目标的层次和维度——识别事物的基本方法(3)
4.5基准的水平和维度
管理指标定下来，剩下的就是对比工作了。通过比较，可以发现各种变化，从变化中追溯事物变化的轨迹，找到问题的根源，找到事物发展的规律。这个过程被称为基准测试。
标杆有两种基本形式:(1)与自己比较；(2)与他人相比。
1.与自己比较
跟自己比是同一个指标，跟自己的历史比，跟历史最好水平比，跟自己的目标比。大多数实施目标管理的企业都会设定三个目标:
(1)基本目标:企业根据发展战略的需要，必须达到的底线目标。
(2)挑战目标:发挥企业各级员工的最大能力，超额完成任务后全体员工努力实现的目标。
(3)移动目标:在战略目标实施过程中，根据行业、市场、外部环境和企业条件对目标进行重新审视和调整。这个目标力求可行，这是考核的基础，指的是基本目标和挑战目标。
有了这三个目标，企业必然会形成以目标为基础的评价，反思战略实施过程中的问题，寻找改进的方法。
与他人比较
与他人的比较包括与竞争对手的比较、与行业的比较、与上下游行业的比较、与较好的跨行业企业的比较、与潜在替代者或进入者的比较。
与行业相比，意味着一个企业要发展，要领先，就必须超越行业的增长速度。如果连行业的增速都跟不上，连行业的基本指标都达不到，那么这个企业一定是在走行业的下坡路。连水涨船高的能力都达不到，如何成为行业的领军企业？不能积极引领行业的公司，往往会被大浪淘沙。
传统行业具有双重性。什么是二元论？即使在一个行业中，也往往存在两家规模相近的公司在激烈竞争。两者规模相近，但距离第三名相差甚远。比如可乐行业有可口可乐和百事可乐，这两家企业都在变，谁也不行；智能手机行业有苹果和三星。
在互联网公司，只有第一，没有第二。比如即时通讯工具只有一个QQ，连微软的MSN和谷歌的Gtalk都要让步。这也是为什么很多新兴互联网行业的第一名和第二名到了一定程度后都要合并的原因，比如Jiji.com和58同城合并，美丽说和蘑菇街合并，去哪儿和携程合并...大量的并购案例告诉我们，新兴的互联网行业只有第一名才能生存。
一个企业必须努力赶上行业的增长速度，才能在大浪淘沙的过程中逐渐凸显出来，否则就会在行业中沉寂，尤其是在行业集中度快速提升的阶段。要抓住机遇，快速扩张，超越行业增速。比如，为了跟上房地产行业的发展，万科提出了2014年行业增速翻番的战略发展速度目标。
有必要和竞争对手比较。商场如战场。如果你不能杀死你的竞争对手，你就会被他们杀死。这是企业的生死战，你必须超越竞争对手的发展。虽然在博弈论中，第一种倾向于遵循策略，而第二种有更大的创新热情[1]。但在“互联网+”和大数据融合的新时代，“跨界打劫”成为新常态，企业需要随时提防其他竞争对手的参与，所以第一名也必须足够敏锐，以创新超越竞争对手。如果企业是行业第一，可以采取“跟随+创新”的策略，即跟随第二或主要竞争对手的创新，以保证企业不会失去任何行业趋势，保证始终保持领先，并在过程中随时保持创新。
相对于上下游行业，很多企业容易被忽视。为什么要和上下游行业比？原因其实很简单。同在一个产业链上，你跑得快，上下游客户肯定会拖你后腿。如果上下游客户跑得比你快，你就会被他们抛弃。一个产业链上的企业必须联动，共同发展。随着“互联网+”时代的到来，整个产业链会越来越透明，联系更加紧密。如果企业不重视上下游产业的发展，产业链的联动效应就无法显现。企业必须时刻关注上下游行业的发展指标，包括企业的增长速度、利润水平、规模、集中度等，不仅要对与之有业务往来的企业的相关指标进行跟踪对比，还要与上下游行业的各项指标进行对比，确保企业能够跟上上下游行业的发展步伐。
一些企业在该行业或其子行业保持领先。这个时候，除了以上对标，还需要借鉴其他行业的先进经验，为企业寻找新的突破点或发展跳跃点。一个好的企业会不断吸收行业内外的先进模式。行业内的经验有助于提高企业的经营管理水平，而行业外的经验往往能给企业带来更多的创新理念，引领企业在行业内创新。
选择一个清晰的目标对象后，需要定义目标尺寸。你从哪些方面进行基准测试？可以参考以下五个维度。
(1)标度指数
规模指标是一个非常重要的指标。企业的规模代表着一种实力，代表着市场的话语权，代表着用户的信任，代表着政府和社会等资源的倾斜。同样的投资资本654.38+00万元，对于一个年营收只有5000万元，利润只有500万元的企业来说，压力会很大；对于一个年收入50亿元的企业，654.38+00万元的投资额度不需要动用自有利润，前期的资金投入问题可以通过银行贷款解决。企业的规模代表了企业的实力，银行更愿意和有实力的企业合作。即使这个项目投资不成功，654.38+00万元的损失，对于一个规模超过50亿元的企业来说，也是很容易消化的。对于一个5000万规模的企业来说，654.38+00万元的损失可能是致命的。
企业的规模也意味着客户的认可和市场的影响力。企业做大了，才会有更多的人听说过你，信任你。
企业的规模也代表了一种信用。如果市场上推出一种新产品，消费者第一眼就会产生怀疑，不敢购买。如果是知名厂商生产的，这个厂商的背书会提高产品的信用度，消费者会愿意尝试这个新产品。企业的规模直接影响其品牌的影响力，消费者和客户的信任度，在采购和销售订单上也会有更多的信誉保障能力。
企业的规模也直接影响着政府与企业的关系，企业能否从政府的相关政策中获得更多的优惠条件。如果政府有一块地要卖，一个不知名的企业和一个知名的企业都想收购，那么政府肯定是希望被知名的企业收购，因为在未来，知名企业利用这块地建厂可以赚更多的钱。或者政府认为知名企业会比不知名的企业发展得更稳健。只要企业能够稳步发展，就能为地方政府贡献更多的政绩，为地方政府创造更多的就业机会，从而更好地发展地方经济。
当我们从企业规模的角度进行标杆时，首先要衡量的是营业额，电商平台可能衡量的是GMV(销售总额)，即平台的交易额；其次，它可以衡量用户数量、用户活跃度、商品数量、员工数量等等。不同的行业有不同的规模衡量指标。医院的规模可以用医务人员数量、床位数量、接诊数量、年营业收入来衡量。一家餐厅的规模可以用餐厅面积、接待人数、销售额来衡量。企业需要根据自身行业特点选择具体的规模指标，并根据指标制定跟踪对标体系。
(2)速度指数
速度指数代表了一个企业的综合活力和未来发展潜力。企业现有的规模基数和发展速度决定了其未来的规模。这里的速度指标不仅包括规模的增长率，还包括经营管理的各种速度指标。不同行业、不同规模的企业，增长率的评价标准是不一样的。如果是行业内非常小的企业，那么它需要更大的增长率才能在行业内脱颖而出；如果已经是行业老大，那么企业的增长速度只需要超过行业平均增长速度和主要竞争对手的增长速度，就能保持领头羊的位置。一个千亿规模的企业，10%的增长率，已经是非常大的增长了。一个几千万元规模的企业，增长率100%，不一定是快速增长。
除了规模的增长，企业经营管理的速度也直接体现了企业的活力。如果一个企业的报告审批需要几个星期才能完成，那么这样的企业就是慢的；如果一个企业的重大项目审批只需要几天，那么这样的企业就是快的。
JD.COM以其快速的送货速度而闻名。自JD.COM推出“211发货系统”以来，赢得了大量天猫用户。他们的产品价格相同。JD.COM可以当天发货，而天猫需要第三方发货，基本需要2-3天才能送达。速度造就JD。COM的竞争实力，所以它能在单一的商业环境中脱颖而出，把一个电子商务公司变成一个物流公司。本质上，天猫是一家电子商务公司，而JD.COM是一家物流公司。
速度决定企业的未来。没有速度，很多问题就会暴露出来。还是那句话，企业在发展的时候，再大的问题，都是小问题；但是当企业不发展的时候，再小的问题都是大问题。所以，速度很重要。企业出现问题，要么通过快速扩张解决，在发展中快速解决管理问题。如果不以发展的速度来解决问题，往往很难解决问题。我国企业管理水平普遍较差。如果企业发展速度下降，很多问题就会暴露出来，所以很多企业都在寻找发展的解决方案，而不是管理的解决方案。
(3)效率指数
效率指数是指企业投入与产出的比较关系。如果投入了时间，那就叫时间效率，分母是时间。比如月产值，月销量，月利润等。是一个月的效率。
如果把投入的其他资源，比如资本、人数、资本作为分母，效率指标会更多。比如投入的人数，有人均产值、人均销售额、人均利润、人均产量、人均销售额等指标；如果投入是人员工资，则有劳元当量销售额、劳元当量产值、劳元当量销售额、劳元当量利润等指标。如果投资是净资产，有净资产周转率、净资产收益率等指标。
目标指标需要灵活设计，不同的业务特点需要使用不同的指标。如果比较服务业员工的工作时间和非工作时间，有一个指标叫员工闲置率。在一些服务行业，员工闲置率很高。非用餐时间去餐厅吃饭，会发现大量的“剩余劳动力”，这是餐饮企业的常态，因为消费者吃饭的时间是固定的。聪明的餐饮企业主会想出更好的办法，比如让员工从事其他工作，在员工午休或者客人不多的时候，在网上营销、搜索各种数据和信息；还可以让员工加工月饼、糕点或者其他可以公司名义销售的产品。
一个人未来身兼数职似乎不难，但更重要的是要有一份完整的商业计划书，找到实现的路径，然后高效地执行。
在标杆效率指标的过程中，我们需要进行实验，实验可以帮助我们大大提高效率。我们在研究企业管理各方面的效率时，需要根据一些变量的影响程度进行一些调整并跟踪调整效果，然后将改善后的效果与调整后的资源投入进行比较，看哪种方案更有效、更高效，从而不断优化整个公司的效率。
例如，企业可以在不同的月份或季度进行广告投入的实验，在某个领域投入较多的广告费用，在某个领域投入较少的广告费用，然后分析其对整体销售业绩产出的影响，在下个月或季度再进行一次调整，然后跟踪业绩数据，根据实验验证公式条件下各种资源的产出效率，从而优化投入，获得最大产出。
效率是企业竞争的核心武器。最终谁能成为两家公司的老大，取决于谁的效率最高。效率代表的是资源的最佳利用，同等产出条件下谁能生产更多；在同样的产出数量和质量下，谁消耗的资源最少；同样的市场价，谁的利润最高？比如，一家公司生产一件产品需要成本80元；B公司只需要以70元的成本生产这种产品。只要B公司把这个产品的价格定为75元，A公司很快就会从市场上消失，因为B公司卖的每一个产品从75元到5元都有利润，而A公司卖的每一个产品从5元开始都会亏损。短时间内，A公司可以亏本和B公司竞争，但不会长久，因为B公司盈利了就不会亏本，还会继续发展壮大，但A公司撑不了多久。
说效率决定企业的生死并不过分。现在市场竞争逐渐进入白热化阶段，产品同质化严重，客户关系也不那么紧密。尤其是在中国的市场环境下，一分钱的差价就能让曾经的合作关系彻底分裂，绝对能让所谓的“忠实客户”流失，尤其是B2B领域。虽然价格不是最重要的竞争因素，但当产品的质量、设计、服务等条件相同时，价格就会成为竞争的关键因素。只有控制了成本，价格才会有优势或弹性，公司才能在盈利的同时赢得更多的客户。
(4)效益指标
所谓效益指数，就是指赚钱的评价标准。虽然效益一般被认为是利润，但是对于处于不同发展阶段的公司，效益的定义可能是不同的。公司业务初期，效益指标是增长率，是快速发展，不是利润。如果公司初期以盈利为第一要务，发展的机会会很小；当公司高速发展时，效益指标不再是增长率，而是质量，包括产品质量、管理质量、系统质量、流程质量、供应链质量、工厂质量、R&D团队质量和整体管理团队质量。如果质量指标没有建立起来，当公司成长的时候，公司越大，企业的实力越弱，就越空虚，越危险，就像一个气球，吹得越大，破裂的风险就越高；当公司到了成熟期，公司的效益指标才真正回归到利润这个终极目标。
作为一个理性的数据分析师，不应该简单理解指标的含义，而应该根据企业的实际情况来定义词义的概念，找到企业在公司不同阶段健康稳定发展的关键要素。总是把利润指标放在公司经营的首位是非常危险的。事实上，现实生活中有很多这样的例子。
某企业某产品在市场上的价格为100元，产品成本为80元。卖1产品赚20元毛利。通过内部改进和产品工艺创新，企业可以将成本降低到70元。企业对30元的毛利很满意。该产品市场价格继续为100元，市场总规模为100亿元。这个企业的市场占有率很低，年销售额大概在3-4亿元。当整个行业竞争越来越激烈的时候，其他企业也通过效率优化和创新来提高效率，降低成本，这个企业的发展开始受到威胁，于是每个产品的价格降到了70元。在赚钱的时候，企业不愿意牺牲利润来获得市场规模。当市场竞争激烈时，价格没有下降的空间，企业失去了发展规模的好机会。如果企业一开始就通过创新把成本降低到70元，那么它就把产品的价格降低到75元，这就大大提升了公司的市场规模，把一些小的竞争对手或打不起价格战的企业清除出去，企业规模就会迅速扩大。一旦错过这个机会，你将不得不面对痛苦的市场竞争，甚至被新来者驱逐出市场。
因此，企业在不同的发展时期应该有不同的战略和不同的效率指标，完全以利润作为效率的指标对企业是非常不利的。
效率和效果是天生的。只有提高效率才会有更高的效益，但有了更高的效益，就会影响效率。为什么？当一个公司的产品有非常高的利润时，公司内部节约成本的动力就会不足，员工创新的积极性就会变差。既然他们赚了钱，为什么要改？这个理由似乎很有道理。当产品仍有30%的毛利时，企业不会花大量精力去寻找可能只节约1%资源的创新方法。而那些毛利低的企业，则会省吃俭用，省下每一分钱，最终通过节约获得更大的效率提升。太好的企业效益有时候并不是好事，只会掩盖管理和效率的不足，以及培养员工的惰性。
(5)综合指标
综合指数是将前四个指数综合处理而成的指数(见下图)，也可以看作是为了衡量一个特定的指数而通过加权关系或特定算法得到的指数。比如CPI、PPI、PMI都是综合指标，虽然只是表达了一个维度的意义。
评价一个企业能否健康持续发展，可以把企业的规模、市场份额、在行业中的排名、增长率、利润水平、利润率、债务水平放在一起考虑，给每个维度设定一个权重，然后加权计算得到一个综合指数。如果一个公司规模很大，在行业中排名很高，但是它的利润水平。
低(利润率)、增长慢、债务负担重，所以我们可以给这类企业不同的评价，即:C=f(规模、市场份额、排名、增长率、利润率、负债率)。我们还可以通过综合四个指标来评价一个企业的整体情况或整个企业的特点，从而对不同的企业发展模式做出分析判断。
根据不同的经营目的，还可以通过设置不同的指标模型对企业进行评价。对于一个企业来说，我们可以通过各种综合指标来评价其经营状况。比如一个餐饮企业，我们很容易找到上百个评价指标，每个指标都是针对不同的生产要素。比如一个餐饮企业，一般有七大要素:菜品(菜品、酒水、包装品等。)、店铺(座位、酒吧等。)、客户、员工、供应商、地址和资金。每个因素可以从四个维度(规模、速度、效率、效益)设定各种管理指标。如果各个维度的指标比较全面，那么通过对七大生产要素进行加权，就可以得到企业在这七个方面的综合评价分数，从中可以判断出这家餐饮企业的管理短板和长板在哪里，深入研究这家企业未来的改进路径(见下图)。
对于连锁服务业来说，基于其门店的经营模式，可以制定一个“开店模式”，即通过产品和服务的定位、产品的毛利空间、门店周边的客流、目标客户的数量以及运营费用的控制，来计算门店应该开多大。如果客流不足，只能开700平米以下的餐厅，那么1000平米以上的店就不要考虑了，会因为租金负担过大，经营不饱和导致亏损。很多企业是凭感觉开店的。有经验的人可以清楚的估算出店铺应该有多大，如何定位，如何营销，如何管理，这样才能保证开店后能够盈利。而没有经验的人只能通过试错来做到。现在试错的成本越来越高，一个好的数学模型其实是可以替代这种专业人才的。当然，这个数据模型需要这个企业在数据积累和各种管理指标的监控上不断丰富和完善。
4.6标杆管理和榜样的力量
学习标杆企业的做法和先进企业的经验，可以改善企业，大大提高企业的管理效果，成功的概率很大。所以我们在研究数据的时候，要研究标杆企业的数据，用数据为这个企业的改进措施提供建议和意见，保证我们的方案更可行，更容易成功。
用数据量化标杆，可以从数据指标上建立一个标准，就像跳高运动员，如果没有跨越天空的标杆，那么跳跃的高度往往达不到自己的极限。运动员通过不断调整杆子的高度，可以不断刷新跳跃高度。企业管理也是如此。一个企业如果能以一个优秀的企业为标杆，不断挑战自己，一定会超越这个标杆企业。
数据本身也会成为标杆。喜欢跑步的人都有一个体验:每次测量跑步的步数，每次都想超越之前的记录，于是有些朋友会越跑越远，越来越享受跑步。在企业管理中，还可以设置一个数据指标，比如每天的通话次数。先设定每天打80个电话，然后让团队成员不断超越这个数据。你会发现，第一天，团队成员基本都轻松完成了任务，有的人为了拿到好名次，还会继续冲刺新纪录。如果我们设定了一个周销售目标，并把这个目标和实际的周销售额写下来，当目标无法实现时，团队成员就会思考如何实现目标，如何超越目标。其实这是内心比较的结果，是实际和虚拟目标比较的结果，这就是标杆的力量。企业要树立一个标杆，让团队不断超越。
为了让设定的标杆更加科学，找到实现的方法，我们需要研究标杆企业，学习别人的做法，在过程中不断讨论:为什么我们做不到，别人可以。标杆最基本的作用是激励目标，找到实现目标的路径。
树立标杆可以让企业的日常工作和管理成为一种竞争，一个需要努力才能取得更好成绩的过程。数字化的标杆是通过数据指标量化企业的绩效，通过对比发现差距并加以弥补，并在此过程中探索优化公司管理、业务流程、业务结构的方法，从而大幅提升绩效。没有对标，企业只会自我感觉良好，在不知不觉中远远落后于竞争对手，这是非常危险的。
2004年，笔者为万科提供第三期10年长期战略规划咨询服务时，正是通过学习优秀标杆企业的做法，万科作为国内房地产行业的领头羊，才能看得更远，看到世界先进企业是如何管理公司、建造房屋、决策的，从而找到与他们的差距。万科的标杆企业叫PulteHomes，在动荡的房地产市场连续50年没有亏损。这是一家值得万科认真虚心学习的公司。万科可能在规模上超过这个企业，但在中国这个有天然规模优势的市场，大不等于强。我们要虚心学习，树立一个通过努力可以达到的目标，不断虚心看看世界级企业在做什么，而不是仅仅满足于自己的利润，从而不断超越自己。
笔者在为国内企业服务的过程中发现，企业越大，员工的自豪感越大，他们觉得自己很牛逼。任何一个优秀的企业都有管理问题，一个发展良好的企业都有管理问题没有暴露出来，或者没有暴露到伤筋动骨的地步；企业发展不好，各种问题就来了。如果你一直认为自己很牛逼，那就很难找到学习的标杆。其实每个企业都有自己的特点，即使是小企业也有自己的特长。
笔者在为一家本土能源企业服务时，曾建议其向一家美国能源企业学习。当笔者提出这个建议的时候，企业的高管团队几乎有一半以上的人异口同声地说:“我们比这个企业大！”这让我感觉国内一些大企业借助各种垄断资源(包括自然资源、政府资源、关系资源)几乎到了目中无人的地步。其实这家外企的业务和这家内资企业很像，只是这家内资企业人均产值不到百万元，而这家外企的规模是3/4，员工人数不到1/10。光看这个指标就值得借鉴别人的经验。当然，这种建议在这样的企业是无法推广的，因为我知道，如果要达到同样的人均产值，这个国内企业就会有大量的人“下岗”，这是这个企业的管理者无法承受的。至少大部分高管会拒绝我的建议，因为他们担心自己会失业。
全文摘自赵兴峰《商业数据分析——理念、方法、应用和工具》。
上一期内容:
数据分析中常见的分析思路——对比分析(1)，
对比是识别事物的基本方法。
②对比——横向、纵向和多维对比
数据分析中常用的分析思路——比较分析(2)
①比率背后的逻辑
②指标和管理指标的逻辑
下一期更实际！