1，我们的企业文化
2.我们的海尔精神
3.我们的海尔风格
4.我们的海尔理念
4.1生存理念
4.2用人理念
4.3质量概念
4.4营销理念
4.5竞争概念
4.6市场概念
4.7售后服务理念
4.8出口概念
4.9资本运营理念
4.10海尔的技术改造理念
4.11技术创新理念
4.12职能工作服务概念
5.我们对市场的两条原则
5.1紧盯市场，创造良好口碑
5.2永远不要对市场说“不”
我们的创新理念
6、
6.1来源理论
6.2资源论？整合力
6.3市场链
6.4 SST
6.5零距离销售
6.6声誉
6.7吃“哈克鱼”
7.我们的图像语言
7.1图像语言
7.2标准字体
7.3各种产品形象术语
7.4海尔中英文标准字体
8.我们的形象识别标志
9.我们的吉祥物
10，时刻提醒
11，问题警告记录
12，思想警告记录
13，我们的个人素养
14、我们的思想政治原则
15，我们的思路
16，我们的运营模式
我们的海尔集团
海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电知名品牌。
在张瑞敏总裁提出的打造海尔世界名牌理念的指引下，海尔集团从一个亏损1.47万元的集体小厂，迅速成长为中国家电白、黑、米色家电第一品牌。产品包括58大类9200多个品种，企业销售收入年均增长81.6%。1999期间，集团国内外营业额达268亿元，其中工业销售收入212亿元。目前，集团拥有2万多名员工，海尔冰箱、冰柜、空调、洗衣机等产品市场占有率全国第一。
凭借“先易后难”的战略，海尔实现了国际市场扩张。目前海外经销网点达36000个，产品批量出口欧美、中东、东南亚等全球90多个国家和地区，海尔产品出口创汇1.38亿美元，同比翻番。海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化集团的目标迈进。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为全国首批6家技术创新试点企业之一，重点扶持世界500强企业。
海尔的目标是进入世界500强，在中国创造世界名牌，为民族争光。
发展文章
海尔的发展历程
1，海尔战略发展的三个阶段
品牌战略阶段(1984-1992)
特点:只做一款冰箱产品，探索积累了丰富的企业管理经验，为以后的发展打下坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段(1992-1998)
特点:从一个产品到多个产品(1984只有冰箱，1998几十个产品)，从白电到黑电，以“吃哈克鱼”的方式进行资本运作，用无形资产盘活有形资产，用最短的时间做大规模，用最低的成本做强企业。
国际战略舞台(1998 ——)
特点:产品在全球主要经济区域批量销售，并建立了自己的海外经销商网络和售后服务网络。海尔品牌已经获得了一定的知名度、信誉度和美誉度。
2.海尔的发展历程
65438年到0984年，海尔的前身青岛东风汽车厂是一个濒临倒闭的集体小厂，员工800多人，只有一个中专学生，生产电葫芦等小型机电产品。1984出现147万元的赤字，企业陷入了发不出当月工资的窘境。
1984 65438+2月，上级派时任青岛家用电器公司副总经理的张瑞敏组建青岛冰箱厂，决定从德国引进利勃海尔冰箱生产线。本介绍属于购买利勃海尔冰箱生产技术。
在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛冰箱总厂以高质量、优服务在众多冰箱厂中脱颖而出，荣获65438至0988年中国冰箱行业首届国家优秀金奖。
19911 2月20日，青岛冰箱总厂将原青岛空调厂和德贝电冷柜厂合并，组建海尔集团。集团成立后，海尔产品开始以资本运作的方式向白色家电领域拓展；1997年9月，以探路者和全数字彩电的推出为标志，进入黑色家电领域，随后进入计算机和移动通信领域。
1992年，我集团在青岛东部收购了800亩土地，在海尔工业园西部收购了160亩土地，建立了海尔开发区工业园和海尔信息产业园。1999年4月30日，海尔工业园在美国南卡罗来纳州成立。
十五年来，我们集团不断发展，为国家做出了巨大贡献。同时，积极参与社会公益事业。先后投资创办莱西希望小学，制作动画电影《海尔兄弟》100部，资助青岛少儿艺术团、青岛教育，建立海尔科技馆，向社会奉献海尔诚意，回报社会的关爱。
3.向三个方向转移
1999年初，张瑞敏总裁在确定企业发展思路时，明确提出要把1999作为“海尔国际化年”，全面实施国有化战略，把海尔打造成国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部结构、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在企业内部结构再造的指导思想上，张瑞敏总裁提出了“三向转变”。
3.1管理方向转变:从直线型职能组织结构向业务流程再造(BPR)市场链转变。
扁平化:以客户第一为中心，各流程互为市场，变成了扁平化的结构，而不是线性的功能。
信息化:以客户第一为中心，每个流程成为一个流程连续、信息畅通的市场链。
依据:以前企业以利润最大化为目标，现在企业以客户满意度最大化为目标。
3.2市场方向转移:从国内市场转移到国外市场。
认知:“先易后难”实现认知，以品质让当地消费者认同海尔品牌。
生根:“三位一体”生根，“三位一体”的结构在当地生根，包括广告。
名牌:提前满足当地消费者的需求，在当地融资，打造名牌。
3.3产业方向转移:从制造业转向服务业。
通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
利用信息技术，可以实现网络化管理、网络化营销、网络化采购，为海尔的电子商务奠定基础。
管理文章
一、海尔管理发展的四个阶段
从无序到有序(1984-1988)
从订单到系统(1988-1990)
从系统到高度(1990-1992)
从高度到延伸部分(1992 ——)
二、海尔的管理理念
斜坡球体理论
海尔创新——海尔发展的动力和源泉
企业在市场中的地位就像一个斜面上的小球，需要有一个向上的力(目标的推动)使其不断发展；还需要有阻止力(基础管理)来防止下滑。
三、海尔管理模式
1，OEC管理办法
“OEC”管理方法的英文缩写——整体每一项控制都清晰明了。
“OEC”内容-
全方位全方位
每个人
每天每天
一切，一切
c-控制控制
清洁
“OEC”管理方法也可以表述为:
事情一天比一天好。
也就是每天的工作要每天完成，每天的工作要清理改进。
“OEC”管理方法由三个系统组成:
目标体系→日清体系→激励机制
第一，确立目标；
日清是实现目标的基础工作；
日清的结果必须与积极和消极的激励措施相联系才能有效。
情况
一、美国海尔人:当天的工作绝不耽误！
1999年7月中旬，洛杉矶的气温高达40度，这么热的天气，甚至很少有人走在路上。有一次因为运输公司的司机，多了一箱洗衣机零件运到洛杉矶。这件事一开始并没有影响工作，可以找机会调回来，但是美国海尔贸易有限公司零件经理丹先生却不这么认为。他说:要调回来的内容是当天在日清定的，怎么能把当天应该完成的工作推掉呢？！于是丹先生冒着酷暑及时更换了这箱零件。
b，为什么金长顺现在工作这么顺利？
金长顺接受培训，从事冰箱组装焊工工作。他的梦想是成为“海尔的焊接大王”。
不能只想当老师，平日里要好好练习。怎么练？因为急躁，金长顺一开始就打了一个“钉子”，在一次焊接比赛中表现不理想，一度引发抑郁症。
他师傅发现这个现象后开导他说:任何能力的提高都有一个过程。不要急躁。如果工作效果越来越好，每天会增加1%。如果长期坚持，会有几何级数的提升。师父的话深深打动了金长顺。从此，他苦练基本功，业余时间找来一些旧的切割管，每天晚上都练。同事说:找到废管我就给小金。他的努力真令人钦佩！
金长顺的焊接技术一天比一天进步，他终于实现了自己的梦想。在1998年冰箱事业部举办的焊接比赛中，金长顺连续三次获得焊接之星，受到公司表彰。
1.1个核心
市场不变的规则是它总是在变。
我们应该根据不断变化的市场不断改进我们的目标。
情况
击中“飞行目标”
上世纪50年代，美国人通过“定目标”赢得市场，即瞄准固定市场，组织生产，降低成本，提高效率。
20世纪60年代，日本崛起。日本人通过玩“游靶”，也就是细分市场，给自己创造了新的机会，赢得了市场。
现在在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只能靠“飞靶”生存。我们必须不断调整自己的位置，才能在瞬息万变的市场中赢得主动。
1.2三个基本原则
闭环原理:凡事必有PDCA循环原理，螺旋式上升。
对比分析原则:纵向和自己的过去对比，横向和同行业对比，没有对比就没有发展。
持续优化原则:根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高整个系统的水平。
1.3 PDCA
P-plan计划d-do实施
c-检查检查a-行动总结
p阶段:根据用户的要求，以获得最佳经济效益为目标，通过调查、设计和试生产，制定技术经济指标、质量目标、管理项目，以及实现这些目标的具体措施和方法。
d阶段:按照制定的计划和措施付诸实施。
C阶段:一个阶段实施后，对照计划和目标检查执行情况和效果，及时发现问题。
A阶段:根据检查结果，采取相应措施，或修改完善原计划或发现新目标，制定新计划。
2、管理技巧
2.1 80/20原理
80/20原则:关键少数制约次要多数。
因为管理者是少数，但他是关键；员工是多数，但从管理的角度来说，他们是从属的。换句话说，关键少数制约次要多数。所以在海尔，无论什么时候发现问题，管理者都要承担80%的责任。
情况
这个员工的上级应该承担什么责任！
1995年7月的一天，原洗衣机有限公司宣布了一个决定，一个质检员因为责任心不强，导致洗衣机选择开关插错，漏检，被罚款50元。
这位员工作为基层的普通员工，承担了她应该承担的责任。但这位员工反映的质保体系中的问题——如何防止已经漏检的不合格产品流入市场，应该像这位员工一样处理，并找到责任人。员工问题的背后，其实隐藏着更多的隐患。毕竟当时洗衣机有限公司的产品开箱合格率和社会维修与第一品牌的要求还是有很大差距的。这一切绝不是单由员工的能力造成的。制度的漏洞让员工的“偶然行为”变成了“必然”。在这种情况下，负责大局的干部首先要负起责任，先查制度保障的问题，这样才能越来越少犯错误。
根据“80/20”原则，该员工的上级，原洗衣机有限公司负责质量的负责人，也罚款300元，并作出书面检查。
2.2解决问题的三步法
应急措施:临时紧急处理问题，避免事态扩大或恶化。应急措施必须果断有效。
过渡措施:在充分了解问题原因的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并确保不再发生类似问题。
根治措施:针对问题的根源采取具体的、可操作的措施，可以从制度上根治问题，消除这种管理工作中问题发生的外部环境。
2.3九个控制元件5W3H1S
5W3H1S——任何工作都应该考虑——
5W——为什么目的3H——如何方法
什么标准多少数量
地点在哪里费用多少
谁是负责人——安全
当进步
2.4 6S
整理:留下必要的东西，拿走其他所有东西。
整改:如确需遗留，应按规定整齐摆放，并做好标记。
清洁:清洁工作场所所有可见和不可见的地方。
整洁:维护整理和清洁的结果，保持整洁美观。
素养:每个员工都养成良好的习惯，遵守规则，有良好的口碑。
安全:一切工作都以安全为基础。
6S占地面积大
“6S大脚印”是什么意思？
“6S大脚印”是海尔加强生产现场管理的独创方法。
“6S足迹”在哪里？
“6S大脚印”的位置在生产现场。
如何使用「6S大脚印」？
如何使用“6S足迹”就是站在“6S足迹”上总结一天的工作。如果你成绩突出，可以站在“6S大脚印”上和大家分享经验；如果有错误，和大家交流，以便得到同行的帮助，更快的提高。
概念文章
1，我们的企业文化
海尔企业文化水平
我们企业文化的核心价值:创新
2.我们的海尔精神
一心报国，追求卓越
奉献报国的中心思想是中国传统文化的忠义，意为报偿。海尔人要用最好的产品和服务回报用户、回报社会、回报国家。“忠”即真诚，海尔人永远真诚。
追求卓越的核心理念是创新。追求卓越，展现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的无尽精神境界。
能体现海尔精神的两句话:
做别人认为绝对不可能的事；
坚持别人认为很简单的事情。
情况
一，三个小时抢订单-
把别人想成绝对不可能的事情。
“订单就是订单”，海尔人正是用这种意识，让海尔产品在全球的市场份额不断扩大。1999 6-9月出口同比增长117%。德国经销商史密斯先生和海尔人做了一笔交易，改变了他十几年的信念。
“杜……”海外推广总部的电话又急促地响了起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订单电话。来电要求“两天内必须发货，否则订单自动失效。”
两天内发货其实就是说你要的货必须当天下午发货，而且是周五下午2点。如果海关等相关部门5点下班，时间只有3个小时，按照一般程序几乎不可能做到这一切。
“订单就是订单，海尔人绝对不能对市场说不。”几分钟后，做出了一个大胆的决定:发货、备货、报关要齐头并进，当天下午必须发货。
时间在流逝，一分钟，两分钟，十分钟...空气似乎凝固了，大家都很匆忙，投入到工作中。面对调货、报关、船期的订单，海尔人反应迅速，立即行动到极致。
当天下午5点半，史密斯先生得到海尔发货的消息时，发来了感谢信:“我做家电十几年了，从来没有给厂家写过感谢信，但我不得不这样对海尔！”
B.徐宏泰-
走过迪士尼乐园但没进去过的海尔人。
故事背景:1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州设厂。作为海尔在美国工厂的负责人，徐宏泰第一次出访就给美国人留下了深刻的印象。
“我接待过很多来自中国的代表团，但我从未见过像海尔这么努力的人，哪怕是路过迪士尼乐园。这种精神真伟大！”看到张瑞敏总裁，F州参谋长R先生在张总裁面前盛赞海尔人。
原来海尔冰箱进出口公司的徐宏泰去美国F州做生意了。当R先生得知徐鸿泰第一次在美国时，干脆把徐鸿泰拖到了迪士尼乐园门口。面对R先生的好意，徐宏泰婉言谢绝:“谢谢，不过我的工作还没完呢……”R先生感动的竖起大拇指:“我接待了上百个代表团，迪士尼乐园就更不用说了，海尔是第一个！现在我明白了，为什么海尔短短十几年的发展就产生了这么多奇迹！”
1，我们的海尔风格
快速反应，立即行动
“快速反应，立即行动”体现了海尔人的市场理念，快速而迅速地对待市场，从来不对市场说“不”。
体现了海尔对用户的考虑，对用户的真诚，将用户烦恼快速消除到零。
情况
新博资本的“先锋”
1997年9月，海尔彩电在北京上市。8个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司对全国100家商场的统计，海尔彩电以1998的5月份在北京市场排名第一，并保持至今。有人说这是意料之中的，但让人意外的是，这个成绩的创造者居然是一个不到23岁的少年——辛博。
1998 65438+2月初，某品牌彩电负责人率领30人的直销大军来到北京钟旭李三商场，试图与海尔争夺市场。当时，海尔彩电在李三商场只有三个直销员。在如此悬殊的反差下，海尔的彩电销量仍然位居李三商场第一。
冰冻三尺，非一日之寒，辛博的成功靠的是他“快速反应，立即行动”的海尔风格。有一次，辛博在商场谈摊位工作时，婉拒了商场经理请他吃午饭的邀请，利用午饭时间布置摊位，让吃完饭回来的商场经理大吃一惊。然后商场给了海尔彩电黄金位置。
市场领先，创意不断。在这样一个竞争激烈的市场，一个副中心经理要全身心投入工作，工作作风尤为重要。
4.我们的概念
4.1，生存的概念
4.2、用人的理念
大家都是人才，赛马不像马。
情况
黄伟:我很珍惜海尔提供的舞台。
1998年，海尔健康冰箱刚刚推向市场，就受到了消费者的喜爱。吸引大家眼球的是健康冰箱包装盒的设计:两个活泼可爱的“海尔兄弟”正拿着气球欢快地奔跑着。包装盒的图案为浅绿色，设计新颖，健康寓意。没想到，设计者之一的黄伟竟然是刚进厂的98届实习生。更想不到的是，她还独立设计了燃气灶的面板设计，产生了经济效益。
是什么让黄伟这么做的？
黄伟说:“在海尔，不分辈分，企业为每个人提供广阔的发展空间。为什么不抓住这个机会！”
白天，黄伟在车间实习。下班后，她来到研究所的机房。她大胆参与健康冰箱包装盒的设计，利用休息时间在机房反复设计。受采用包装盒图案设计的鼓舞，它主动承担了炊具面板的设计。
现在黄伟又通过竞争进入技术中心工作。她感慨道:“与同时期毕业于其他企业的校友相比，我是幸运的，因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发了我的活力，让我后悔此生！”
4.3质量概念
优秀的产品是由优秀的人制造的。
情况
万分无虚焊真的是“接君”
“太好了，老家族的接君被海尔评为自我管理模范。........................的字数限制需要在以下网站查看。
本资料转自:/zqzl_more_page.asp？classid = 180 & amp；flag=123
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