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走进商场，家电琳琅满目，海尔冰箱、冰柜、空调、彩电、洗衣机等格外引人注目。这不仅在于活泼可爱的海尔兄弟让人感觉亲近，更在于他们“帅气王子、小王子、小超人、小冠军、小神童”等昵称给人强烈的视觉冲击。
海尔的管理决策是用一个成功的品牌作为主品牌来覆盖企业制造的系列产品，同时给不同的产品起一个活泼而有吸引力的名字作为子品牌，用主品牌来展示系列产品的社会影响力，用子品牌来突出每个产品不同的个性形象，这是越来越多的国际知名企业视为现代管理妙招的子品牌战略。
中国企业走上品牌之路的时间不长，大多是学习和模仿日本等亚洲企业的一些具体做法。最明显的一点是，中国企业和日本企业一样，大多采用统一品牌来覆盖企业的所有产品，很少采用多品牌战略。
科龙公司是国内最早实施多品牌战略的企业，包括科龙、华宝、荣盛等品牌，但也是科龙合并华宝后的无奈之举。近年来，森达和康博也走上了多品牌之路。可以预见，将会有更多的企业走多品牌发展的道路，但大多数企业仍会坚持既定的统一品牌战略，尤其是那些在国内外有一定知名度的企业，如海尔、长虹、联想、小天鹅等。对于这些企业来说，随着规模的扩大，尤其是产品链的不断延伸，如海尔从白色家电向黑色家电、米色家电的扩张，长虹从黑色家电向信息产品的发展，统一品牌战略的局限性将凸显出来。“长虹是彩电”、“海尔是冰箱”、“小天鹅是洗衣机”的思维定势，让品牌延伸营销遭遇阻碍。选择子品牌策略可以有效地引导消费者突破原有的消费模式，接受和认可新产品，并将对主品牌的信任和忠诚迅速转移到新产品上。
子品牌的功能
一品牌多产品和一品牌一产品之间的子品牌战略，本质上仍然是一种品牌延伸战略，利用消费者对现有成功品牌的信任和忠诚，来促进子品牌产品的销售。从海尔的实践来看，子品牌战略确实有效补充了统一品牌战略，成功避免了多品牌战略和统一品牌的陷阱。
子品牌有利于商品的异同。企业品牌就像人的名字。如果把“主品牌”比作“姓氏”，“子品牌”就像一个“名字”，用姓氏更容易区分产品。比如海尔的家电种类繁多，都叫海尔，不方便消费者区分，让人感觉模糊。海尔把0.5斤小洗衣机叫瞬洗，把电视机叫探路者，把美颜加湿器叫小梦露，消费者一眼就能看出来。对于同一产品，也可以用子品牌来区分规格、口味、档次、功能等。比如海尔冰箱选择“小王子”、“帅王子”、“小王子”。
子品牌突出商品个性之美。主品牌往往很难充分展示每个产品品类的个性，子品牌正好可以弥补这一不足。如《汪华·莹嘉》生动地表现了“松下-汪华”彩电显像管的优点，如革命性的技术、逼真自然的画面、鲜艳的色彩等；“神童”展示了海尔神童洗衣机的特点和优势，如电脑控制、全自动化和智能化。
子品牌为未来发展预留空间。主品牌的形象在竞争中往往不方便有大的变化，而子品牌则可以随着时间、地点、产品特性的不同做出相应的变化，为统一的主品牌不断推出新产品留下空间和余地。
子品牌具有商品促销的功能。子品牌往往是对产品特点的概括，贴近目标市场的审美观念，能产生新的刺激，树立新概念，创造新的卖点，对市场推广有明显的作用。如“即洗”、“健康快车”、“美丽之声”、“沉默之王”等，很容易拴住消费者的心，缩短与消费者的时空距离。鼓励消费者将购买欲望转化为行动。
子品牌建立新的竞争优势。子品牌不断撞入消费者的视野，不仅加深了对其主品牌的印象，更赢得了规模大、实力强、创新快、充满活力、服务优的新鲜感，增强了消费者对主品牌的信任度和美誉度。在这方面，海尔比科龙和春兰更有优势。
子品牌规避了一些法律限制，比如《商标法》规定“商标不得采用船舶等商品质量、主要原料、功能等特征作为商标名称”。子品牌的采用可以有效避免这一规律。比如海信可以打“海信-智能王”的广告，但不能注册“智能王”商标。
子品牌的命名
综上所述，子品牌战略在营销上确实有很大的震撼力。但如何赋予“子品牌”智慧和灵性，是很有讲究的。
注意主品牌和子品牌的协调。主品牌是子品牌的基础，子品牌是主品牌的延伸。这两者是相互关联的有机体。比如“长虹-红太阳”、“长虹-红双喜”、“康佳-福临门”、“松下-画王”都是相互呼应的，给人一种自然和谐的感觉。
子品牌要有联想功能。主品牌往往不表达商品的功能和特点，而子品牌则可以通过高度提炼产生画龙点睛的效果。比如美的的空调就是以星座系列命名的——酷派之星、超静音之星、智能之星、健康之星...粗略考虑后，我们发现这种命名方式有以下优点:一是与明星相关联，突出优秀产品；二、星星代表宇宙、科技，彰显领先品质；第三，星星是冷色，代表夜晚，安静凉爽，突出功能。
子品牌的“三变”“三变”易读、易认、易记、口语化、大众化、个性化，是子品牌命名的重要原则。比如“海尔-即洗(洗衣机)”、“乐百氏-健康快车(饮料)”和“红心-小曲奇(电饭炭)”听起来悦耳，好记，传播快。
子品牌突出时代感和冲击力。主品牌内涵简单甚至没有意义，比如海尔、索尼。在多种家用电器中使用，认知和联想都不会有障碍。子品牌是竞争的产物，其基本使命是反映时代特征，迎合消费时尚，体现产品特色。在设计子品牌时，要能给消费者强烈的听觉和视觉冲击，有助于其在地震中从众多品牌中脱颖而出，在市场上形成巨大的震撼。比如海信-智能王、康佳-魔镜、东芝-火箭筒、TCL—-Ace都是影响很大的子品牌。
子品牌的运作
在操作子品牌战略时应注意以下几个方面。
把握主品牌和副品牌的关系，首先要突出主品牌的核心地位，副品牌只是处于从属地位。企业需要在宣传、推荐、发掘上下功夫，让消费者识别、记住并产生品牌认知度、信任度和忠诚度，必须是主品牌，而不是子品牌。子品牌只是主品牌的有效补充，处于从属地位。其宣传必须依附于主品牌，绝不能让子品牌超越主品牌，脱离主品牌。就海尔而言，海尔作为综合性家电品牌，拥有很高的知名度和美誉度。人们不会把海尔与冰箱、空调等单一产品联系在一起，而是认为海尔是品质优越、技术领先、售后服务完善、文化丰富、管理科学的国际家电品牌。“海尔，诚意远水”、“海尔卖的是信誉，不是产品”、“用户远不对”等品牌个性已经深入消费者心中。没有这些，探路者、小神童、帅王子这些子品牌就失去了灵魂，再美也难以传达。只有聚集在“海尔制造-中国”的旗帜下，这些子品牌才能大放异彩。
区分企业品牌和产品品牌。其次，正确把握和区分主副品牌的关系，企业品牌与产品品牌的关系。“海尔-双王子”冰箱和“三星-名牌”彩电，海尔和三星是企业品牌，也是直接用在产品上，是产品品牌识别的重点。所以海尔和“双王子”，三星和“名牌”是主副品牌。通用和凯迪拉克、雪佛兰属于企业品牌和产品品牌的关系。消费者对凯迪拉克的推崇，主要是通过凯迪拉克极其豪华、稳定、舒适如坐家中等信息建立起来的，而不是诉诸于通用的形象。丰田和皇冠，凯美瑞，雷克萨斯，宝洁和飘柔，海飞丝和舒肤佳也是典型的企业品牌和产品品牌的关系。
子品牌与目标市场一致。再次，任何一个品牌走向市场，参与竞争，都要找准自己的目标消费群体。子品牌所标榜的品味和意境要和目标市场紧密吻合，恰到好处。就彩电而言，长虹推出了“长虹-双喜”和“长虹-红太阳”，目标市场主要是中小城市和农村。海尔推出“海尔-先锋”和“海尔-探路者”，目标市场与长虹明显不同。
子品牌战略在海尔人手中发挥了强大的作用，但并不是每个企业都能玩好。必须要讲的是，子品牌战略的实施一定要以主品牌为核心，创意的重心绝对不能错位。否则就是本末倒置，违背了子品牌战略的初衷。失去的不是子品牌，而是企业发展的主品牌。
案例:
海尔是在1984引进德国冰箱生产技术的基础上发展起来的，开始主要生产冰箱制冷设备。人们都知道海尔是从海尔冰箱=空调起家的。截至目前，海尔的产品包括冰箱、冰柜、空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等69大类10800多个品种，是中国白、黑、米色家电第一品牌。在冰箱上，海尔先后推出了“海尔-小王子”、“海尔-双王子”、“海尔-大王子”、“海尔-帅王子”、“海尔-金王子”。在空调方面，海尔先后推出了“海尔-小超人”变频空调、“海尔-小状元”健康空调、“海尔-小才子”窗机。在洗衣机上，海尔介绍了“海尔-神童”、“海尔-小神童”、“海尔-即洗”。海尔还推出了海尔探路者彩电、海尔小海象热水器、海尔小公主取暖器、海尔水晶公主空气清新剂、海尔小梦露美容加湿器等产品。自16以来，海尔的销售收入一直以年均82%的速度稳步增长。2000年销售额突破400亿元，跻身全球家电前十。海尔之所以取得如此骄人的成绩，与其成功实施子品牌战略不无关系。
我来分析一个案例中的海王星。
2003年4月15日，海王生物2002年度报告公布。数据显示，2002年，海王生物主营业务收入约为8。3亿，实现利润4222万，每股收益0。13元，收益率为2。5%，广告投入约为1。33亿。与2001相比，主营业务收入约为7。65亿，实现利润6965万，每股收益0。31元，收益率4。265，438+0%，广告费用投入65，438+0.87亿元。2003年一季度主要财务指标显示，每股收益为-0.036元，净资产收益率为-0.73%，结果为亏损。
2002年年报还显示了其主要产品的销售业绩，如银德发约1。654.38+08亿，金樽9304万，银杏叶8832万。数字说明了什么？就银德发而言，在感冒药市场的份额不超过3%，排在10之外，和康泰克没法比。中美史克2001年销售额约为11亿。就银杏叶而言，属于心脑血管类中成药中的银杏叶制剂产品。对比同类产品(天保宁和舒血宁)，后两种产品在2001的销售额为6亿元。如果只看广告宣传的产品，2002年我们投入1元广告只生产了2个。25元销售，即投入1。32亿的广告费产生了3亿左右的销售额，也就是说，如果不是海王其他产品的销售利润，就以上三个产品而言，肯定是亏损的。
单纯从数字上看，海王这两年的品牌项目是不利的，被很多营销顾问称为“没有销量的品牌项目”。但令人不解的是，作为一家资金雄厚的上市公司，为什么一个知名品牌在引入品牌战略后，在中国这个市场尚未细分、竞争尚未白热化、消费者远未成熟的营销环境下，在一次完美的媒体策划下，却未能一炮而红？作为海王的同行，有一些审美的创意表达，甚至是陋习，媒体的策划就跟捡空白一样。同样的广告轰炸，哈药成功了，脑白金成功了，脑白金甚至在2003年春节那一周创造了7亿元的销售奇迹。为什么只有海王星如此命运多舛？
我们认为海王做品牌是对的，品牌不能成为海王问题的替罪羊。这一切的根源不在于品牌战略本身，而在于能否正确理解和合理运用。海王星辰问题的根源在于没有从战略的角度去理解品牌的规划和执行。
什么是品牌战略规划？
可以说，当今中国的企业普遍缺乏以品牌认知度为核心的品牌战略规划和品牌建设的一致方向，传播和推广往往“信实”，以至于品牌资产始终难以积累。在这种情况下，国内很多知名企业居安思危，从早期的深圳润迅、三九和海尔、科龙到最近的中粮、普天，都为了打造强势品牌，纷纷引入外脑和品牌战略规划。
但是到底什么是品牌战略规划呢？它的具体内容是什么？步骤和层次？目的是甚麽？如何导入？针对这些问题，即使在咨询行业，也是含糊其辞，甚至褒贬不一。有的把“品牌模式”等同于“品牌战略”，甚至把“品牌定位”等同于“品牌战略”。
品牌战略实际上就是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略，从战略的高度将品牌建设提升到企业经营战略的高度。其核心在于找到与企业相匹配且有可靠支撑的品牌标识，设定品牌建设的目标、方向、原则和指导策略，制定未来具体品牌建设战术和行为的章程。它解决了品牌的根本问题，包括品牌属性、结构、范围、内涵和愿景。
品牌战略规划一般包括品牌化决策、建立品牌愿景、选择品牌模式、品牌识别与延伸规划、管理规划、与CS、CIS等战略的整合、战略导入。它是纲领性的、指导性的、竞争性的，而不是具体的战术实施方案，更不是简单的品牌口号和核心价值观。
海王星的品牌战略之旅
海王星辰作为国内医药行业为数不多的上市公司，在走出多元化陷阱，成功完成资本运作后，确立了品牌经营的方向。首先，让我们做一个扫描回顾:
l(导入期)2000年9月，策划公司花了两个月的时间进行了严格的内外部调查，产生了有针对性的品牌诊断；
l(策划期)2000年底，策划公司在品牌诊断的基础上完成了《海王集团21世纪品牌战略实施方案》，确立了品牌核心价值和未来成为健康产业强势品牌的战略目标。
l(高潮一期)2001年初的一次大型品牌传播活动，因德妃等四个知名品牌在品牌整合后登上舞台，凭借精致、独特、精准、有序的传播策略，异军突起，迅速成为妇孺皆知的知名品牌。
l(低谷)2002年4月，期待已久的2001年报披露盈利不及预期的50%，董事会向投资者公开道歉。一时间，海王的品牌战略开始受到媒体的质疑。
l(高潮二期)2002年，在“入地”之年，继续进行大规模“空中轰炸”，辅助门店广告、终端推广等地面战役。品牌与产品的互动效应开始显现。
l(危机期)2003年4月，海王星辰2002年年报和2003年一季报公布，业绩下滑，甚至亏损。顿时，“三大常识错误”“八大危机”的话语泛滥，海王星辰品牌战略深受质疑。
海王星，有计划就有品牌吗？
回顾海王的品牌战略之旅，可以说海王在引入品牌战略方面有很多成功之处，这里就不多说了。我们相信“最好的学习是从失败中学习”。从失败中学习不仅更容易，而且对成败因素的分析也更透彻。
在我看来，品牌战略解决的是“做正确的事”的问题，品牌传播是“做正确的事”，品牌战略规划为品牌传播设定了基本的方向和原则，品牌传播无非是按照品牌战略规划进行有效的执行。海王的品牌传播是否正确，并不是海王命运的根本。海王星辰的品牌项目为什么是一个没有销量的项目，关键是品牌战略规划上的缺陷造成的，体现在以下几个方面，值得探讨。
(一)草率片面的品牌诊断
所谓“品牌诊断”，简而言之就是对品牌资产、品牌与消费者的关系、品牌与竞争品牌的关系的测试和调查。它运用定性和定量的方法以及联想、投射、拟人、比较的手段，测试消费者对当前品牌的认知和感受。它是制定品牌战略的第一步，旨在清晰地描述品牌的实际状态，为未来的品牌战略和传播规划奠定基础。
据悉，2000年7、8月间，海王星辰先对员工进行了几天的内部访谈和问卷调查，然后在大本营所在地深圳进行了一次消费者调查。从调查对象和地域来看，明显不足，“诊断书”也有“放之四海而皆准”之嫌，如“品牌混乱”、“品牌认知度不一致”、“营销模式过时”等，尤其是从“健康成就未来”的核心价值来源于“关在屋子里”的创意思维来看，与诊断根本没有因果联系。
在我看来，在调查诊断之前，不仅要找出需要解决的具体问题，还要针对问题设计具体的解决方案。诊断的目的不仅仅是为了发现问题，更重要的是为了验证解决方案，而不是找出问题然后“闭门造车”。从后期主、子品牌模式的选择来看，这种诊断缺乏对海王星辰品牌资产的了解，错误地选择了只是企业名称的海王星辰作为主品牌来带动子品牌，忽略了对竞争品牌的比较研究，缺乏对消费者“健康”意识的了解。可以说，海王星辰的品牌诊断看似严肃严谨，实则片面，未能为后续的战略规划打下基础。
(二)粗略粗糙的战略眼光
正确的策略始于设定正确的目标。战略的本质就是选择，权衡，合群。那就是你必须为你准备实现的目标设定界限。所谓“品牌战略愿景”，就是为品牌战略设计详细的发展目标、实现阶段和具体的衡量指标，明确品牌战略实施的方向、过程和步骤。一般包括明确层次和内涵，设计阶梯的发展阶段，制定具体的可衡量指标。
2000年9月，在品牌诊断的基础上，策划公司完成了《海王集团21世纪品牌战略实施方案》，其中核心内容涉及品牌成就三部曲和三年目标(2000年品牌策划；2001大规模传播；2002年市场精耕细作；未来强化品牌核心价值)和“团队论”(先推出几个明星球员，找出“乔丹”(尹德发、金尊等。)，追求复合材料产品销量最大化，组建“强队”)。那么，实现目标的具体时间、阶段和步骤是什么？可以用于未来评估的指标有哪些？注重利润的金牛座品牌是谁？有潜力的明星品牌呢？未知。
众所周知，一个成功的品牌是建立在一个或几个具有代表性的产品之上的，而海王星辰错误地选择了打造品牌的载体。银德妃、金樽、银杏叶都不能起到“乔丹”的作用。感冒药是传统的成熟产品，处于市场成熟期，竞争激烈，市场增长缓慢。尽管发生了PPA事件，但银德发要想一举冲进前三并不容易，很有可能成为盈利的金牛品牌。受限于市场规模，“金尊”做不了多少；银杏叶是药品，不是由消费者决定的，更多的是受医生的影响，不适合大众传播。他们很难作为明星品牌。
难怪海王和策划公司终究不是专门做品牌战略研究和执行的。或许他们并不执着于这些看似“空洞”和“无聊”的灰色“理论”和未来可以参考衡量的“数字”，他们更渴望关注现实这棵常青树。事实上，这些看似“不作为”却“有用”的东西，为战略的实施制定了严谨的可行性分析方案，为实施过程建立了具体的评估标准。
(三)核心价值的空洞混乱
所谓“品牌的核心价值”。它是品牌识别的关键中心，是品牌的灵魂。它能让消费者清晰明确地识别和记住一个品牌，是驱动消费者识别、喜欢甚至珍惜一个品牌的主导力量。因此，核心价值成为品牌识别和传播活动的原点，即品牌的一切传播行为都必须围绕品牌核心价值进行，品牌核心价值要具体化、演绎化，要丰富化、强化化。比如沃尔沃的核心价值观是“安全”，海尔的核心价值观是“真诚”。
但“一个品牌的核心价值”不一定是感性的精神命题，也可以是理性的功能诉求，或者是理性与感性的混合体，比如P &；G下舒肤佳的核心价值是“有效杀菌”，海飞丝是“去屑”，柔是“柔顺”和“自信”，喜之郎的核心价值是“果冻布丁”和“亲情”。提炼一个品牌的核心价值，关键是体现企业的战略思维和价值理念。同时，至少一方面可以和竞争品牌有所作为，和消费者一起发声。
在完成诊断并确立战略愿景后，同年，5438+00年6月，通过一个“不是缜密的逻辑思维过程，而是高度发散的形象思维过程”，打造了一个对当时的海王星来说深具“触动性、感染性、震撼性”的核心价值观:“海王星，健康成就未来！”。
按照策划公司的思路，“健康成就未来”这句话给了海王一个明确的产业定位:健康产业。体现了海王星辰的终极目标:促进民族医药产业发展，为人类健康谋福利。也是海王在经历了成功的烦恼后对自己的期望:企业除了人的健康需求，也要健康，健康才能成就未来，健康才能成就辉煌。听起来真的很有逻辑，很感人。
但是，我们必须明白，我们是咨询品牌战略而不是CIS策划，而不是搞艺术创意。我们面对的不是海王人和广告主，而是消费者，品牌最终是属于消费者的。“海王，健康成就未来”之所以获得当时海王的认可，完全可以理解，因为它迎合了海王企业的发展预期和海王人的愿望。仔细思考后，我们很容易发现许多误解:
1，错误地把企业口号等同于品牌口号。
“健康创造未来”是一个企业口号，而不是一个品牌口号。和太阳神要求的力量精神，红塔的力量和气势是一样的。都在标榜自己的企业使命，都是大众化、普世化的企业追求。以品牌核心价值观为核心的品牌口号，比如奈斯的“不买贵的，只买对的”，美特斯邦威的“不走寻常路”，都非常经典。他们似乎是消费者自己的语言，自己在说话，而不是企业在灌输和引导什么，这反映了他们的心声和追求。而“健康成就未来”更多的是企业自己的宣言。这是谁的未来？恐怕是海王星本人
事实上，品牌口号是建立在企业和消费者的内外互动基础上的。企业不应该只关心自己的“你想说什么？”，还要关注消费者“你想听什么？”最好是主动给消费者让路，让消费者作为主人表达自己的想法，转换自己的语言模式。这时候企业口号就可以和品牌口号统一了。