JD。COM的电商战略和阿里谁能走得更远？
在上周末的年会上，“大嘴”刘吹嘘京东。COM的未来目标是成为中国最大的民营企业。刘在发言中多次围绕假货、水货、税收贡献等问题影射竞争对手阿里巴巴，在业内引起轩然大波。
把和阿里、刘和马云放在一起，永远是一个讨论不断的话题。当然，在竞购阿里之前，JD.COM曾与当当和苏宁等竞争对手较量过。但随着去年和阿里在美国上市，生性好斗的刘明白，电商行业两虎相争的格局已经形成，阿里是唯一配得上京东的敌人。COM的脸。
早在去年的双十一，JD.COM和阿里就已经在争商标了；今年年初，马云的“JD。COM悲剧”的理论也引起了不少口水。
电商行业经过十几年的发展，已经培育出了JD.COM和阿里两种模式，两个巨头:一个是最大的自营电商，一个是最大的平台电商；一个用后勤指挥天下，一个用交通指挥三军。未来，他们之间的竞争将是整个电商行业的主旋律之一。
至于最后谁会胜出，是体量、格局、管理、文化等多种因素共同作用的结果。无论是JD.COM还是阿里，他们各自的优势与劣势并存，机遇与风险并存，决定他们成败的可能不是对手，而是趋势和自我革新的速度。
阿里优势:大而强
从体量上看，阿里在市值、GMV(商品交易总额)、盈利能力、生态系统的繁荣程度等方面都远超JD.COM。然而，JD.COM的增长势头良好，两者之间的差距有望在未来缩小。
截至上周五晚间的市值，京东。COM的市值为329亿美元，阿里巴巴的市值为2434亿美元，是前者的7倍。
JD.COM GMV 2065438+2004年第三季度为人民币673亿元，同比上涨111%；同期，阿里巴巴GMV为人民币5557亿元，是前者的8倍，同比增长48.7%；虽然JD.COM的增速是阿里的两倍多，但这并不意味着JD.COM能在短时间内赶上阿里。毕竟两者差距很大，JD多久很难预测。COM的快速增长将持续下去。
2014第三季度盈利能力，京东。COM净收入290亿人民币，同比增长61%，净亏损1.6亿人民币，是与腾讯的资产和业务合作所致。同期，阿里巴巴营收为人民币654.38+06.8亿元，同比增长53.7%，净利润为人民币68亿元。它的盈利能力远远超过了JD.COM。两者收入增长差别不大。
2013年，JD.COM活跃用户数4740万；在2014财年(314年3月之前的一年)，阿里巴巴的活跃用户数为2.55亿，约为JD.COM的五倍。
虽然JD.COM主要是个体户，但其开放平台(POP)业务也在高速增长。截至2014第三季度末，已有约5万商户入驻* * *。2014第三季度，JD.COM第三方开放平台业务总交易额为268亿元，同比增长248%，占总交易额的39.9%。阿里巴巴号称有800万商家，不在一个量级。但考虑到模式差异，这种比较并没有太大的参考意义。
移动电话是未来。2014第三季度，JD.COM移动GMV占比29.6%；同期，阿里巴巴的移动GMV占比35.8%。阿里略胜一筹，但随着JD.COM与微信、手机QQ的进一步合作，其移动化前景有望迎头赶上。
综上所述，单从体量来看，JD.COM没有资格与阿里平起平坐。那么，JD.COM有什么优势呢？
JD的优势。COM:正品+物流。
众所周知，JD.COM是自营电商，B2C是其基础，阿里是平台电商，B2C(天猫)和C2C(淘宝)同等重要。这种模式差异让他们成为两个完全不同的企业，无论是产品和体验，还是平台可信度，都有很大的不同，各有优劣。
在产品方面，淘宝的品类丰富度不言而喻，从服装、家电、3C、家居、百货到汽车，“万能淘宝”有求必应，主要是因为阿里不涉足产品，所有SKU(库存单位)都是平台上卖家自发提供的。卖家自然会市场化，所以最终会形成一个品类繁荣的大市场；相对而言，模式相似的JD.COM和天猫对商品的质量和品牌提出了更高的要求，门槛更高，品类更少。特别是JD.COM以个体户为主，品类扩张成本非常高。因此，从品类丰富程度来看，JD.COM并不占优势。
然而，在产品质量方面，JD.COM对商品的控制更强。长期以来，JD.COM一直认为自己是“正品行货”，尤其是3C、家电等标准产品。虽然也出现过假货、翻新货等事件，也出现过在第三方平台上供应假货的商家，但与淘宝上假货、水货横行，李悝jy和李鬼并存的现状相比，JD.COM在塑造“正品行货”形象上显然更有优势。
电子商务在中国起步的时候，价格取胜，淘宝的迅速崛起得益于低价的草根气质。然而，随着商家竞争的日益激烈和成本的大幅上升，过去的低价商品不再具有价格优势。此外，国内消费潜力正在释放，追求有品牌、有保障的品质商品是未来的主流消费需求。因此，单从商品质量的角度来看，JD.COM模式具有一定的优势。当然，我意识到B2C才是未来的阿里巴巴，这几年也在不遗余力的发展天猫。但从目前的情况来看，天猫更擅长服装等品类，JD.COM在3C和家电方面更强。
体验电商的体验可以分为四个部分:网站体验、支付体验和物流体验、售后服务体验。网站体验方面，JD.COM和阿里的差距并不明显，这里就不赘述了；支付层面，支付宝实名用户超过3亿，其中活跃用户近2亿。虽然JD。COM的网上银行online并没有公布相关数字，两者差距不小。网上银行未能成为公众支付工具，肯定会影响JD.COM的支付体验。好在JD.COM和腾讯合作后，用户可以使用微信支付，一定程度上改善了支付体验。但是，微信支付毕竟是腾讯的产品。除了支付费率，过度依赖微信支付也会影响京东金融延伸业务的发展。
物流一直被视为JD.COM的核心竞争力。JD.COM有70，000多名员工，其中大多数从事仓储和配送工作。自建物流可以保证货物及时送达，并且可以货到付款。快递员以后还可以做业务员，成为O2O的线下流量入口。阿里自己不卖货，物流服务由四通一达等社会化物流企业解决。虽然马云希望通过发展菜鸟物流来改善局面，但目前还没有看到太大的进展。
综上所述，在用户体验方面，JD.COM在正品形象和物流体验方面优势明显；如今，淘宝越来越被人诟病。阿里要想捍卫自己的电商帝国，需要大力扶持天猫，不断完善物流环节。挑战不小。
模式争议
JD.COM在做零售+物流，阿里在玩商业地产+互联网广告。零售和物流行业需要一分一分的挣钱，效率就是生命，所以JD.COM注定要奋斗；房地产和广告是暴利行业，成本低，来钱快。阿里成为土豪并不奇怪。
盈利模式:自营电商，自买自卖。JD.COM赚取差价。比如一部手机的进价是3000元，价格是3288元。JD.COM赚的是288元的差价。除去仓储物流成本，利润微乎其微。此外，JD.COM一直在建设仓库，并扩大其分销团队。有了这些投资作为背景，就不难理解为什么JD.COM一直在亏损。而阿里巴巴不管商品和物流，只需要管好流量，就可以收租金和广告费。Malics高，风险极低。
所以，当马云轻松赚得盆满钵满，走上“神坛”呼风唤雨的时候，刘还在奋力与快递员们亲密无间。问题是羊毛不是来自狗。马云虽然有钱，但他是建立在百万生意都在挣扎求存的前提下的。刘虽差，其办事效率未必不可能取胜。在零售链中，JD.COM和阿里各占一部分。谁的模式才是更合理的资源分配模式？探讨这个问题，需要对产业链上下游进行综合分析。
生态学
刘有一个著名的“十根甘蔗”理论，从零售业供应链的角度来解读利益分配。他认为，一个产品从创意、设计、研发、制造到定价这五个环节应该由品牌来做，从营销、交易、仓储、配送到售后这五个环节应该由零售商来做。JD。COM的策略是多做环节，以交易为基础，延伸到仓储、配送、售后、营销等其他环节。追求更好的服务和更大的利润空间。这意味着品牌与JD.COM合作时，只需要专注于产品的生产阶段，将流通环节交给JD.COM，更符合专业分工的理念。可以说，JD.COM是一个零售服务商，为一个品牌工作。
在阿里的体系中，以上十个环节还是需要卖家自己去做；而且为了争夺流量，卖家往往要付出更多的额外成本，竞争成本飙升，生存条件普遍艰难。这也是近年来越来越多的人感叹淘宝生意不好的原因。
不久前，刘含沙射影地说，阿里让卖家赚不到钱，却让他过得很滋润，这不是没有道理的。
总之，阿里的模式很容易赚钱，但是商家之间的竞争很激烈。当然JD。COM的重模式并不完美。按照刘的计划，希望未来拥有60万员工。这种扩张速度非常危险。管理一个60万员工的企业，保持零售和物流的效率第一，绝不是想象中那么简单。
图案竞赛
视野决定高度，思维决定出路。
通过阿里巴巴的历史不难看出，马云最懂得“顺势而为”的重要性。他抓住了20世纪以后中国经济社会的每一个高增长点，包括中国的外贸转型、零售改革、信用缺失、基础物流落后等，并将其转化为公司转型的方向。
阿里曾经把业务重心从B2B赚到C2C(淘宝)，再到后来的B2C(天猫)。除了电商业务，马云还希望依托支付宝打造一个新的金融帝国。同时，马云还涉足医疗、教育、文化等行业。可以说，哪里有网点，哪里有钱，哪里就有马云。
阿里巴巴虽然是做电商起家的，但是未来完全有可能离开。当行业不再呈现高增长趋势，需要比拼效率的时候，或许阿里的金融、医疗、教育、文化布局已经筑起了另外几座金山。
另一方面，刘似乎决心扎根于零售业。除了金融，JD.COM很少参与主业以外的其他业务。在零售业赚钱不容易，但JD.COM想啃这块老骨头。
然而，在过去的两年里，JD.COM也发生了变化。刘曾预计京东金融将支持京东70%的股份。COM未来十年的利润。理财+供应链贷款+消费贷款+平台业务+众筹，JD.COM手握自己的用户和数据，也在争取另一个春天。
但在尘埃落定之前，JD.COM和阿里之间的竞争仍将继续。围绕农村电商、O2O等新兴领域，双方你争我夺不足为奇。对于供应商和消费者来说，竞争会带来越来越好的产品和不断改进的服务。