供应商管理
供应商管理是在物流采购新经济形势下提出的一种管理机制。供应链管理环境下的客户关系是一种战略合作关系，倡导双赢机制。从传统的非合作竞争向合作竞争转变是企业关系发展的趋势，合作与竞争并存。
双赢关系模式
是合作关系，最早是日本企业采用的。它强调合作供应商和生产商之间的信息共享，以及通过合作和协商来协调相互行为。(1)制造商为供应商提供帮助，帮助他们降低成本，提高质量，加快产品开发速度；(2)通过建立互信关系，提高效率，降低交易/管理成本；(3)长期信任合作取代短期合同；(4)更多的信息交流。
供应商管理流程和标准
中国的采购商普遍关注选择供应商建立战略合作伙伴关系，控制双方关系的风险，建立动态的供应商评价体系。随着采购金额占销售收入的比重越来越大，采购逐渐成为决定电子厂商成败的关键因素。供应商评价与选择作为供应链正常运行的基础和前提，正成为企业间最热门的话题。不同的企业在不同的发展阶段有不同的供应商选择和评价指标。那么如何才能通过量化指标客观的评价和选择供应商呢？基本思路是:阶段连续评价、网络管理、关键点控制、动态学习过程。这些思想体现在供应商评价体系的建立、运行和维护中。(1)建立供应商阶段性评价体系，分为供应商准入评价、运营评价、供应商问题辅导、改进评价、供应商战略伙伴关系评价三个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，更是一个持续的、累积的选择过程。建立供应商准入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运营、测量控制、分析改进等七个方面进行现场评价和综合分析评分。以上项目的满意度按不符合要求到完全符合要求的满意度分为五个分数段(0分~100分区)，按各子要素计算平均分。80分以上为合格供应商，50分以下为不合格供应商，7950为持续考核供应商，需要根据具体情况进行讨论。合格供应商进入公司级AVL维护系统。建立供应商运营评价体系，一般采用日常绩效跟踪和阶段考核的方法。采用QSTP权重标准，即供货质量(35%评级比例)、供货服务(25%评级比例)、技术评估技术(10%评级比例)、价格(30%评级比例)。根据相关绩效跟踪记录，按季度对供应商的绩效进行综合评估。年度考核以供应商进入AVL系统的时间为基准，综合评价供应商存在的问题，通过专项小组辅导和结果跟踪的方式实现辅导和改进工作。采购中心有一个货源开发组，根据其负责采购的物料的特性分为几个组，如板材组、机械周边组、器件组、包装组等。该小组的职责之一是指导和跟踪供应商。供应商战略伙伴关系评价是通过供应商准入和流程管理对供应商合作战略进行分类管理的方法。根据收集到的信息，采购中心将与特殊业务组进行分析和讨论，确定关于建立长期合作伙伴的关系评估，并提交给特殊策略组进行分析。伙伴关系不是一种全方位、全功能的总体战略，而是一种选择性战略。是否实施以及何时实施需要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是过程透明、操作公开，所有过程都是通过一定的控制程序来建立、修改和发布，以保证相对的稳定性。评价指标应尽可能量化，减少主观干扰因素。(2)体现网络化管理网络化管理主要是指在管理组织结构上，将不同的信息点连成一个网络的管理方法。多事业部环境下的采购平台需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个适应性更高的统一系统中。对于新供应商的认证，公司级质量部和采购中心负责供应商体系的审核；各事业部质量部和R&D部应对产品相关的差异化要求提出明确的要求。建立一个评审小组来控制和实施供应商评估。小组成员由采购中心、公司质量部和事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括R&D工程师、相关专家顾问、质量检验员和生产人员。评估团队基于公司整体利益独立于单个业务部门，团队成员必须具备团队精神和一定的专业技能。网络管理还体现在业务的客观性和流程执行的监督上。监督机制体现在工作的各个环节，最大限度地减少人为因素，加强运作和决策过程的透明度和制度化。可以成立业务管理委员会，采用ISO9000审计的方式，检查采购中心各项业务的流程合规性。(3)关键点控制的四个原则关键点控制包括匹配客户原则、对半比例原则、货源数量控制原则和供应链策略原则。“门到门”的原则体现了一种平等的管理思想，这与“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断商品的供应市场中，由于供应商的管理水平和供应链管理的深度不同，应优先考虑规模和水平相近的供应商。行业领导者不一定是首选供应商。如果双方的规模差太大，采购比例在供应商的总产值中太小，那么采购方在生产调度、售后服务、灵活性、谈判实力等方面往往达不到要求。从供应商风险评估的角度来看，对半原则要求采购数量不能超过供应商产能的50%。如果只有一个供应商负责100%的供货，100%的费用分摊，那么买方的风险更大，因为一旦供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，整个供应链的正常运转都会受到影响。此外，当买方依赖于某些供应的材料或产品时，他们还应考虑区域风险。货源数量控制原则是指实际供应的供应商数量不能太多，同类物料的供应商数量保持在2~3家，有一级供应商和二级供应商。这样可以降低管理成本，提高管理效果，保证供应的稳定性。要建立采购商与供应商之间信任、合作、开放沟通的长期合作关系，首先要分析市场竞争环境。通过分析当前的产品需求、产品类型和特点，确认是否有必要建立供应链合作关系。对于一个开放的、充分竞争的供应商市场，我们可以采取多重比价、数量控制、择优选择的原则。然而，在有限竞争市场和只有少数供应商可供选择的独家供应市场中，买方需要采取战略合作的原则，以获得更好的质量、更紧密的伙伴关系、更好的进度、更低的成本和更多的支持。对于实行战略长期合作伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。供应链合作关系建立后，需要确认供应链合作关系是否要根据需求的变化而相应变化。一旦发现供应商有问题，要及时调整供应链策略。供应链战略管理还体现在另一个方面:认真分析和处理短期目标和长期目标、短期利益和长期利益的关系。从长远目标和利益出发，采购商可能会选择一些表面上看起来苛刻昂贵的供应商，但实际上这是放弃短期利益，主动选择由优秀要素组成的供应链。(4)系统的维护供应商管理系统的运行需要根据不同的行业、企业、产品要求和竞争环境进行不同的详细评估。细化的标准本身就是灵活性的体现。短期竞标和长期合同也可以与战略供应商共存。通过不断的学习和改进，学习型组织需要不断更新自己的供应商选择和评价、评价指标、对标对象、评价工具和技术。采购作为一项职能，与制造企业的整体管理架构和管理阶段有关。需要根据公司整体战略的调整，以及供应商选择的原则和方法，不断调整采购要求和策略。(5)供应商选择的十大原则——全面、具体、客观原则:建立和使用全面的供应商综合评价指标体系，对供应商进行全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、客户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的各个方面。系统综合性原则:综合系统评价体系的建立和使用。简单性和科学性原则:供应商评估和选择步骤及选择过程透明、制度化、科学化。稳定可比性原则:评价体系要稳定，标准要统一，减少主观因素。灵活性和可操作性原则:不同行业、不同企业、不同产品要求、不同环境的供应商评价应有所不同，保持一定的灵活性和可操作性。门当户对原则:供应商的规模和水平与采购商相当。50%比例原则:采购数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。货源数量控制原则:同类物料的供应商数量在2~3家左右，分为一级和二级供应商。供应链战略原则:与重要供应商发展战略合作关系。学习和更新原则:评价的指标、对标的对象以及评价的工具和技术需要不断更新。