松下幸之助是松下的创始人。他一生的传奇故事是什么？

学徒锻炼

河野介五岁时，父亲炒米生意失败，一家人渐渐安定下来。连祖传的地和房子都卖了，全家搬出了合作村的老房子。父亲开木屐店谋生，已经上中学四年级的大哥不得不辍学。两年后，木屐店倒闭，河野介的大哥、二哥、二姐也因流感去世，全家陷入困顿。虽然家里这么寒酸，但河野助还能上学，可见家里人对河野助的喜爱。

松下幸之助上小学四年级的时候，在外打工的父亲来信，让河野助去大阪当学徒。于是，年仅九岁，小学还没毕业的木之介，1904+065438+10月来到大阪，开始在宫田火盆店做小学徒。这家小店的学徒要做各种杂活。Konosuke的主要工作是照看孩子和磨火盆。他开始尝到工作的艰辛，年轻时更感到孤独。

真正的学徒生涯始于一家自行车店。松下幸之助在火盆店只干了三个月，店就倒闭了。店老板有个朋友吴代银姬，刚开了一家自行车店。好心的店主向这家店推荐了木子介。在这里，松下幸之助工作了六年，为他后来在商界的施展打下了基础。尤其是老板娘的善良，无形中对河野之介产生了很大的影响。举个例子，有一次在店里合影，Konosuke出差了，但是因为客户的耽搁，不能按时回来。摄影师等不及了。当Konosuke回来时，摄影已经结束了。对于一个从未拍过照片的少年来说，他把这件事看得很重，甚至开始哭了起来。老板娘为了安慰他，特地带着功介去照相馆化妆。这件事让Konosuke深受感动。直到晚年，他还珍藏着这张和老板老婆的合影，因为这是他出师唯一的一张照片，也是他第一次拍照。一件看似不起眼的小事，却在他的脑海里留下了深深的烙印。从松下幸之助后来关于企业管理的文章中可以看出，在自行车店的学徒经历形成了他后来管理哲学的基调。

松下幸之助的父亲对他寄予了很大希望。虽然河野助只是一个小徒弟，但他的父亲一方面出于对他破产的愧疚，另一方面也是出于对天灾人祸后家中唯一男孩的期待，一直在告诉河野助“天降大任于民”的道理。告诉他，日本历史上的名人，都是从仆人、仆从开始的。据功介回忆，父亲经常鼓励他:“会有出息的。曾几何时，伟人在别人家干活，年轻时也很努力。所以不要觉得苦，要有耐心……”在Konosuke 11岁的时候，姐姐看到弟弟工作太辛苦，更重要的是辍学会造成文化缺失，想让他上夜校弥补辍学的遗憾。但是学徒不能上夜校，因为学徒没有通勤的概念。他们不可能从早上5点就离开去打扫卫生，晚上11关门。当时姐姐工作的储蓄所要招勤杂工。我姐和我妈商量后，想让Konosuke申请，白天做杂工，晚上上夜校。然而，他的父亲在得知此事后断然拒绝了这个想法。固执的父母认定，只有当学徒才会成功，将来一定会发财。他要求Konosuke不要改变他的志向，即使他不识字，他也可以取得辉煌的成就。所以，Konosuke后来感慨地说，如果没有父亲的指导，他不会有今天。虽然他因辍学而失去了知识，但他在商业实践中更早地受到了启发。

1910电能的应用给日本带来了光明的前景。大阪市开始开通有轨电车。虽然Konosuke只有17岁，但他看到了电的未来。当时他只是单纯的认为有了电车，自行车的需求就会减少。于是，他决定改变自己的人生轨迹，投身电气行业。当他离开自行车店时，发生了一个有趣的插曲。凭着一个年轻人对未来的大胆想象，他把自己的职业定位在电器，让姐夫帮他在新成立的电灯公司上班。然而，自行车店的老板对Konosuke太好了，他不能告诉他的老板离开的原因。于是，Konosuke采取了幼稚的做法——偷偷离开。可想而知，年轻的科诺介已经遇到了生活中常见的矛盾。他对未来的幻想和信念支撑着他自己的追求；而对老板的信任和照顾，让他难以说再见。正是这种展望未来的坚定信念和不可抛弃的丰富情感，成为后来松下事业的主旋律。

离开自行车店的松下幸之助没能马上为电灯公司工作。于是，他开始在姐夫工作的水泥厂打零工，开始搬运劳动强度很大的水泥。在过去的三个月里，他忍受了从未经历过的繁重的体育锻炼，这让他对生活的艰辛有着深刻的印象。三个月后，他被招进电灯公司，成为一名室内布线的电工助手。Konosuke之前的磨炼，让他很快在这个领域脱颖而出。三个月后，他从助理晋升为领班。他在后来的回忆中为此感到自豪，强调这次升职是个特例。日本是一个等级森严的国家，工头和助理的距离不亚于主仆之间的距离。比如干完活，助理会马上打水让工头洗手，甚至工头的木屐破了也会交给助理修理。日本这个独特的社会阶层给松下幸之助留下了深刻的思想烙印。从被人使唤做水泥搬运工，到被人使唤做电工工头，Konosuke不仅看到了日本企业管理的特点，也看到了其中蕴含的问题。到了24岁，他已经升任电灯公司的巡视员，每天巡视十多个工作项目。但他对这种让别人羡慕的监控工作并不热心，而是非常看重自己的工作成绩。沙滩灯的安装和剧场里炫目的灯光设施，给河野佑带来了强烈的满足感。这时，他与井上叶眉结婚，并开始考虑自己创业。

从插座开始

在电灯公司的工作中，Konosuke琢磨并发明了一种新型灯座。凭着直觉，他深信这个插座用途广泛，但被老板否定了。于是，年少气盛的河野介辞职，下定决心要靠自己闯出一片新天地。正是这个决定，让他没有停留在小发明的层面，而是迅速进入了实际业务。

松下幸之助的“下海”，完全取决于他对这个小发明的信念。他当时积蓄不到100元，孤身一人。他从以前同事的朋友那里借了100元，招了妹夫景志，还有几个想干一番事业的年轻人。他在自己狭小的住处(四个半榻榻米长，两个榻榻米宽)开了一个小作坊，开始实践自己的梦想。

最困难的部分实际上是在开始时，Konosuke有一个灯座的设计，但它还没有实际制造。一开始，他甚至不知道灯头外壳的原料是什么。经过多次磋商，他终于想出了灯头的制造方法。最终制造出这种产品花了四个月的时间。没有流动资金，他把所有能典当的东西都送去了当铺。

但是，没有市场的认可，再好的发明也是白搭。产品拿出来后，如何销售，给Konosuke上了坚实的一课。他们拿着灯座，去各种电器商店出售。没几个店看好这个新品，跑遍大阪店，只卖了100多，赚了10元。在第一次战斗中受挫，Konosuke明白了管理的困难。他只好让别人自生自灭，小作坊里只剩下他和景芝老人。

一扇门关闭，另一扇门打开。就在松下幸之助一筹莫展的时候，他接到了制作电风扇底座的订单，商家承诺只要做得好，还会进一步订货。松下和井上植在黑暗中开始制造这个基地。这次终于成功了。一个月内，他们完成了第一单，盈利80多元。从那以后，我们继续制造这种电风扇，逐渐发展了松下的业务。正是这段经历，给河野洋介后来的管理思想带来了巨大的影响。他的第一次商业亮相让他明白了市场认可和用户满意的重要性。任何发明，无论发明者本人多么苦心，都没有被市场和用户买账，也就意味着没有活路。但是，灯座的努力没有白费。没有插座的努力，是不可能带来粉丝群订单的。电风扇底座的收益，盘活了灯座，使这项发明真正投入生产，并逐渐在市场上普及。

站稳脚跟后，松下幸之助开始计划“从事真正的电气设备的研究和生产”。靠卧室和车间不是长久之计。于是，1918年，河野洋介在大阪租了房子，创办了松下电器厂。后来，举世闻名的“松下产品”从这里起航。

这家工作室依靠灯座积累了自己的“第一桶金”，业绩稳步发展。倾注了Konosuke心血的灯座和插座，以质量取胜，最终得到了市场的认可。大阪的一家店吉田也做这款产品的独家代理销售，定金3000元。同时，产品也进入了东京市场。

在东京，Konosuke经历了新的考验，考验来自于商家的竞争。当松下的灯座开始在东京销售时，遭到了东京商店的抵制。同事是敌人。面对松下的优质灯座和插座，东京的商店采取了不正当竞争措施。他们低价销售，试图将松下产品挤出市场。在东京店的压力下，大阪吉田店取消了总代理合同。员工增加了，负债增加了，产能扩大了，销售却出了问题。这是任何企业都头疼的问题。尤其是在东京，原本是吉田店的独家代理，松下自己也从来没有和东京的商家打过交道。对此，Konosuke决定去东京，拿着地图，和商人一个一个地谈。为了省钱省时，坐夜班车去东京，跑一天，再坐夜班车回大阪。最后，Konosuke度过了这个难关。从此，他对商家之间的竞争有了自己的看法。后来他特别强调质量竞争，以服务取胜，痛恨低价倾销、排挤同行的不正当竞争手段，都与这段经历有关。

到1922，松下余额4500元，有比较扎实的业务基础和社会认可度。这个时候，Konosuke开了顺风船，花了7000块钱，建了新的厂房。随着业务的扩大，Konosuke开始开发新产品，这就是使松下闻名的自行车灯。1923年，Konosuke用新型干电池灯取代了煤油灯，制成了可以持续30 ~ 50小时的子弹形自行车灯。价格只要三十便士，用蜡烛一小时两便士。松下确信这种车灯会受欢迎，但批发商并不乐观。为了促进销售，他采取了一种在商界前所未有的方法，将自己的产品放在一家自行车店里，开着灯演示，看能坚持多久，吸引了大批买家。这样先有最终端的客户需求，再由单车店发起订单。由于销售情况良好，批发商转向松下订货。原来的销售顺序是“厂家→批发商→零售商→客户”，现在变成了“客户→零售商→批发商→厂家”。于是，一种新的运作模式诞生了。

不久，松下生产了一种多用途的方形干电池灯。这盏灯是松下的象征。此后，松下第一次使用了国家商标(这个商标一直在使用，但是在出口松下产品的过程中，很多国家因为它的“国家”含义而拒绝注册。结果，松下为外国创造了松下商标。到2004年，松下将统一其品牌，并在其出口市场采用松下。这一次，松下主动展示了广场灯。他的方法是免费向市场提供10000个试用样本。因为这个灯的电池是东京冈田电池公司提供的，松下幸之助拜访冈田，要求他免费提供10000节电池。他向冈田说明了情况，并承诺每年销售20万块电池。如果销量低于200，000，松下将支付65，438+0，000块电池的费用。到年底，售出了47万辆。为此，冈田专程赶到大阪，穿着非常庄重的带有徽章的和服，把65，438+00，000电池的原始押金以礼物的形式送来并表示感谢。在冈田看来，松下的这一举动开创了电池分销史上的新时代。

随着松下业务的扩大，日本知名银行住友银行有一位名叫伊藤的销售人员独具慧眼，主动为松下寻求服务。对此，河野之介最初是拒绝的。因为松下一直在和第十五国民银行打交道。第十五银行也是日本五大银行之一，它与松下合作得非常好。因此，Konosuke不想与其他银行做生意。但是伊藤来过这里十多次，他的热情让河野之介难以推卸。于是，Konosuke提出了一个前所未有的前提，让所有人大吃一惊。他要求住友银行先答应，在任何情况下，随时可以让松下无条件贷出2万元。一开始对方很尴尬。住友总部咨询上层后提出，贷款通常的做法是有抵押，可以用松下的工厂设备和房产抵押作为贷款条件。河野之介在谈判中表示，以抵押为条件表明对松下仍不信任。松下认为，它的声誉远比抵押品重要。住友银行最终同意了这个前提。1926达成协议。谁也没有想到，正是这个协议使松下得到了上天的帮助。1927年，日本爆发银行危机，第十五家银行开始止付。此时，河野之介想到了之前与住友的协议，在金融业已经挤兑倒闭的情况下，住友明确表示，原协议有效，松下可以随时无条件向住友借款。此后，松下将其银行业务转移至住友商事。面对金融危机，松下和住友的声誉经受住了考验。

1929年底，经济形势更加困难。松下的产品销量减少了一半，库存激增。几乎所有的企业都不是在考虑建新工厂，而是在建仓库。在这种形势下，大多数企业开始裁员。日本员工待遇最好的钟纺公司也开始降薪。当时河野介生病了，公司高层来找他商量裁员的事。经过深思熟虑，Konosuke提出了一个方案:不裁员，不降薪，但产量减半，员工取消休假，全部动员起来搞销售，消化库存。用了两个月，库存消化完毕，生产恢复正常。经过这次事件，松下对自己的员工进行了考验，一种一心一意、全力以赴的氛围逐渐形成。

产品、市场、商业网络、人力资源、商业信誉一应俱全，松下扬帆起航的时候到了。

重新开始，起飞

从65438到0932，松下幸之助对企业管理有自己的理解，提出了著名的“自来水哲学”。虽然松下已经发展了65，438+04年，但只有在这一刻，Konosuke才真正意识到企业的历史地位。为了记住这个时刻，实现公司的使命，他决定把1932年5月5日作为松下的成立纪念日。更让人惊讶的是，他给松下定了一个250年的目标，以25年为周期，10期实现。

然而，观念上的突然开放与现实中的困难形成了鲜明的对比。20世纪30年代的世界经济危机使日本进入了政府强力干预的经济统治时期。松下的生意刚有起色，就被卷入了日本发动的侵略战争。二战期间，松下应政府要求停止民用生产，开始军用生产。先是为军方生产了200吨木船，后来又为军方生产了木制飞机。造船刚入规模，飞机刚出样品。日本接受《波茨坦公告》无条件投降，进入美占时期。这次失败不仅摧毁了日军欠松下的巨额债务，也使松下被美国占领当局列为清查对象。松下被定为“财阀”，而河野之介本人也因制造军品的战争责任而被列入不得不撤职的名单。经过几年的交涉，特别是松下工会发起签名运动，向占领当局请愿，要求河野之介留任，才使松下半死不活地活了下来。

被纳入财阀就意味着资产被冻结，辞退和留用谈判严重影响经营活动的开展。所以在战后的五年里，松下生产停滞，负债累累，几乎到了破产的边缘。在这种情况下，Konosuke做了一件他一直不想做却又不得不做的事情——大规模裁员，公司从654.38+0.5万人缩减到3500人。

65438-0950，随着日本战后重建，松下开始重整旗鼓。为了避免松下的偏离，河野之介专程去了美国学习。我不知道是不是没看到，但是我看到的时候很震惊。河野洋介被美国的发展和富裕深深打动了。比如美国GE生产的收音机是24美元，而工人的日工资是65438美元+02。松下的收音机售价9000日元，而工人的月薪是6000日元。美国人两天的工资就可以买一台收音机，日本人需要一个半月的工资。一个纽约市的耗电量相当于整个日本的耗电量。他在美国开了眼界，让河野之介从此对美国式民主赞不绝口。从美国回来后，Konosuke开始与荷兰的Philips合作，引进技术，推动松下起飞。

在与飞利浦的引进和合资谈判中，飞利浦提出松下支付6%的技术指导费。Konosuke认为，以引进技术的方式支付技术指导费是对的，但新公司是双方合资，有技术的飞利浦方获得技术指导费，所以从事业务的松下方应该获得业务指导费。最终，双方在1952达成协议，飞利浦收取4.5%的技术指导费，松下收取3%的业务指导费。这开创了企业管理的先例，松下也赢得了飞利浦的尊重。更重要的是，确立了管理与技术创新并重的理念。

在重视通过管理创造价值的同时，松下并不否认技术的作用。Konosuke强调，要想在技术上真正领先，必须有自己的研究和原创性。这种原创不仅是一种产品，更是一种生产技能，一种工作的机床。于是，松下在1953成立了中央研究院，并成立了特种机械厂，为自己的生产线开发最新的机械设备。

1956之后，松下管理层进入快速发展阶段。Konosuke当时的计划是5年内翻两番，从200亿到800亿(后来实际达到6543.8+0000亿)。1955之后，松下的出口贸易迅速增长。1961年，随着松下公司的发展，66岁的河野之介宣布辞去社长(总经理)一职，改为社长(董事长)，顺利完成了经营权的交接。

虽然Konosuke交出了经营权，但他并没有放弃公司。三年后(1964)，松下的操作遇到了困难。日本企业明显产能过剩，许多企业相继破产，松下也出现了积压和赤字。这时，河野之介再次主持了松下经纪人和有一手的人的座谈会。这时，他发现200多家松下厂商中，有170多家都在亏损，座谈会几乎成了诉苦会。Konosuke真诚地向与会者道歉，并在相互理解后探讨了改善业务的方法。此后，他不顾69岁高龄，临时接替销售部门负责人安川洋俊，站在销售第一线，主持松下销售运营的整体改革。这次改革真正落实了顾客至上的服务理念，松下再次走到了日本经济腾飞的最前沿。

随着商业的改善和日本加入世贸组织(当时叫关贸总协定)的承诺，日本在1967实行了资本自由化。面对这种情况，Konosuke为松下提出了新的短期目标:消除浪费，创造繁荣，更新观念，重新创业，在5年内，在经营效率和员工工资方面超越欧洲，赶上美国。到了1971，松下的薪资真的实现了“超越欧洲，赶上美国”的预期。

致力于社会福利

1968年，松下举行了50周年庆典。从那以后，松下在做生意的同时，有意识地向社会责任发展。在Konosuke的主持下，以纪念明治维新为主题成立了灵山博览会，松下也向儿童交通事故预防基金捐赠了50亿元(15年支付)。鉴于日本各地发展不平衡，松下采取了特殊的工厂布局措施，即在发展不充分、人口下降幅度较大的欠发达地区设厂。在欠发达地区(如鹿儿岛)设厂虽然会增加企业成本，但能促进当地经济社会发展。1971年，Konosuke担任鸟类保护财团(鸟文化是日本奈良著名的考古文化，相当于中国的隋朝，财团在日本是基金会的名称)的理事长，致力于历史遗产的保存和日本精神的传承。

1973，80岁的松下幸之助下定决心辞去社长一职，只做顾问。但他仍然没有停止思考和社交活动。相反，他更关心社会事务，对管理有更多的思考。当他辞去总统职务时，他向社会福利基金捐赠了50亿元。1979年，他访问中国，向中国提出了通过中日合资建立电子企业的想法。1980年，Konosuke成立了“松下政经学院”，致力于培养面向未来的新型人才。1983年，Konosuke担任国际科技财团会长，21世纪协会会长。1988年，Konosuke向国际科技财团赠送松下电器10万股。大量的捐款、慈善和公益活动，耗费了老人几乎所有的时间和大部分的财力。对企业管理、国家管理和社会发展的思考成为他这一时期写作的主题。1989年4月27日，松下幸之助去世。

松下幸之助的事迹吸引了世界的目光。1958年9月，美国《时代》杂志刊登了发明家松下幸之助的介绍，强调他不仅从事商业，还从事精神和社会领域的研究，以不同于普通经营者的视角观察世界。1962年2月，松下幸之助成为时代周刊封面人物。次年，这对夫妇出席了《时代》杂志出版40周年的庆祝仪式。从65438到0964，生活杂志对河野介进行了报道。这些杂志特别强调河野洋介作为思想家和人文主义者的角色，认为他既是车王福特，又是牧师作家霍雷肖？埃尔杰(Horatio

阿尔杰，1932-1899，写了大量励志小册子，销量2000万册。

在日本，松下幸之助被视为家电行业的领军人物，他一生获得了无数的荣誉。曾获日本五枚勋章(蓝寿宝勋章、二级旭日石光勋章、一级瑞宝勋章、一级旭日勋章、一级旭日桐花勋章)，并在荷兰、巴西、比利时、马来西亚、西班牙等国被授予荣誉或称号。作为一个只上过小学四年级的辍学生，他孜孜不倦地写作(大部分都是别人口述的)，写了很多浅显而富有哲理的文章。台北名人出版公司编辑出版的《松下幸之助经营全集》达25卷(包括2卷访谈和2卷学者评论)。由于在企业管理方面的不断探索，松下幸之助于1965被授予日本早稻田大学名誉法学博士学位，1986被授予美国马里兰大学名誉博士学位。

松下幸之助的个人经历对他的思想影响很大。小时候做学徒的磨练，让他养成了一个商人的基本素质。在经历了溺水、车祸和肺结核的考验后，他经受了各种各样的磨难，从中萌发了领导人的宿命论。