发展战略有哪些常见类型？
1.整合策略
整合战略是指企业针对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿着业务链的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大业务规模，实现企业成长。根据业务发展方向，整合战略可分为纵向整合和横向整合。
(1)纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后延伸和扩展现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略，有利于节约与市场上下游企业采购或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入品的质量或获得新客户。但企业整合也会增加企业内部管理成本，企业越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。
前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制的战略。前向一体化战略有助于企业通过控制销售过程和渠道来控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
前向一体化策略的主要适用条件包括:1)企业现有的厂商销售成本高或可靠性差，难以满足企业的销售需求；2)企业所处的行业具有较大的增长潜力；3)企业具备前向整合所需的资金和人力资源；4)销售环节利润率高。
②后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对供应商的控制。后向集成有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量和供应可靠性，保证企业生产经营活动的稳健进行。后向一体化战略广泛应用于汽车、钢铁等行业。
后向一体化战略的主要适用条件包括:1)企业现有供应商供应成本高或可靠性差，难以满足企业对原材料和零部件的需求；2)供应商数量少，需求方竞争对手多；3)企业所处的行业具有较大的增长潜力；4)企业具备后向整合所需的资金和人力资源；5)供应链利润率高；6)产品价格的稳定对企业来说非常重要，后向一体化有利于控制原材料成本，从而保证产品价格的稳定。
企业采用纵向一体化战略的主要风险包括:
1)不熟悉新业务领域带来的风险；
2)纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及投资金额大，资产专用性强，增加了该行业企业的退出成本。
(2)横向一体化战略。
横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争的战略。企业实施横向一体化战略的主要目的是减轻竞争压力，实现规模经济，增强自身实力以获得竞争优势。
在以下情况下，横向一体化战略更适合:①企业所在行业竞争激烈；(二)企业所在行业的规模经济显著；③企业的横向联合符合反垄断法律法规，并能在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在行业具有较大的增长潜力；⑤企业有横向整合所需的资金和人力资源。
2.集约战略
(1)市场渗透策略——现有产品和现有市场组合。彼得斯和沃特曼将这种集中战略称为“坚守阵地”，强调开发单一产品，试图通过更强的营销手段获得更大的市场份额。
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加在现有市场上经营的业务。它的目标是通过各种方法增加产品的使用频率。
增长方法是:①扩大市场份额。这种方法特别适合整体不断增长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加其在现有市场的销售额；改进销售和分销方法，提高服务水平；改进产品或包装以增强其对消费者的吸引力并降低成本。(2)发展利基市场，目标是在行业的一系列目标利基市场中获得增长，从而扩大总市场份额。如果企业与其竞争对手相比规模较小，这种方法尤其适用。③保持市场份额，尤其是在市场下滑的时候，意义重大。
应用市场渗透战略的难度取决于市场的性质和竞争对手的市场地位。当整个市场在增长时，市场份额小的企业可能更容易提高质量和生产率，增加市场活动，但当市场处于停滞状态时，这就更困难了。经验曲线效应使得企业很难渗透到成熟市场，在成熟市场中，领先企业的成本结构会阻止市场份额较小的竞争对手进入市场。
市场渗透策略的主要应用:①当整个市场都在增长，或者可能受到某些因素的影响时，企业进入市场可能更容易，那些想要获得市场份额的企业可以更快的速度达到目的。相反，打入停滞或衰退的市场可能要困难得多。(2)如果一个企业决心将其利益限制在现有的产品或市场领域，即使整个市场下滑，它也可能不得不采取市场渗透战略。(3)如果其他企业因各种原因离开市场，市场渗透战略可能相对容易成功。(4)企业拥有强大的市场地位，可以利用自己的经验和能力获得强大而独特的竞争优势，因此相对容易渗透到新的市场。⑤当市场渗透战略对应的风险较低，高级管理人员的参与程度较高，所需投入相对较低时，市场渗透战略也会更适用。
(2)市场开发战略——现有产品与新市场的结合。市场发展战略是指将现有产品或服务进入新市场的战略。实施市场发展战略的主要途径包括开拓其他区域市场和细分市场。
采用市场开发策略的原因:①企业发现由于现有产品的生产工艺性质，很难转用新产品，因此希望开发其他市场。②市场开发往往与产品开发相结合。③现有市场或细分市场饱和，可能导致竞争对手寻找新的市场。
市场开发策略的主要适用情况有:①有一个未开发或未饱和的市场；②可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道；③企业在现有业务领域非常成功；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业产能过剩；⑥企业的主营业务属于迅速全球化的行业。
(3)产品开发战略——新产品与现有市场的结合。这种战略是通过在原有市场上的技术改进和开发来开发新产品。这种策略可以延长产品的生命周期，提高产品的差异化程度，满足新的市场需求，从而提高企业的竞争地位。
具有特定细分市场和狭窄产品或服务范围的企业可以采用这种策略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产品。另外，产品开发策略是对现有产品进行改进，对现有市场有更好的了解，产品开发更有针对性，因此更容易成功。有很多方法可以实现这个策略。
开发新产品风险极大，尤其是当新产品投入新市场时。这也将使战略难以实施。虽然该策略存在明显的风险，但企业仍有以下合理的理由采用它:①充分利用企业对市场的了解；(2)保持相对于竞争对手的领先地位；(3)从现有产品组合的缺点中寻求新的机会；(4)使企业能够在现有市场中继续保持安全地位。
产品开发策略的应用:①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；(二)企业所在行业属于适合创新、发展迅速的高新技术产业；③企业所处行业处于快速成长阶段；④企业研发能力强；⑤主要竞争对手以相似的价格提供更高质量的产品。
3.多元化战略
多元化是指企业从现有的产品和市场进入不同的领域。由于战略变化如此迅速，企业必须不断调查市场环境，以寻找多样化的机会。当现有产品或市场没有预期的增长空间时(例如受地理条件限制、市场规模有限或竞争过于激烈)，企业往往会考虑多元化战略。
采取多元化战略的原因主要有三个:①在现有产品或市场上持续经营无法实现目标。(2)企业过去由于在现有产品或市场上的成功经营而留存的资金超过了其在现有产品或市场上进行财务扩张所需的资金。(3)与现有产品或市场的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
多元化战略可以分为两种:相关多元化和非相关多元化。
(1)相关多元化。相关多元化又称同心多元化，是指企业在现有业务的基础上进入相关行业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能和用户的相似性。采取相关多元化战略有利于企业利用原行业的产品知识、制造能力、营销渠道和营销技能等优势获得整合优势，即两项业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自盈利能力之和。当企业在某个行业或市场具有较强的竞争优势，而该行业或市场的成长性或吸引力逐渐下降时，更适合采取同心多元化战略。
(2)无关多元化。无关多元化又称离心多元化，是指企业进入与当前行业和市场无关的领域的策略。如果企业当前所处的行业或市场缺乏吸引力，企业不具备强大的能力和技能转向相关产品或市场，比较现实的选择是采取不相关的多元化战略。采用不相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术和营销渠道的相似性，而是从财务考虑平衡现金流或获得新的利润增长点，规避行业或市场的发展风险。
企业集团多元化的优势:①风险多样。当现有产品和市场失效时，新产品或市场可以为企业提供保护。②更容易从资本市场获得融资。(3)在企业成长不起来的时候寻找新的增长点。④利用未充分利用的资源。⑤利用剩余资金。⑥获得资金或其他财务利益，如累计税收损失。⑦利用企业在一个行业或市场的形象和声誉进入另一个行业或市场，企业的形象和声誉对在另一个行业或市场取得成功至关重要。
多元化战略的风险:①来自原经营行业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有产业会被削弱。这种弱化不仅表现在资金方面，还表现在管理层的注意力分散。②整体市场风险。市场经济中广泛的相互关系决定了多元化产业仍然面临着同样的风险。在宏观力量的冲击下，资源的多元化增加了风险。③行业进入风险。企业进入一个新的行业后，必须不断注入后续资源来学习这个行业，培养自己的员工，塑造自己的品牌。此外，行业竞争形势是不断变化的，竞争对手的策略也是未知的，因此企业必须不断调整自己的低层次经营策略。⑤内部管理整合风险。新投入的业务将通过资金流、物流、决策流、人员流对企业及其现有产业运营产生全面影响。不同的业务有不同的业务流程和不同的市场模式，因此对企业的管理机制有不同的要求。作为一个整体，企业必须以某种形式整合不同业务对其管理机制的要求。