现代零售渠道下，什么会赢？

经过几年的品牌积累，国内很多厂商获得了“中国扁平化品牌”、“中国名牌”等荣誉称号，但这并不代表什么。这些桂冠在现代零售渠道面前，显然是脆弱不堪的。再好的品牌，产品开发能力不好，零售渠道也会透支你品牌的附加值，变成负毛利。你为什么不撤回内阁？况且你的品牌根本达不到可口可乐的品牌力。另一方面，如果品牌不好，但是产品开发能力强，零售商给予更多的促销资源支持，她也会成为名牌产品，美誉度上升。你相信吗？

因此，厂商一直坚持的“以品牌为中心”的营销模式需要转变为“以产品为中心”的营销模式。

1，研究客户和零售商的需求，加快产品更新换代。

老产品再受欢迎，也有它的生命周期，产品的诉求点会逐渐减弱。因此，该产品没有一个获胜的将军。再者，当商品上架后，代购会要求你做无休止的促销，零售价格会不断降低，这与品牌的附加值是相悖的，产品的毛利率会下降，没有零售商的支持，商品最终会被淘汰。

从以上两个角度来看，制造商必须不断完善产品组合，推出新产品。满足顾客和零售商需求的新产品具有强大的生命力，可以为供应商和零售商双方提供高毛利空间，弥补旧产品附加值的不平衡，提高产品分类和组合。

2.重视分类产品，确立自己在分类产品上的优势。

经过前期的品牌积累，很多厂商开始试水多元化发展，什么都想做，但没有一样是专业的。比如“达利花园”品牌，蛋黄派、茶、面包、水，应有尽有，却无法留给顾客具体的品牌投诉；“三全”食品什么都能做，三全饺子可以，但“三全”鱼丸不一定。客户认可她的面粉米制品，鱼丸制品却无法形成震动。

随着产品竞争的加剧，某一类产品的制造商越来越多。显然，零售商的货架资源是有限的，加剧了对货架资源的争夺。作为控制货架资源的零售商，他们会如何选择？谁的商品毛利高，销量大，品牌好，就会占据更多更好的货架资源；一个品牌的产品不可能是所有产品类别中最好的。客户或零售商只能在某个类别中认出你的产品。所以买家会选择在更好的货架上展示你优势品类的产品，减少优势不显著的品类，甚至撤柜。

因此，制造商应关注并加强强分类，减少没有明显优势的分类产品，优化产品线，集中公司资源，更好地应对各个分类中的竞争，为零售商提供更高的毛利，从而获得零售商的长期有效支持。

3.注重产品结构，实现合理的利润比例。

产品分类还要考虑产品价格带涉及高、中、低三个档次。显然，高端产品价格高，品牌溢价率高，主要是树立厂家分类产品之一的品牌形象，应该少做促销，为零售商创造高毛利；中档产品主要以量取胜，争取更多促销资源的冲动，以量取毛利；低档产品主要是战术产品，是低毛利或无毛利的产品，以应对竞品的竞争。主要用于店庆或节日爆货，吸引更多人气。

4.为零售商提供更个性化的服务，提供包装定制或自有品牌定制。

大型零售商，如沃尔玛和家乐福，都有自己的品牌。由于毛利率高，商店更重视自有品牌的发展。如果制造商和零售商* * *合作制定联合商业计划，为零售商定制独特的产品或包装和规格，毫无疑问，商店可以支持更多的促销资源。

随着现代零售渠道的成熟和零售商之间的激烈竞争，零售商越来越重视自身管理体系的建设，降低运营成本，提升自身的软核心竞争力。例如，近年来，各零售巨头纷纷建立自己的物流体系，最大限度地支持商品流通，减少缺货，提高经营毛利。然而，改善物流系统需要制造商的广泛支持。比如，制造商能否为沃尔玛物流量身定制合适的包装规格，以提高收货效率，缩短产品补货周期，实现供应商和零售商的双赢？比如某品牌鱼丸，原包装规格为1 * 6袋，但零售店单次补货补不了这么多，收货部门需要开箱清点货物，极大影响收货时间。为了配合零售系统，厂家将规格改为1 * 4袋，减少了收货时间，大大提高了收货效率，减少了厂家的缺货现象。厂家只是浪费了一点点包装费，但是通过销量的提升，毛利远大于包装费，实现了零供的双赢。

在现代零售渠道日益完善的今天，获得零售商的支持，抢占更多的货架和促销资源，已经成为厂商关注的焦点。所获得的超市资源决定了经营现代零售渠道成败的关键。厂商必须改变原有的营销模式，从“以品牌管理为核心”的战略模式转变为“以产品开发为核心”的战略模式。