如何接服装内销单

曾几何时，出口王的创汇成为很多企业膜拜的梦想。然而时至今日，出口已经成为乐思这样的出口型或外贸型企业心中的痛:做出口就是死，不做出口就是死。但纵观近几年国内市场，外向型企业转型做内销还是有一些成功的。但是，更多的是以失败或战败或继续奋斗的形式勉强生存。对于乐思来说，出口转内销并不是简单的打开国内市场，实际上是一个战略定位转变、再造升级、再次创业的过程。是企业在全球产业链中地位的升级，从加工车间到品牌提供商乃至产业链管理者；是从无品牌到自创品牌的过程；是企业的商业模式、盈利模式、管理和运营模式的根本性变革；是企业从大客户、大贸易的经营模式向系统化、精细化营销模式的转变；企业核心竞争力从制造优势、成本优势、生产率优势、质量优势和技术优势向品牌优势、营销优势和R&D优势的转变，归根结底是企业战略模式营销方式的全面转型和升级。因此，对出口企业内销前后经营情况的分析比较，以及成功和失败案例的分析研究，无疑是乐思需要了解和借鉴的。代工企业(出口企业)自有品牌企业(国内企业)目标客户，直接接触大客户，终端增长模式，快速扩张，逐步增长，运营模式多变，拥有独立所有权，自控产品线，无法延伸到相关产品市场。品牌投入不需要大张旗鼓的宣传，需要巨大的资金资源整合上游资源，整合下游资源。大多数出口企业在进入内销时所面临的问题，归根结底是因为商业模式B2B+OEM向B2C+OBM转型所带来的高度不确定性以及随之而来的不适应性。出口是企业对产业链上游资源的整合，产生价值的主要方式是投资生产设备和重要的客户关系(包括政府关系)，而现在需要转变为投资品牌+渠道+销售机构的价值产生模式，这确实是一个巨大的变化。订单生产具有现金流入可控性高的特点(即企业完全以现金结算，资金流动非常迅速，不存在库存、生产、流通的资金沉淀)。)，企业管理的风险只限于产品质量、客户信誉等几个方面，所以内部操作相对简单方便。进入国内市场是为了整合产业链下游的资源。不仅生产库存会明显增加，销售团队带来现金流(回款)之前会有一段时间的净投入，资金管理、生产组织、财务管理必然会与之前完全不同。出口企业的核心竞争力在于质量信誉、客户关系、产品性价比、产品色彩类型的丰富程度(产品线的长度和宽度)和交货速度；国内市场的营销游戏规则是:聚焦品牌和产品线规划、渠道和终端建设、推广(包括媒体组合和线下推广方式)组合、销售和市场管理、营销团队的执行能力等。，特别是在市场成本方面，出口的成本是国内市场无法比拟的；同时，转型改变了企业的利益相关者，他们面对的是全新的市场环境和商业伙伴，包括政府、行业、渠道、终端、消费者、广告、策划、媒体、咨询等。这些全新的商业伙伴带来了陌生的游戏规则，企业面临着经营管理能力的提升。清晰的战略是必要的，但更重要的是能够将战略付诸实践的商业模式。简单理解，商业模式就是企业实现战略目标的方式和方法的总和。既包括图案设计前的全面调研，也包括图案本身的设计和动态调整优化。对行业、竞争对手、自身、渠道、消费者进行全面深入的了解和洞察，从而准确判断和设计自己的商业模式，是乐思内销成功最重要的前提。思洛必须对市场进行深入研究，了解介入的环境和难度。市场调研主要包括对进入的行业进行深入的分析和研究，从而清楚地了解行业发展的阶段、行业集中度、行业成功的关键因素、市场容量、竞争状况、发展趋势等。销售实现的过程、分销模式、分销渠道、现有价格体系、产业链分析、品牌模式、品牌影响力等。行业竞争、对标研究，对企业品牌、技术、产品、成本、渠道、团队及行业现有成功商业模式、盈利模式的研究，特别是对消费群体的研究，对消费心理、购买行为、需求发展趋势、购买决策因素的分析研究。基于对企业外部和内部环境的洞察，规划和设计企业的商业模式，并据此制定营销策略和相关策略，就像差之千里一样，是内销成功的关键一步。开拓国内市场的商业模式需要包括产品、价格和服务的组合(用什么产品满足什么需求，不同的人由不同的产品承担)，渠道模式(渠道层级、管控方式、销售推广和促销方式)，盈利模式(如何实现企业和利益相关方的共赢而不是单个企业的共赢)，市场拓展模式(如何开拓市场、赢得客户)。简单来说，就是企业必须对这一系列环节中的各种关键要素，从制造商到分销商，从分销商到零售商，从零售商到消费者，进行清晰的盘点，明确指出可能出现的问题的解决方案，并想办法在未来的各个环节为合作伙伴共同赚钱。对于乐思的国内销售来说，营销技巧不再是仅仅依靠一个环节和一个想法就能实现的策略。思洛要想真正做好国内销售，需要更多依靠企业的智慧、综合竞争力和系统营销。1，品牌就是红旗:做内销，必须着力打造品牌力。品牌这个词对企业的意义不言而喻。产品品牌或企业品牌能否成为驰名品牌、知名品牌、中国驰名商标等。，都让企业梦寐以求，转型中的企业一般都应该有一个集中的品牌建设战略。一般企业的品牌建设有以下几种方式:注重打造自主品牌，租船租品牌，拥有品牌自主权但更多依靠产品力实现销售。三种方法没有区别，所谓操作独特。关键在于对企业资源和行业现状的掌握。但最关键的问题是，企业需要认识到，品牌只是工具溢价的工具，所以企业必须从企业资源和发展战略出发，以适度的方式和投入创造品牌。2.产品力是旗手:没有产品的品牌是行尸走肉，产品力是内销的基石。思洛转内销相当于一个新开发产品的上市过程。代工企业虽然有制造产品的能力，但众所周知，他们只制造产品，不制造商品，只制造产品的硬件，而缺乏产品的延伸。这是转型的核心，包括产品名称、定位、消费者细分、消费者核心需求分析、产品核心卖点和价值、产品外观、包装设计、产品价格和价格体系设计与规划。3.渠道模式是旗杆:渠道模式的规划和创新，渠道的深度帮助模式和意识，是出口企业销售最缺乏的环节。企业既要重视经销商队伍的建设，也要重视营销队伍的建设。中国营销的发展过程，其实就是渠道的演进过程。渠道研究清楚了，很多营销问题就迎刃而解了。很多企业优先考虑组织架构和岗位职能的设置，这在中国的营销实践中是不可行的。其实在进行组织设计和规划之前，首先要明确产品销售的实现流程，明确渠道模式和终端业态。对于思洛，我们有两个建议:第一，思洛和经销商要着重明确各自的角色和关系。第二，渠道规划和架构建立后，如何选择经销商团队。4.组织遵循策略:根据企业和市场的目标和渠道模式，逆向构建企业的营销组织和流程，建立一支属于企业本身，符合企业文化和价值观的团队。5.软沟通最有效。对于乐思来说，广告、形象代言人、媒体、促销、地面推广都是新鲜事物。企业往往出于好奇甚至兴奋而一头扎进去，然后陷入美好的梦境。精准的软沟通是最有效的关键环节。硬沟通往往呈现出信息量大、密度高、同质性高、投入大、有效性低、强制性和阻力大的特点。它的内容、方式、视角、载体都比较单一，单位功效比已经越来越低，越来越遭到消费者的抵制和敌视。相对硬的，软传播主张从消费者和受众的立场出发，从渗透、互动、分享的角度出发，注重挖掘品牌的思想、观点、方法和情感，以非刚性、非强制的方式潜入消费者和大众的头脑，进而长期占领消费者的头脑和心灵。