如何管理好供应商

1.供应商关系管理中供应商关系的建立

供应商关系建立的第一步是供应商关系的发展。第一步是发展现有的供应商关系。通过与现有供应商的合作，重新评估、维护、推广等一系列活动，使双方的关系越来越稳定和密切。另一种是开发新的潜在供应商关系，即通过对新供应商的开发、选择、详细调查、分析、商务谈判、评估等活动，将潜在供应商变成正式供应商。

供应关系的发展过程:根据供应物资的重要性，采用不同的发展过程。如果是一般的重要材料，比如打印件，可以简化开发流程，性价比高。如果是选择关系到企业竞争优势和关键技术的重要材料，要进行系统的分析、评估和慎重选择。该过程包括:

(1)寻找供应商:通过各种渠道寻找供应商，如网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等。也可以从现有的供应商预选库中寻找潜在的供应商，对供应商进行初步的评估和筛选。

(2)供应商初选:如通过行业评估、向感兴趣的供应商、第三方评估机构发放调查问卷、与供应商相关人员谈话等。，可以获得尽可能多的供应商信息。

(3)实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以先派采购人员进行考察，初步了解供应商的场地、管理状况、设备状况、常规产品等情况。

(4)对供应商的评价:组成评价小组，对感兴趣的供应商进行评价，包括质量体系、技术要求、生产管理、售后服务等方面的资料和现场评价。

(5)商务谈判:与合格的供应商进行商务谈判。流程包括①询价:向供应商发送图纸和技术规格、交货要求、月度和年度消耗量等文件和样品。②供应商报价:

要求供应商提供书面报价，并列出详细报价。③价格分析:通过分析材料成本、加工成本、人工成本、管理费、利润等。由供应商提出，通过货比三家的方法判断供应商报价的合理性。④谈判:与供应商就价格、交货期、合作方式等进行进一步谈判，签订试用协议。

(6)试订单:对合格的供应商进行小批量约半年的测试，进一步评估和验证质量、价格、交货和服务。

(7)正式建立供货关系:谈判成功，试订单合格后，发出供货邀请函，正式接受供应商，建立合作关系。

二，供应商关系管理的供应商选择评价

供应商的选择和评价是整个采购系统的核心，供应商的选择标准根据不同伙伴关系的战略地位而有所不同。注重短期导向的企业关心当前的选择和成果，追求单一市场交换的效率和一次性获得利润的最大化，以“QCDS”为质量、成本、交付和服务并重的原则。需要长期合作的供应商，以一系列后续交易带来的双方总利润最大化为导向，包括降低交易成本和运营成本，提高客户价值和收益。因此，有必要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合条件进行评估。

质量是采购物资的首要因素，最终会反映企业的产品质量、总成本甚至品牌信誉，是衡量供应商的首要因素。首先需要确认供应商是否有一套保证产品质量稳定有效运行的质量体系，然后需要确认其设备和工艺能力是否满足采购产品的要求。检验产品的质量，不仅要从产品的检验开始，还要从供应商的内部开始。采购产品的质量应满足生产的需要，质量不宜过高或过低。

成本:备件成本对降低企业生产经营成本，提高竞争力，增加利润有明显的作用。成本不仅指零部件的购买价格，还包括零部件在使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，如采购、包装、装卸、运输、储存中所指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本、订单成本、维修成本、材料短缺成本。总成本最低是短期交易所最追求的目标。但基于双方的长期合作关系，不能一味强调降低采购成本，而应该运用价值分析方法对产品成本进行分析，以双赢的价格节约成本，并综合考虑其他因素。

交货:供应商能否按照约定的交货期限和交货条件供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此，交货是选择供应商的重要因素之一。在按时交货的情况下，还要考虑采购方的库存，这样才能减少库存，防止缺货停工的风险。此外，接受紧急订单的能力也是考虑供应商交货能力的一个因素。

服务:良好的服务意识是采购方对供应商的普遍要求，供应商内部的所有运作环节都能很好的配合采购方的能力和态度。评价供应商的服务水平有几个指标:订单处理的速度和准确性，采购流程、生产流程和财务流程的顺畅性和灵活性，以及其内部员工在售前和售后服务中的工作态度和责任感。能主动拜访用户，听取改进建议，不断提高产品性能和服务质量。

在选择长期合作的供应商时，除了上述需要考虑的因素外，还应考虑以下因素:

供应商内部管理:供应商的内部管理水平将影响未来的供货效率和服务质量。如果管理混乱，产品质量和服务质量也会受到影响。我们可以从管理者对产品质量的重视程度、对生产过程管理的严格态度、设备维护、内部员工评价、同行评价来判断供应商的管理是否良好有序。

财务状况:财务状况会直接影响未来的交货能力，进而影响采购方的生产。供应商的财务报表，如资产负债表和损益表，可以用来调查在该期间拥有的资产和负债，以及在一段时间内的销售业绩和成本费用。

技术能力:企业的发展离不开产品的更新换代，所以会要求供应商不断开发新产品。作为供应商，想要在市场上有竞争力，想要和采购方长期合作，共同发展，就不能局限于单一的生产职能。你要有自主研发能力，对新技术的适应能力，新产品的制造能力和对新生产工艺的‘适应能力’。

供应商选择方法:选择供应商的方法有很多种，采购方可以根据实际情况选择合适的方法，如招标法、质量比较法、层次分析法、直观判断法等。

三，供应商关系管理的供应商绩效评价

科学、合理、有效的供应商绩效管理是整个供应商关系管理的重要组成部分，是建立战略合作联盟的基础，是一个阶段双方合作效果的评估和采购管理的反馈，也是下一步供应商关系调整的依据。

首先要制定供应商绩效管理体系:不同物料类型、不同发展阶段的供应商，有不同的评价指标。要制定全面的供应商综合评价体系，做出客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平等。评价体系稳定有效，体系公开透明，科学合理，不同行业不同环境评价会有所不同，要有弹性。

其次，确定评价标准，评价标准、标杆对象以及评价工具和技术应不断更新。组建评估小组，确定评估流程和内容，可以对质量、技术、交付、服务、成本进行评估。供应商多维度综合绩效评价的因素和权限根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所不同。

最后要落实考核，供应商绩效评价要公平、公正、公开。通过公开渠道，双方可以了解供应商的优势和劣势，持续改进也可以增进双方的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同的意见和看法，有助于绩效管理的持续改进。

四。供应商关系管理中的供应商激励

在供应链管理模式下，特别是在供应商管理过程中，供应商供货的时间、数量和质量往往不稳定，影响企业的日常运作和对下游的供货。因此，建立合理有效的供应商激励策略是提高供应商合作积极性的有效途径。

动机是心理学的一个概念。一般来说，激励是指主体通过某种手段或方法，使激励的对象处理头脑中的兴奋和紧张情绪，并积极采取行动，为达到激励主体期望达到的目标而付出更多的努力。

激励的方式有很多种，广义上可分为积极激励和消极激励。正向激励是指一般意义上的正向强化和积极激励，使激励的对象朝着激励的目标前进，形成一种激励力量。

而负动机就是负强化，是一种约束或者惩罚。具体激励措施如下:

(1)价格激励:为了平衡供应链，每个企业的收益都要尽可能合理均衡，所以价格对供应商的激励是显而易见的。不合理的价格会挫伤供应商的积极性，合理的价格有利于合作的稳定和顺畅。企业在选择供应商时，不能盲目以低价为准绳，而应考察供应商的整体水平，在与现有供应商谈判时，不能盲目降低价格，以免影响产品的质量和交货。价格越低，风险越大，会导致供应商的逆向选择。因此，价格激励的使用要慎重，既要考虑企业的成本，又要考虑对方的合理收入空间。

(2)订单激励:通常情况下，一个制造商对某个零部件有几个供应商，供应商获得更多订单是一个很大的激励。在鼓励供应商订货时，要衡量供应商的各方面能力，如生产能力、管理能力、人力资源等，是否能承担更多的订单，避免产生适得其反的激励效果。

(3)商誉激励:商誉是企业的无形资产，对企业至关重要。它来源于供应链内部或行业内其他企业的良好评价和声誉，反映了企业的经济、政治和文化地位。

良好的信誉可以为企业赢得更多的市场。因此，利用各种条件，为优秀的供应商在全社会创造良好的口碑，推荐给其他企业，可以赢得更多的用户，这对供应商是一种极大的激励。

(4)信任激励:企业间良好的合作伙伴关系是供应链企业降低成本、获取利润、发展壮大的基础。合作伙伴关系的前提是相互信任，这样才能保持长期合作。对供应商的信任可分为:①契约式信任关系，如供应商信守承诺、按时交货、产品质量满意、信誉良好等；①竞争信任关系:对供应商技术和管理竞争力的信任。①良好的愿望信任关系:战略合作伙伴之间为了达到同一目标而建立的信任关系。

(5)参与激励:也是一种激励，让供应商参与新产品的开发，共同投资，使供应商掌握新产品的全面信息，有利于其新技术在供应链中的推广和市场开拓。此外，对供应商进行人才、设备、技术和培训方面的投资，从整体利益出发，与R&D一起获得定制化、差异化、技术先进的新产品，也能有效地促使供应商和制造商更好地合作。

(6)信息激励:在信息时代，信息是企业的重要资源，可以使企业获得更多的发展机会。信息激励是对供应商的间接激励，但其作用不可低估。如果供应商能够从制造商那里获得更多的信息，一方面可以为制造商提供更好的服务，同时也可以促进自身的管理，比如减少库存，更合理地安排生产。另一方面，如果制造商能够从供应商那里获得更多的信息，就可以有效地防止逆向选择问题，同时了解行业情况。

(7)淘汰激励:淘汰激励是一种负激励，是一种危机激励机制，使所有合作企业都有危机感，鼓励他们不断进步，从成本、质量、交货期等方面不断改进，以满足厂商的期望。对于优秀的供应商来说，淘汰弱者可以让他们获得更好的业绩。对于业绩达不到要求的供应商，需要持续改进以避免被淘汰的危险。这样一种优胜劣汰的激励，可以让整个供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平。

动词 （verb的缩写）供应商关系管理中的供应商冲突管理

冲突是一种无处不在的社会现象，社会学家科斯(Coser)对冲突的定义是:“冲突是对价值和某些地位、权利和资源的争夺，也是对立双方损害或摧毁对手的斗争。”在供应链管理中，制造商和供应商之间的冲突是由于相互依赖和不对称。这种组织关系导致企业之间地位和权力的不平衡，企业成员之间也存在各种差异，体现在信息差异、认知差异、管理模式和企业文化差异，再加上供应链管理机制的不完善和外部环境因素，这些都是企业之间产生冲突的原因。在激烈的市场环境下，冲突有时候只是一点小摩擦。有些冲突会导致优胜劣汰，反而会让企业活下去，激发创新，让供应链更有竞争力。有些冲突可能会影响到企业的经营状况，甚至整个供应链的平稳运行。因此，有效地处理冲突将提高供应链的运作效率，改善企业间的合作关系。如果处理不当，会削弱供应链的竞争力。

根据冲突的不同类型和特点，应采取不同的应对方法。制造商和供应商之间冲突的管理方法如下:

(1)建立相互信任关系:制造商和供应商的合作关系中通常存在一些相互制约的因素，要正确理解和信任。了解对方的企业文化和组织架构，建立统一的运作模式。

在管理模式、利润分配、财务稳定等方面保持一定的兼容性。

(2)建立有效的沟通机制:①加强信息交流与沟通，享受信息；(2)建立合作企业成员之间的沟通机制，定期互访交流并给予反馈；(3)在相互信任的基础上适当授权对方。

(3)建立供应商激励机制:激励机制有助于加强相互合作，通过价格激励、订单激励和商誉激励来抑制利益冲突，从根源上减少冲突的发生。

(4)建立合作伙伴关系:抑制冲突最有效的方法是建立合作伙伴关系，可以有效提高供应链的整体利益，避免制造商和供应商重复投入资源。