可口可乐的企业文化:可口可乐的营销

1，商品定位

产品特点可口可乐已经认识到其饮料产品清凉爽口，具有广泛的市场空间和时间。更加精彩，适合各个年龄段、职业群体以及社会生活中的各种场合。(不特别关注其老字号和名牌因素)。

消费特征是第一次冲动购买；如果使用后有好感，会习惯性重复购买；对品牌的印象加深后，重复购买是有选择性和固定性的。餐饮、娱乐场所、家庭、学校、单位的购买受季节性影响略大。

2.市场调查

进入一个社区可口可乐销售公司或营业厅，聘请学生或专业调查公司做调查，再由业务代表(业务员，下同)做。可口可乐市场部拿到一个地区、一个城市的大比例尺地图，按照商业街区的密度进行裁剪和划分，交给调查人员单独按照地图进行，深入社区，包括所有可能销售可口可乐产品的地方，如超市、酒店、杂货店、小餐馆，甚至学校、机关、医院、车站、娱乐场所等等，逐街逐点走访该部门，在地图上标注调查对象和结果，并进行记录。

问卷设计的内容包括名称、地址、规模、特点、人流、销售方式等几项。其中有几个小项没有在销售方式等大项下研究。以减少回答者因不配合而无法获得的信息，如负责人(或联系人)姓名及相关信息、联系电话、销量等。，在设计问卷和安排调查任务时适当放宽考核要求。

一是大比例尺地图由民政、规划等政府部门收集，作为制定长远战略和实施具体任务的基本参考。第二，在问卷调查的同时，不需要向政府统计部门收集某一地区的人口密度、人均收入等统计数据。每次调查数据的参考期为2年。

3.市场分析

区分层次，在获得详细调查数据的基础上，选择重点进行分析，根据购买力、营销能力、市场潜力等因素计算综合指数，真正做到重点出击。比如济南商办调查发现，全市有8000多个饮料销售点。经过分析，从中挑选出2500个作为重点，每个业务员负责全力攻克。

确定合适的产品外观意味着确定攻击模式。根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶或罐，或使用现场机器或配备冷冻展示柜。

4.市场分割

潜力与现实根据目标市场所有销售点的数量、人口密度、购买力水平等因素，计算并列出该产品在各地区的最大市场潜力；现在把占领的销售点和销量一个个列出来，对比一下，从整体到每个分区域都可以清楚的看到市场开拓任务。

划分责任区域可口可乐青岛公司的销售区域仅限于山东省。公司沿潍坊到淄博的比例将山东省分为鲁东和鲁西两个销售区域，分别以青岛和济南为中心向周边辐射。每个销售区域划分为12个销售片并设立办公室；每部销售片都被细分，直到指定专人负责。比如一个济南市分成12块，每一块都有专人负责。所有经营单位和业务员不允许跨地区、跨片销售。

第二，市场网络培育

1，商品配送

目标:能买、买得起、愿意买“三买”(3A)作为营销效果的衡量目标。靠几个人自己卖或者靠几个批发商显然是不行的，需要有足够数量的商品广泛分布在各个地区，这势必要通过培育一个市场网络来完成。

满足消费者配送商品的基本要求是能够在销售点直接满足消费者，而不是呆在批发商的仓库里。对于要求严格质量和时效性的饮料产品更是如此。

2.就业本地化

地主优势本土化是可口可乐系统经营策略的两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪里，它就选择和雇佣员工。他们认为:第一，当地的销售人员熟悉当地的商业状况，包括街区、商家、购买习惯等。，可以让可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲戚朋友会受其工作影响，帮助其拓展工作；第三，团队稳定。本地业务员家庭条件齐全，工作心态稳定，可以专心做。这些先天优势是外人无法比拟的。

以上节约成本本地化的优势，可以最大化工作效率与成本的比值。比如济南营业厅，除了经理暂时由一个外地人担任，100多个业务员都是本地人。除了省了不少宿舍费用，大家都用自行车代步，一个月只补贴几毛钱。

3、推销员更新

一进公司就招聘新人做业务员，可以培养他们专注实地工作的工作意识和习惯；如果你是在其他公司坐惯业务的老业务员，不欢迎你加入。济南营业厅所有业务员平均年龄不到25岁，高中学历也占相当比例。

每日进度统计每个业务员完成的每日业务量，在各自名下都有每日计划表，下午5点左右由业务总监、办公室主任、分公司经理审核。一方面可以在月度或年度计划中把握当前进度的比重，另一方面可以在一张纸的指引下相互竞争。整个营销网络各点的每日时间表在当天下午5点左右传真到公司总部，供总经理阅读。这是业务员优胜劣汰的主要依据。

坚持每日晨会制度是可口可乐公司管理销售人员乃至营销工作的有效形式。晨会的主要内容是点评昨天的营销工作，包括销量、回款、客户开发、努力程度等。，表扬先进，鼓励落后，不断增强大家的竞争意识，同时也起到了检查和强化组织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机制，上面的日排班表是管理者每天都要看的，所以可口可乐公司的淘汰和更新机制是苛刻的。能做的业务员，真正养成了吃苦耐劳等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不下去的销售人员，过了一段时间，大多会主动要求辞职。

4.网点升级

对可口可乐销售点的商业渗透是基于商业渗透和分配理论。当业务(客户)增加到一定量，商品配送增加到一定程度，长途运输和业务员出差已经不经济，这一点应运而生。本质上，进入这个点的业务量足以支撑这个点的运营成本。另一方面，当业务渗透不足时，主观定点不存在，会因为设点成本等问题而难以长期持续。

机构和人员的升级机制是可口可乐营销网络不断扩张、加密或造血、成长的关键。机构分为直销点、办事处、营业厅、分公司四个档次。其中，办事处及以上机构有常驻人员、场所和仓库，直销点由办事处业务员按分工负责的区域频繁联系；当某个区域的直销网点数量达到一定水平后，会根据经济成本效益和管理跨度的需要升级为办事处；同理，也可以继续升级为营业所或分公司。在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标注的营销网络中，用蓝、黄、橙、红四种颜色标注了四个等级的机构，颜色的变化表示机构升级了。比如济南、青岛周边的黄色、橙色点比较密集，说明这个区域的业务量发展很快，需要设立常驻办事处。鲁南广大地区只有稀疏的蓝点，说明目前这一带的生意很少，暂时不需要设常驻点。业务员分为三个等级:业务代表、业务总监、经理。当一个业务员的业务在他所负责的区域发展到一定程度，需要增加新业务员到4-6人时，原来的业务员可能会被提升为业务总监，以此类推，直到提升为经理。所以，在可口可乐体系中，从业务总监、经理到总经理，对营销工作的自信和自豪都是来自于从业务员做起的亲身经历。

三、营销策略和方法

1，深耕渠道

直销导向的可口可乐公司认为，只有实现直销，才能掌握市场信息的真实性。推销员直接从几家杂货店获得的销售信息比从代理商那里间接获得的销售信息更准确、更迅速、更有用。市场竞争的生死表现是抢占先机，信息的虚假和迟缓会导致营销决策的偏差，对公司的生存造成严重后果。只有通过自己的触角从最基础的销售点获取信息才是最可靠的，对这些信息的需求是无止境的。只有大面积实现直销，才能从保证市场信息的真实性入手，促进销售决策的正确快速，实现营销工作的良性循环。其次，可以实现营销工作的经济性。减少销售环节必然会节省销售费用，从而扩大实施产品价格战术的空间，更大程度地调动销售的积极性，在与同类商品的竞争中打下良好的基础。所以，即使某地的销售是从批发开始的，但是直销的方向和趋势是坚定的。

可口可乐公司认为，对批发商的依赖越重，批发商的水平越高，公司失去市场控制权的空间就越大，市场份额和市场占有率就越不稳定。如果批发商有什么问题，公司的市场份额和市场占有率都会有问题。但是大规模实现直销不是一日之功，还是要时不时和批发商打交道。所谓深耕，就是和批发商打交道后，绝不是到此为止，而是马上注意打听批发商下一步的销售渠道，然后直接联系，争取攻克。如果你一直一层一层的深耕，你会把重心转移到那一层，同时淡化原来的上层，直到深耕到直销点。只有这样，公司才能真正巩固自己的市场份额和市场占有率，在市场上完全掌握自己的命运。

2.补充

可口可乐公司为了牢牢巩固占领的地位，绝不允许别人的产品因为货源不足而被放到自己的货架或容器里。为此，所有业务员按照各自的分工，每天到各个销售点，发现有空缺，立即与商家协商补货需求，落实订单，当天返回办公室。

根据当天晚上收集的补货需求订单，专车发货处通知仓储运输人员备货，选定路线，第二天早上派专车发货。

由于办公室可以准确掌握每天的订单数量，所以可以合理安排仓储数量，既避免了积压，又可以提前向公司发出要货申请，使库存货物处理顺畅。此外，生产企业还可以根据及时准确的供需汇总，及时准确地安排和调整各品种的生产计划。

3、抓典型

建立会员店，以会员制的形式加强与有一定经营实力和较大影响力的客户的业务和情感联系，巩固市场。

树立样板客户对于能够帮助公司在销售点做好推广宣传，及时结算货款，多销售的客户，公司将把他们树立为样板客户，并由公司优先考虑，公开推荐表彰，其他客户影响。客户还需要赢得市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大自己的口碑和销量。

4.每天拜访客户

已经销售了我们的产品，但还没有分销，但有可能分销的客户，需要拜访客户。拜访客户是商务拜访的日常、常规和主要任务。如果每个销售人员每天拜访至少35个客户，那么在每天的晨会结束后，销售人员将在自己的区域内开始自己的日常拜访，并且必须将拜访记录表提交给业务总监，以便在当天下午反馈到办公室。对于已经销售过我们产品的客户，巡视的内容主要包括:了解昨天的销售情况，落实补货需求，听取消费者对商家的反馈和建议等。，并特别注意亲自安排我们产品的货架展示方式，擦拭低温展示柜等。，从而加深与商家的友谊，巩固和扩大销售。对于尚未经销但有可能经销我们产品的客户，由于已经根据市场调研结果纳入市场开发计划，并履行了责任，因此也纳入日游。他们也要每天上门推销产品，联系感情，争取早日进入我们的产品。

可口可乐公司认为，最底层的人员是执行高层决策的关键。第一，可口可乐系统为了保证管理跨度和力量，限制每个管理者管辖的人数不超过6人，谁选谁(没有确定的人权，就没有人权)。销售人员的日常工作由业务主管监督。因为业务总监都是优秀的业务员提拔上来的，管理起来得心应手，大部分都可以通过抽查来管理。业务员的表现和问题时不时直接影响到业务总监的切身利益，所以业务总监对业务员的要求近乎苛刻。第二，业务订单和实物交付分开处理，前者由业务员完成，后者由运输司机(也是业务员)完成。三是实行工资加提成的办法。确定提成的依据是销售计划完成比例，而确认销售计划是否完成的依据是货款是否收回。由于货款是否收回直接关系到业务的所有辛苦工作是否收回，所以业务员反对货款收回是当务之急。第三，收支两条线，业务员和销售网点的销售金额必须及时返还给公司财务部门。所需费用在公司总经理的指示下由财务部拨付，不允许坐支。

第四，品牌推广

1，企业形象设计

突出品牌是商品的翅膀，商品随着品牌的响度飞走。品牌深入人心后，第一，可以超凡脱俗，登上高品味销售的舞台，摆脱同类产品的泥潭；第二，可以影响后代，导致这个品牌的产品有很多品种被市场认可，销量增加。品牌推广和营销网络的建立相互促进。当两者都做出成绩的时候，生产企业在哪里对消费者来说已经不重要了。所以公司积累无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计(CIS)的所有策划都要围绕突出品牌来做，否则为此而吃不消。

统一视觉形象，注重视觉形象的统一，是强化、加速、深化宣传效果的有效途径。可口可乐公司对此有统一的标准和严格的要求。如果可口可乐公司选择红色作为标识色，那么从员工着装到产品包装，整个跨国体系用品都是红色。久而久之，人们看到猩红就会联想到可乐产品，这就可能导致购买音乐的可能性。或者一旦你有购买可口可乐产品的欲望，你就会去红色标志的销售点。

2.促销策划

广告的有效性可口可乐公司愿意在产品推广上投入巨资。所有的推广方案都是以严格和有效为前提，每个费用分解方案都是市场策划师在充分征求业务人员意见的基础上提出的。比如根据他们的分析，我们的产品在一些新闻媒体上的广告投放，目前并不是重点，但是在合适的点投放广告，有利于提高推广集中度。因此，他们谢绝了一些大媒体的重复广告联系，转而将相关部门尚未确定的推广费用全额纳入预算，尽早做好出击准备。

可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直坚持将赠送饮料作为长期促销策略。赠送酒水的主要对象是学生和运动员，通过赞助区域性的学校活动、体育活动、公益活动(如游园活动)来实施。在培养日益增长的消费者对可口可乐产品好感的背后，达到了诱导消费的促销目的。

生动的影响可口可乐公司的推广工作全年不间断，参照进度图推进实施。但是全年的推广工作还有一个高潮，叫做生动冲击。

3.品牌知名度

社区覆盖随着一定区域内分销和营销网络的发展，产品推广的基本要求和有效途径是达到一定的品牌知名度。例如，青岛公司通过免费为销售点提供大量带有浓郁可口可乐色彩的遮阳篷，在街上跑着带有移动广告效果的送货车，在很大程度上覆盖了饮料消费集中的社区，使可口可乐品牌在这一地区随处可见。

店面装修和店内陈设为了吸引人们对可口可乐产品经销点的注意，增加光顾和购买的机会，店面装修采用强烈的红色基调设计，并定期维护和更新；店内的陈设更需要煞费苦心，比如将产品摆放在有利的位置，占据足够的空间；可乐、雪碧、芬达必须以3: 2: 1的比例展示，中文商标向外；在大型商场、超市、宾馆、饭店设置低温容器展示；在人口密集区设置销售点机器等。以上方法绝不是对形式和格局的无意义追求，而是通过长期实验，维持可口可乐品牌和产品良好市场形象的有效方法。

可口可乐公司认为，商品的市场形象总是需要用必要的费用来铺垫的。没有这笔费用或者有时候，商品的市场形象会受损，市场份额和占有率会缩水。省这个费用肯定得不偿失。对于可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使营销成功，每盒产品也必须得到至少一元的支持。

动词 （verb的缩写）营销组织

1，机构

市场部:主要职能为产品品牌推广和企业形象树立的统一策划、推广方式的创意收集和方案设计、宣传推广费用预算的制定和执行监督。

业务部:将计划付诸实施，每天直接负责配货，深耕，带回订单，反馈市场信息。

品控部:通过全方位的品质保证，维护产品信誉。比如可口可乐系统对配套包装产品实行严格的认证制度。在认证过程中，不仅要对产品质量进行检验，还要对产品的生产过程质量进行检验，才能获得认证。基于同样的原则，公司质量控制部的目标不是控制废品率和次品率，而是提高优良品率，因此从原材料的进入到整个生产过程，再到成品的出口，都实行不间断的严密监控。

财务部:规范收支线周转、仓储吞吐量管理、回款管理，根据投资方授权对公司销售网络各点进行专业检查。

行政部:确保业务沟通畅通，负责事故处理，特别注意协调与新闻媒体的关系，尽量减少不良影响。

2.培养

可口可乐系统的业务技能培训是定期和全面的。比如，对于新业务员，老业务骨干业务总监、经理会在本单位定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干(业务总监、经理)，分批到上层管理部门(叫可口可乐管理学院)参加培训，从实践的总结和理论的指导中不断提高业务技能。

灌输企业理念也是可口可乐系统培训的基本内容。比如“三A”“三P”的营销理念，充分发挥个人才能，努力实现自我价值的职业理念，都受到了员工行为的潜移默化的影响。可口可乐系统创始人的教导“可口可乐的成功来自于每一个员工每天认真做每一件事”成为了每个人的信条和行为指南。

3.合作精神

作为可口可乐的员工，每个人都有一种自豪感，这种自豪感来源于对公司实力的坚定信念和对发展前景的看好。在骄傲的作用下，大家始终保持着旺盛的精力，自觉地用言语捍卫公司的声誉。

透明解决问题可口可乐公司能够容忍非主观因素导致的工作失误，由于外部原因或内部制度不完善导致的业务进度延误，以及由于新业务员技能不足导致的未能达到预定目标。但不能容忍主观因素导致的失误，比如部门之间扯皮导致的工作延误，业务员拜访客户的虚假记录等等。每当出现问题，上一级负责人立即召开各方会议，明确责任，整改完善，处理结果过程公开透明，没有任何含糊。所以大家心情都很顺畅，主动把工作做好。

可口可乐公司上述工作的综合效果是责任到位，合作顺畅，内涵是培养员工对公司的忠诚度。