台塑集团介绍(1)
台塑集团
由王永青和王永在兄弟创办的台塑集团是台湾省最大的民营制造集团，拥有30多家分公司和海外公司，在台湾省石化行业乃至整个企业界举足轻重。王永青是世界上的“塑料之王”。王永青不仅在台湾省建立了庞大的家族企业，正在台湾省投资3000亿元新台币建设跨世纪的“六轻工业”项目，还在美国投资6543.8+0亿美元，建立了庞大的石化产业基地。王氏家族成员众多，儿子、女儿、儿媳、女婿共十人，位列最重要的家族企业之列。虽然王家没有人在政界任职，但他们与商界和政界有着良好的关系，他们对台湾省的经济和政治有着重大的影响。他们是台湾省新兴家庭的典型代表。
台塑集团的王永青家族是战后新兴的大家族之一。家族成员很多，几乎都在家族相关企业工作发展。虽然王家没有人从政，但王永青长期以来都是工商界的老大，在台湾省工商界和社会上有着很高的地位和威望，这使得王家在政界有着深远的影响和良好的政商关系。
台塑集团简介
台塑集团是台湾省最大的工业集团，第二大民营集团，也是全球最大的石化企业之一。* * *旗下拥有30多家子公司和事业部，业务领域涵盖塑料、化纤、货运、机械、医疗、教育等多个行业，在美国、印尼、香港设有6家海外分公司。
台塑公司于1954成立台湾省塑料公司。PVC粉厂于1957年投产，日产量近4吨，月产量约100吨，是当时世界上最小的PVC。
粉厂。当时由于产量低，成本高，缺乏下游加工客户，产品堆积如山，严重滞销，进退两难。从1957年3月试生产到同年2月，连
1斤塑料粉没卖出去。10个月，1，000吨塑料粉，完全存放在仓库里，没有一斤。
产品卖不出去，急需开拓市场。经过反复思考，台塑最终决定通过大幅提高产量来降低单位成本。同时新建加工厂消化PVC粉，再以加工品扩大出口。通过上述措施，PVC粉的产量从每天4吨增加到40吨。台塑二期扩建于1960顺利完成，PVC粉月产量激增至1200吨，成本大幅降低，具备了竞争海外市场的条件。
扩大生产，在降低成本，提高竞争优势的同时，产生了另一个问题——产品消化。王永青在调查中发现，加工PVC粉的下游工厂台南第一化工厂和三重埔永丰化工厂，在将塑料粉加工成塑料再加工成玻璃皮和玻璃布后，甚至将售价提高到成本的一倍以上。王永青游说两家加工厂降低价格以扩大客户数量，以便消化更多的塑料粉，但徒劳无功，王永青感到失望和焦虑。无奈之下，王永青决定建立自己的加工厂。
1958年，王永青着手进行第二次扩张计划，同时成立了南亚塑料公司，从事PVC管材、橡胶板、胶带的二次加工。后来为了消化南亚的二次加工品，他成立了新东公司，生产皮包、行李箱、鞋子、窗帘、雨衣、吹制玩具等三次加工品，创造了举世无双的三次加工体系。在这一策略的应用下，最终解决了PVC粉滞销的困境。
虽然，王永青强调，在台塑产品大量积压的情况下，建立南亚工厂是不得已而为之，但竞争对手不配合，实在没有其他好办法。然而，王永青的最后一个策略是高效的“垂直”策略。
经过两次扩张，产量增加，成本降低，通过建立加工体系消化产品的多元化经营战略，使台湾省塑料公司摆脱困境，大踏步前进。鉴于这一成功案例，台塑公司不断多元化发展。台塑公司于1965成立泰华公司，利用山上砍伐的废弃小树枝和小径木为原料，生产人造棉、纱、布、服装，正式进入纺织业。南亚公司在1967设厂生产涤棉，台塑同年也设厂生产腈纶棉，泰华在1974设厂生产尼龙纤维和布。为了增加附加值，为下游客户提供更好的服务，设立大型染整厂，台塑集团是台湾省唯一一家可以同时生产四种纺织纤维并提供染整加工的企业，也是全球最大的纤维制造商之一。
鉴于岛内上游石化基础原料长期短缺，自给率仅为38%，以至于依赖进口往往被迫购买更贵的原料，降低了对外竞争力。因此，为了缓解石化基础原料短缺的困境，台塑公司提出了六轻工业计划，并于1987获得台湾省当局批准。台塑石化公司1993与第六轻工业项目合作成立，负责建设炼油厂、轻油裂解厂和蒸汽发电厂。轻油裂解厂和蒸汽发电厂的第一期工程分别于2000年初和1998年底竣工。
经过40多年的发展，台塑已拥有台塑、南亚、泰华、台塑石化等20多家相关企业，在台湾省、美国、中国大陆、印尼等地设有工厂。此外，它还拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾省最大的私营企业之一。
台塑的成功——台塑管理模式
台塑成功的关键在于台塑集团的创始人。在台湾被誉为“经营之神”的王永青，坚持不懈地推行着一套战无不胜、极其完美的台塑经营模式。
什么是「台塑管理模式」？王永青比喻说，以一棵树为例，树顶上有枝叶，下面有根，根里有大根和中根，还有许多细根连接着中根。一棵树的生长是靠细根吸收养分，再通过中根、大根到达整棵树，才能茂盛生长。人们关注的往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根。王水清认为，企业的管理要和树根细的树一样，要从最容易被忽视的树根入手，才能理出头绪，理顺事务的管理。台塑管理模式最大的特点就是“求根，不问结果”的精神。
台塑集团管理机制的发展过程大致如下:1967之前，集团主要以台塑、南亚、鑫茂木业为主，集团主要由领导王永青监督协调，没有正式的集团管理体系和组织。到1968，集团规模扩大，子公司之间的业务关系越来越复杂，需要建立更正规的咨询管理体系。台塑成立了集团综合管理办公室，以监督、控制并向其子公司提供专业服务。
1970期间，泰华的工厂规模大，组织和产品复杂，管理上没有上轨道，导致连年亏损。但这一切都不为外界所理解。王永青让他的弟弟王永在去太华进行整顿。
根据在王永在的调查，发现泰华生产化纤毛毯的原料是人造棉，而生产人造棉的原料是山区林场的残木。从原料到成品，分别设立了十几个工厂。每个工厂负责一个流程，工厂之间的联系是紧密的，连续的。本来这种生产方式就很符合大规模生产的要求。但由于各厂不独立核算成本，前道工序的产品，无论成本高低，质量好坏，都是按单验收，因此层层转嫁成本，导致公司损失惨重。这件事没人负责，没人知道该负什么责任，也没有依据追究谁的责任。这种结局的根本原因在于缺乏完善的管理制度。
当王永在了解到这一情况时，各工厂的厂长们都坚持说他们的单位是赚钱的。王永在非常生气，他对那些导演说:“每个人都说他们在赚钱。事实上，该公司正在亏损。我拿了钱吗？”王永在如此焦虑，以至于不知道从何说起。
为此，将有多年会计经验的吴从南亚会计事务所调到泰华会计事务所，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”体系就是“利润中心”体系，就是发挥会计职能，为各单位核算成本。
吴带领着泰华化工股份有限公司财务室的工作人员，用了整整三个月的时间核算各厂的盈亏。吴把结果写成了报告。在报告中，盈利的工厂用黑色的字，亏损的工厂用红色的字。结果自然是红多黑少。
报告完成后，王永在立即打电话给亏损工厂的厂长，教训了他一顿。当时因为事业单位的厂长、经理没有得到相关信息，虽然经过王总经理的培训，但由于某种原因还是不知所措。
从那以后，每个单位的主管领导都主动了解会计信息的来龙去脉，非常重视工厂的成本。红字单位尽量降低成本，争取把红字改成黑字；黑体字的单位会再接再厉，奋发向上。有一段时间，泰华天气炎热。不到几个月，泰华业绩扭亏为盈。
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