案例研究:建立应对金融危机的创新体系
2008年，全球金融危机爆发，让本已激烈竞争的市场进入更冷的“冬天”。
中国企业在全球市场的出路何在？“不思考就没有出路”。作为全球第四大白色家电制造商，海尔正在思考如何正确认识当前的金融危机，并进行系统的创新，以抓住危机中的机遇，实现可持续发展。
海尔在金融危机的“冬天”创造“春天”，实现可持续发展。
为应对全球金融危机，海尔集团CEO张瑞敏提出了“升级海外市场，深耕中国市场”的思路，即提升品牌在海外市场的高端形象，抓住中国市场“家电下乡”的机遇，深耕农村市场。这一理念不断提高了海尔的经营业绩:
2008年，海尔全球营业额达到119亿元，利润同比增长20.6%，是收入的两倍多。
从5438年6月到2007年2月，国家启动了“家电下乡”。截至目前，海尔参与“家电下乡”的市场表现在行业内遥遥领先。
海尔建立了“产品创新、商业模式创新、机制创新”的创新体系，积极应对金融危机。
金融危机的风险和机遇对每个企业来说都是均等的，这是外因；能否规避风险，抓住机遇，取决于内部因素，取决于企业自身的竞争力。
企业的竞争力来源于创新。改革开放初期，市场需求旺盛，所以当时企业的创新主要体现在抓住机遇，快速发展；随着全球化的发展，当前企业创新应体现在构建创新体系上，以实现可持续发展。对此，海尔集团CEO张瑞敏表示:“现在企业的创新需要发展成一个体系。正如《基业长青》一书中的观点所说:一个企业要想长远发展，就不应该做‘计时员’，而应该做‘制钟师’。做一个时钟是为了创造一个创新的系统。”
因此，在应对金融危机时，海尔的创新思路主要体现在三个方面:一是产品创新，为用户提供解决问题的方案；二是商业模式的创新，要求零库存下实施按需供应；第三，机制创新，建立一人一人的独立管理机构。这三个方面的创新，形成了一个像“钟”一样的创新体系。
产品创新:为用户提供问题的解决方案
金融危机中，企业的市场切入点在哪里？海尔集团CEO张瑞敏有个形象的说法:“海尔服务的用户是‘二老’:‘外地人’和‘老乡’。”外国人是海外用户，‘老乡’是国内用户。具体来说就是‘海外市场要升级，中国市场要深耕’，在海外打造高端品牌形象，在国内深入社区和农村。"
在国内市场，海尔抓住“家电下乡”的机遇，加速深化三四级市场网络，针对农村消费者的特殊需求，提供“安全、可靠、实用”的解决方案:
“家电下乡绝不是简单地把城市里卖的产品卖给农村，而是真正满足农村用户的需求，把安全、可靠、实用的产品送给农村用户。”海尔CMI(市场创新部)中国区负责人刘驰表示，谁能在“家电下乡”时“入乡随俗”，与用户“零距离”，谁就能最快、最精准地满足用户需求。这个秘密就是创新产品。
在第二轮“家电下乡”中，一款型号为215DF的海尔冰箱投放市场。第一个月就卖了3万多套，很多地方甚至断货。2007年8月，海尔冰箱中国区企划部部长蒲先凯带着调研人员到江苏金坛、河南商丘、四川彭州等农村地区调研。他们发现，除了关注价格和售后服务，农民最担心的是不稳定的电压会损坏冰箱。“改变！”海尔专门针对电压问题进行技术研究，很快，一款适合农村用户的215DF冰箱问世:日耗电量仅为0.39千瓦时，符合国家即将出台的6A级能耗标准；电脑显示屏，低噪音；它的冷冻能力是普通冰箱的五倍以上。
家电电源线的绝缘层是老鼠喜欢啃的材料。以前农村主要是土坯房，老鼠可以进出。现在是水泥砖瓦房，只有老鼠才能进屋。在“家电下乡”中，海尔专门设计了空调捕鼠器网、冰箱防鼠后盖、洗衣机防鼠底座等等，能防的老鼠只有4厘米长。海尔满足农村用户需求的“防鼠方案”很受农民欢迎。
随后，针对农村实际，海尔相继推出了“防雷及弱信号方案”、“节能环保方案”、“特殊需求方案”、“农村信息化方案”。在农村，洗衣机多用于户外，所以海尔专门研发了防冻防晒塑料外壳的洗衣机。在一些奶牛场，奶牛需要喝温水来增加产奶量，而农村没有自来水，无法安装普通热水器。因此，海尔设计了一款不用自来水也能正常使用的太阳能热水器，并在天津武清区奶牛场获得了批量订单。
农村或者部分城市用电环境不好，甚至没有接地线，容易漏电损坏电器。海尔参与“家电下乡”的产品有针对性地解决了这个问题:带防电墙的热水器、带防漏电插座的冰箱、带防水防漏电保护的洗衣机等。海尔生产的一款电线保护袋，采用阻燃材料，不能用打火机点燃，能很好的防止漏电，受到很多用户的喜欢。为了满足农民买家电的需求，买的更便宜，用的更便宜，海尔研发了一款三天用一度电的冰箱，比普通冰箱节能30%，比空调节能59%。
这些符合农村用户需求的好产品如何才能送到农民手中？为此，海尔还建立了“销售到村”的营销网络、“送货上门”的物流网络、“服务到户”的服务网络，让农民真正享受到“家电下乡”的便利和实惠。目前，海尔在全国拥有6500家专卖店，21，000个乡镇网点，将产品送到农民家门口；海尔在全国2000多个县建立了配送站，物流配送的触角延伸到了全国的城镇，可以24小时送货上门:“家电下乡”，服务第一。海尔在全国建立了73000个村级联系站和4300多个售后服务中心。
在海外市场，海尔提出了“走出去、走进去、向上走”的思路，正在升级海外网络，满足海外用户的本地化需求，提升海尔的高端品牌形象:
在应对金融危机的过程中，海尔深刻认识到，只有建立全球网络，进入主流渠道，才能成为主流品牌；只有成为全球化的主流品牌，才有能力对抗全球金融危机。
目前，海尔在美洲、欧洲、南亚、中东、非洲、亚太、东盟建立了6个本地化的海外中心，在全球拥有28个制造基地，实现了本地化采购、制造和配送，加快了物流速度，缩短了资金周转周期。海尔已进入美国大连连锁店10强、欧洲大连连锁店5强、日本大连连锁店10强，开始在当地主流渠道销售主流产品。
海尔建立的“营销网络、物流网络、资金网络、信息网络、人才网络”的全球化运营，帮助海尔更快速、更准确地把握本地化的用户需求，如:
在国际主流市场美国，海尔设计了容量超过500升的大冰箱，一个抽屉可以装一只完整的火鸡，非常方便美国用户过感恩节；
在家电竞争最激烈的日本市场，海尔针对日本年轻用户公寓面积小的特点，设计了名为“个人洗衣房”的小型洗衣机，销量持续攀升。
发展中市场也是如此。巴基斯坦的家庭多达30人。他们穿着伊斯兰长袍和小洗衣机，很难清洗。海尔专门为巴基斯坦用户设计了大容量洗衣机，可以洗32件大袍子，非常受欢迎。
海尔的全球网络提高了企业有效应对全球金融危机的能力:2008年，海尔海外市场整体业绩增长8%，其中“海外生产和海外销售”增长超过20%。
商业模式创新:零库存下实现按需供应
在这次金融危机中，企业遇到的主要问题是:存货和应收账款。
这时候海尔提出了一个看似两难的挑战:零库存和高增长。海尔集团首席执行官张瑞敏说:“企业应对金融危机的‘冬天’是两件事:丰衣足食。‘菜’是订单，‘衣’是现金流。没有订单就是没有‘饭’，不饿死就要饿；有了产品，不能快速变现，就成了库存。没有现金流，就意味着没有‘衣服’，否则会冻死。"
如何保证没有存货和应收账款？本质还在于企业生产的产品是否符合用户的需求。信息时代，企业的地位变了:以前是企业说了算，现在是用户说了算。企业要把握的就是两个字:速度，谁能以最快的速度为用户提供最快的服务，谁就赢了。
因此，海尔提出了一种创新的商业模式:“零库存下按需供应”的商业模式。
自1998开始流程再造以来，海尔一直致力于流程和商业模式的创新，在中国市场实行“现金现货”。自2007年海尔启动信息化再造以来，进一步积极探索“零库存下按需供应”，取消仓库，直送真实订单，形成了从市场开拓、产品研发、供应链到用户满意的端到端流程，快速响应市场需求。
2008年7月起，海尔提出防止“两多两少”，即防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前海尔的库存已经降到了5天，是全国工业企业平均库存天数的十分之一。
机制创新:建立一人一人的独立管理机构。
产品创新和商业模式创新来自充满活力的组织和充满激情的人。与拥有100多年历史的国际大公司相比，中国企业在技术、资金和全球网络建设方面差距很大，只有通过管理创新才能超越。就像加里一样。哈默教授在《管理伟大的未来》中主张:“那些期望获得长期、可持续竞争优势的企业，应该更加重视管理创新”。为此，海尔一直在探索建立能够积极应对市场变化的“自我管理体”机制。
在当前全球金融危机下，海尔的“独立管理机构”在应对外部市场竞争中的作用已初步显现。例如，在海尔的手机部门，有一个专门为印度主要客户设立的业务实体。把原来分散碎片化的部门组建成一个团队，目标一致，为本地用户创造有价值的手机。2008年，仅出口到印度市场的CDMA手机就增加了一倍多，达到近400万部。
2008年，海尔手机销售收入增长了89%。海尔也将同样的模式推广到日本和其他市场。日本经济衰退时，海尔抓住了日元升值的机会，却逆势上扬，获得了2008年超过总销售额25%的订单。
海尔通过建立“产品、商业模式、机制”的创新体系，提高了抗风险能力。在当前的金融危机中，海尔虽然也面临着全球市场的压力，但依然保持了持续的发展:2008年，海尔全球营业额达到6543.8+0.22亿元，同比增长8%；利润同比增长20.6%。
海尔实施战略转型，加速从“制造商”向“服务商”转型
“竞争战略之父”，美国哈佛大学教授迈克尔。波特在《国家竞争力》一书中提出，一个国家或地区竞争力的发展通常有四个阶段，即要素驱动、投资驱动、创新驱动和财富驱动。
中国传统文化中有一句话:“霜降强。”。霜不是冰，但霜落下后会有坚硬的冰。如果企业等到金融危机来了才想对策，是不可能生存的。全球化给中国企业带来了大量欧美订单，但大部分还处于生产要素驱动的阶段。如果他们不加快提升竞争力，就无法应对随时会到来的下一场危机。
海尔认为，只有加快从“制造商”向“服务商”的转变，才能在日益激烈的市场竞争中赢得生存和发展。因此，海尔提出并推动了战略转型。转型的目标是成为“历史悠久、可持续发展、最具竞争力的美好生活解决方案提供商”。