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先看下面的背景资料再自己总结！
沃尔玛:
沃尔玛历史回顾
就像第一家商店一样，今天的沃尔玛仍然由三个基本信念驱动。虽然山姆先生已经离开了我们，但他的思想和哲学将永远引领我们走向成功。沃尔玛今天的成功源于它从不满足于公司的现状。沃尔玛是一家有远见的公司。它非常珍惜自己的过去，也善于从中总结经验教训，但不会固步自封。以下事件顺序反映了沃尔玛的发展。
沃尔玛全球门店总数为7262家。
沃尔玛美国4，141
沃尔玛超市971
沃尔玛购物广场2447
山姆会员商店591
沃尔玛社区店132
沃尔玛国际部3065
在最近的“2008可持续发展峰会”上，沃尔玛宣布了一项新的更严格的采购战略，旨在建立一个负责环境和社会发展的全球供应链。
沃尔玛副董事长麦道(McDonnell Douglas)表示，沃尔玛制定了新的供应商协议，要求所有制造商承诺遵守当地法律法规，满足严格的社会责任和环保标准，并提供相关认证和证书。该协议将于2009年6月5438+0日首先在中国供应商范围内实施，2011日推广至全球供应商。
沃尔玛承诺，到2012，沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商能效提升20%。到2009年，沃尔玛要求所有直接进口商和所有自有和非品牌供应商申报加工厂的名称和地址。到2012，沃尔玛还要求所有直接供应商采购95%的产品来自环保和社会责任水平最高的工厂。沃尔玛还宣布将加强商场环保措施的实施，使沃尔玛成为中国可持续发展的领先企业。到2010，沃尔玛中国将设计并开设节能40%的新环保示范店，并将现有商场的能耗降低30%。未来两年，沃尔玛将着力降低所有门店的用水量，通过硬件建设、系统开发和对员工进行水资源教育，实现节水50%的目标。
三种人觉得他很挑剔。
供应商:很难成为沃尔玛的供应商！因为正常情况下，沃尔玛会尽量绕过中间商，直接和厂家打交道。如果你想进入沃尔玛，你必须接受严格和认真的资格审查，还需要提供详细的企业和产品信息。这时候沃尔玛就会拼命压低供应商的采购价格，直到对方接受，否则只能放弃进入这个“零售帝国”。如果供应商向沃尔玛的买家行贿，那么他将永远不会与沃尔玛有下一次接触。供应商的“痛苦”换来的是沃尔玛超低的运营成本。
员工:可以说沃尔玛对所有员工都很挑剔，高层也不例外。沃尔玛的CEO只开一辆大众甲壳虫，为了省钱，出差的时候和别人合住一个房间。员工也是如此。沃尔玛的办公大厅里随处可见“拨打17909，长途电话可以省钱”的信息。在沃尔玛收集样品的窗口，有一个“标签不能用于其他目的”的提示。在沃尔玛作为大卖场的简易办公楼里，员工已经不止一次被告知，外出开会时要记得带回公司发放的钢笔，因为钢笔是要换新的...
广告商:据统计，沃尔玛很少在美国或世界任何地方做广告。一般美国大型百货公司每年在电视或报纸上做广告50到100次，而沃尔玛只做12次。不仅如此，沃尔玛的广告也简单得难以想象。就几张黑白纸，彩页很少。而且，不是每个人都能拿到这样的广告。顾客购物消费满100元才能领一个！更令人惊讶的是，广告中的模特也是“肥水不流外人田”，而且大多是沃尔玛员工的子女或亲属。广告如此经济，在著名的全球500强中也不多见。
三个方面大方。
大力投资信息技术:沃尔玛是世界上第一批大力投资信息技术的零售商之一。早在1978就在美国休斯公司的协助下发射了一颗卫星，用于沃尔玛全球业务系统的信息管理。美国沃尔玛连锁总部的传输系统和计算机控制中心也是世界连锁商业领域最先进的，累计投资超过十亿美元。这个投入了大量设备的系统，可以让沃尔玛知道顾客在买什么，还可以随时对每种产品的销售情况进行统计和分析，筛选出畅销产品和滞销产品，以便进行必要的调整。
公关大手笔:沃尔玛虽然把广告做得寒酸，但在公关活动中却毫不犹豫地使用大手笔。沃尔玛在社区中积极扮演友好邻居的角色。为了扮演好这个角色，沃尔玛的员工去养老院照顾老人的生活，向聋哑儿童康复中心捐赠教学设备，在学校设立奖学金...沃尔玛为这些“善举”赢得的赞誉是无法用金钱来计算的。
员工培训非常愿意:沃尔玛把如何培养人才、引进人才、培训安置现有人才作为一项重要工作。沃尔玛为员工制定了培训和发展计划，让员工更好地了解自己的工作职责，鼓励他们勇敢迎接工作中的挑战。虽然这些培训会增加运营成本，但沃尔玛还是愿意投资，因为聪明的沃尔玛看重的是长期投资带来的丰厚回报。
吝啬与慷慨之间的平衡艺术
沃尔玛要想实现“天天平价”的承诺，就必须千方百计节约成本，物美价廉的商品最能吸引沃尔玛的眼球。而办公经费也是“节流”的重要一环。沃尔玛深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常生活中，他们尽量节约。在广告上，沃尔玛显得有些寒酸，但其在公关上的“物尽其用”，为其树立了良好的社会形象，同时也尽可能地减少了所需的开支。
正是在“省钱”和“慷慨”的平衡中，沃尔玛实现了对顾客的承诺，也实现了快速发展。2003年，在世界500强企业排名中，沃尔玛以年营业额近2500亿再次位居第一。其辉煌业绩的取得，不能说是因为“小气”与“大方”之间缺乏平衡。
沃尔玛(中国)自2008年6月5438+2月开始降价促销以来，已经是第三波降价。作为全球连锁零售巨头，沃尔玛的降价促销自然备受关注。
应该如何评价沃尔玛的降价促销，应该如何预测其战略未来？
危机就是机遇。
最新一期《巴伦周刊》写道，每当美国经济遭受重创，沃尔玛都能从中获得发展。
2008年第一季度，原油价格飙升至每桶65，438+000美元以上，汽油价格超过每加仑3美元。能源价格上涨意味着物价和生活成本上涨，消费者更倾向于去沃尔玛购买廉价商品。去年第一季度，沃尔玛股价上涨65，438+00%，成为华尔街表现最好的股票之一。
金融海啸爆发时，联邦政府利用退税刺激消费，每个美国家庭平均可以拿到65438美元+0250英镑的退税支票。通常，沃尔玛是美国家庭兑现退税支票的首选。
投资银行和经纪商提高了沃尔玛的股价预期。
摩根大通甚至发表研究报告称，沃尔玛有三个积极因素:一是沃尔玛消费者的心理满意度开始改善，在门店零售明显好于以往的情况下，消费者满意度的提高将有助于沃尔玛的销量。第二，国际市场的利润损失将有利于整体规模的扩大，尤其是在日本。第三，资产配置的重新定位将显著改善2009年的现金流和投资回报。
沃尔玛在中国的三波降价促销似乎与沃尔玛总部遥相呼应，验证了华尔街的预测。
陈的“革命”
沃尔玛不是不可战胜的。2006年，沃尔玛先后退出韩国和德国。尽管在日本市场扩张多年，但业绩并不好。
从65438到0996进入中国的沃尔玛，在中国一直不景气。与家乐福、好又多相比，其扩张速度明显较慢。2007年沃尔玛收购好又多时，沃尔玛门店数量只有73家，而好又多是以101同时进入市场的。
陈于2007年2月接管沃尔玛(中国)，改变了沃尔玛的传统风格，进行了彻底的革命性转变。陈的革命大体包括三个方面:
一是高层换血，中层裁员瘦身；二是变过去的“天天平价”为定期打折促销，推“特价商品”，打价格战；第三，扩张步伐加快。
2005年，沃尔玛在中国开了13家店，2006年开了15家店。2007年速度大幅提升，达到23家，2008年新开20家。据悉，未来几年，陈的目标是每年开50家店，总销售额达到6543.8+000亿。
2007年，沃尔玛在中国(含好又多)的销售额为26543.8元+0.3亿元。可以想象，沃尔玛(中国)要想实现目标，未来会非常频繁地开设新店和进行并购。
在刀刃上跳舞
毫无疑问，沃尔玛给中国带来了先进的商业模式和经营理念。为中国20000多家供应商带来了管理支持，培养了大量中小企业。企业只有提高成本控制、质量管理和物流供应链管理，才能成为沃尔玛的供应商。沃尔玛不采用国内企业通常的结果管理，而是采用基于数据分析的过程管理。它总是帮助其供应商和物流合作伙伴提供改进流程的建议。
问题是，陈快速扩张和大打价格战的基础在哪里？
我更钦佩他的前任，美国人乔，而不是香港居民陈。也许，中真正遵守沃尔玛的核心理念和基本价值观。
作为一名空降兵，陈于2006年6月5438+065438+10月空降沃尔玛，并于次年2月接替钟，负责沃尔玛在中国的业务。此前，陈曾在香港牛奶集团担任高管。
退休前，钟承认，沃尔玛在中国的业务拓展落后于家乐福，原因有三:一是供应商，二是物流体系，三是人才。
物流成本方面，沃尔玛在美国的物流成本为4%，而在中国高达16%。
沃尔玛(中国)如何有效降低成本，支撑其价格战？这是关于沃尔玛核心价值的大问题！
冒险中国市场
平心而论，沃尔玛(中国)有很多降低成本的方法。压低供应商价格、延迟付款、关闭租金等。都可以是预选手段。就像国美和好又多一样。
以国美电器为例。2008年，它对科龙的应付款累计高达7000万元，对创维的付款一般都接近这个数额。
凭借沃尔玛的强势品牌，供应商根本没有太多的议价能力，完全可以占用供应商的资金进行低成本扩张，实现沃尔玛(中国)的快速增长。
沃尔玛等连锁零售的优势体现在三个方面:一是门店规模(单店)，二是连锁店规模(连锁店数量足够)，三是高效的物流配送体系。这三大优势最终导致成本低，价格低。但这是美国。
在中国，大多数本地零售连锁店都是负债经营，利用银行贷款和供应商的资金来维持虚假的繁荣。如果把银行贷款和应付款项全部还清，很可能一天也撑不下去了。
所以沃尔玛在中国通过价格战来推动行业洗牌根本就是错误的。中国的这个价值链非常有特色。强势渠道商欠厂商钱，强势厂商欠零部件供应商钱，那些中小零部件厂商欠工人工资和社保福利。
当沃尔玛的价格战持续下去的时候，你也会发现，有很多同行可以以低于成本的价格陪你逛街。坚持不下去的是沃尔玛自己。
要返回的核心值。
国内的批评者把沃尔玛的成功归结于成本控制，这是不全面的。事实上，沃尔玛的成功是由两个因素的相互作用创造的:第一是其优秀的商业模式，第二是其忠实地执行企业社会责任的核心价值观。
我们通常认为沃尔玛在价格谈判上非常苛刻，但并不太关注其企业社会责任检查机制和工厂检查制度。不管会给沃尔玛带来多少利润，绝对不敢碰低价的劳改产品和童工产品。其出厂检验指标包括环保、劳动保护、工作安全等。
一旦涉及到血汗工厂、童工产品、劳改产品，强大的非政府组织、媒体、教会就会发起抵制运动，国会可能会召开专门的听证会，你就等着被谴责吧。
事实上，沃尔玛、惠普、苹果和耐克都需要在业绩和社会责任之间走钢丝。
我对陈的作战能力毫不怀疑。他完全可以低成本高速度扩张，完全有资格发动价格战，取得漂亮的短期业绩。他可以把价格战产生的额外成本转嫁给供应商。当供应商无法承受成本压力，又不想失去沃尔玛的订单时，往往最容易出事。
也许这就是钟保守的原因。
在业绩压力巨大的今天，阿肯色的山姆需要的是营业额和利润。当NGO如火如荼的时候，Sam们会发现是时候回归核心价值观了。
国美:
陈晓以收购方身份进入国美工作，没有一个永乐员工，成为国美“最孤独的总裁”，但最终被主流化。除了巧合，陈自身的特点也是原因之一。如果说“黄光裕时代”看到了国美的大规模扩张和粗放式管理，“陈晓时代”开启了国美精细化管理的时期。
经过两个月的动荡和不安，国美(0493.HK)正式结束了“黄光裕时代”，开启了“陈晓时代”。
国美电器近日通过港交所网站公告宣布，黄光裕辞任国美电器董事局主席于6月65438+10月16日生效；国美电器CEO陈晓被任命为集团主席；续聘魏为执行董事；国美提名委员会和薪酬委员会成员也做了相应调整。
虽然外界对国美的现金流感到担忧，质疑其与供应商、银行的关系，但陈晓一上台就烧了“三把火”:打造专业的管理团队；加强与供应商的合作关系；优化门店网络资源。
“温和”的外交政策
“陈晓和黄光裕的个人风格不同。后者很霸气，前者更平和务实。”李易(化名)是前永乐高管，陈晓是他的前老板。
李毅告诉记者，因为性格原因，陈晓和供应商的关系一直很融洽。在永乐被国美收购之前，这家公司被认为是中国家电连锁企业中最好的供应商。
2006年，中国家电连锁业最大的M&A落户。原永乐董事长陈晓从一个“上市公司老板”变成了一个为别人打工的职业经理人。合并后不久，陈晓出任国美总裁。
此后，在业内，陈晓的“平和”和黄光裕的“霸气”一直被人津津乐道。陈晓自己也曾说过，他的性格和黄光裕似乎有一种天然的互补性和默契。现在黄光裕走了，陈晓的“和平”开始主流化。
国美分管文化和品牌传播的副总裁何对《第一财经日报》记者表示，陈晓掌舵后的重要工作之一就是优化与供应商的关系。“核心策略是，我们将采取几项配套措施，使供应商的投入产出比最大化。”
“对国美不满的供应商，主要关注的是利润和货款。最近，我们明显感觉到付款比以前更及时了。”朱利安(化名)是一家电脑制造商在上海的3C专卖店的客户经理。在他看来，陈晓带领的国美新团队能为供应商考虑投入产出比，对家电连锁行业是个好兆头。
两年前，陈晓出任国美总裁时，就有人开始预测他何时离职。当“黄光裕被捕”逐渐从传言变成现实，陈晓在短时间内被推上国美第一权力核心。在“黄光裕”的光环下，陈晓能否真正开启自己的个性时代，尚不明朗。
何表示，国美现在要打造的是以陈晓为核心的专业化、专业化的管理团队。希望让公司治理更完善，管理更透明。
内部“很好”
“他给人的感觉稳重、优雅，而不是好斗。但事实上，他思维敏捷，富有创新精神。”上海交通家电商业行业协会秘书长韩建华说。
陈晓在业内有“铁算盘”之称，意味着其不仅深谙家电连锁市场，而且作为上海人也很精明。
陈晓掌舵后，国美迅速制定了2009年的战略，不仅对外优化了供应商之间的合作关系，对内也优化了门店的网络资源。即在新的发展阶段，国美将不再依靠门店数量的增长，而是提高单店经营质量。
“我们认为国美已经完成了网络布局，拥有1300家门店。当网络布局基本完成后，将不再依赖开店作为增长，而是进入优化阶段。”何对《第一财经日报》记者表示，2009年国美将关闭一些效益不好、网络覆盖不合理、未来增长空间不大的门店，同时增加一些旗舰店和优质门店。门店数量保持在1300或略有增加。
这似乎意味着，如果说“黄光裕时代”是大规模扩张的粗放式特征，那么进入“陈晓时代”将进入精细化管理时代。为了以单店经营质量为核心增长点，国美完成了相应的组织架构调整和支持。
据悉，国美对业务管理部门进行了改革，成立了三大独立品类，包括传统业务中心，主要是冰箱、洗衣机、电视等。以副总裁李俊涛为首；3C中心，主要是电脑和手机，由牟贵先负责；家电中心，主要为小家电，厨房电器等。
何表示，3C和家电有很大的增长空间，因此这两个品类在国美电器门店的地位将得到加强。
此外，国美还在总部成立了门店再造中心，有五六十名员工，负责研究如何实现门店效益最大化，包括门店的形态和布局、商品的陈列、产品的介绍、各种流程、消费者对产品的需求、购物体验等。如此大量的分析，说明国美“新掌门人”陈晓对门店效益的重视。
韩建华认为，目前，家电行业已经走过了粗放式发展的阶段。面对相对缓慢的市场增长和不断恶化的外部经济环境，强调单店的经营效率是一种可取的策略。
双面评估
这样的精明源于对行业的深刻理解。
事实上，在国美和永乐合并后，陈晓在业内有两种完全不同的评价。一种观点认为，陈晓是几个行业巨头中最有前瞻性和适应性的人。为了振兴中国家电业，他牺牲了很多个人利益。合并后，中国家电连锁业进入国美和苏宁双寡头竞争时代。
换个角度看，在中国家电零售行业，陈晓是一条曾经游得最快，最后却游不动的“大鱼”。他从一个显赫的“老板”变成了一个“农民工”。进入国美后，他是最孤独的总裁，以“失败者”的身份管理国美。
“抛开个人观点，回归业务本身。从家电圈来说，陈晓是一个非常合适的人选。他有职业经理人的心态，有助于规范上市公司的治理结构。同时，他会更注重专业性和事业性，至少不是房地产。”一位家电连锁行业资深人士评价道。
从一个身无分文、没有背景的潮汕小伙到中国首富，黄光裕在家电流通领域真正建立了国美帝国。在中国家电零售连锁领域，黄首先发现了这个行业的金融潜力，并将其发挥到极致。但可悲的是，处处试图打擦边球的做法成就了黄光裕，最后也是被这种模式终结。“每次有重要政策，他总想让我们第一时间找到。”一位已经离职的国美高管告诉《环球企业家》。然而，黄研究政策漏洞，并告诫他的下属，公众认可的往往是不可能的，公众认为不可能的往往是可能的。
从某种程度上说，国美的困局是其无法控制的，其商业模式使其深陷风险之中。
国美低成本扩张门店数量的秘诀在哪里？一位国美高层向本刊透露:新店开业，国美会要求物业提供至少3个月的免租期，而其开业前的装修只需要2个月，备货、配货只需要一天。这样可以节省1个月的物业租赁费。在装修前期，国美不需要支付任何费用——由施工方支付。由于每年多达200家门店的开店速度，国美在预付款的谈判上有绝对的实力。据我们了解，国美的项目资金最长账期长达6年。高峰时，国美仅装修工程就欠了20多亿到30多亿。开店的时候，国美已经向上游厂家收取了各种进场费和新店开店费，很大程度上抵消了物业费。
一旦明白了家电连锁的秘密——金融属性，黄光裕就按照“有三分把握做”的本性，把资本+垫资开店模式发挥到极致，不断把新店装入上市公司，获取资本变现。到2008年9月，上市公司国美电器的装机门店数增长了11倍，达到847家。
这样激进的做法也表现在高压的管理方式上。在具体的经营管理上，国美更喜欢用“负激励”来调动员工的积极性。为了不成为绩效考核的最后几名，国美被罚300元到400元。原本收入不高的店内员工(一般1000元/月)和经理(一般2000元-4000元不等)会想方设法去填补当天的业绩，更有甚者会寻求额外收入。比如在消费者不知情的情况下，收银员太忙或者暂时缺货，以高于厂家的促销价销售，或者干脆绕开国美私下销售。“这种情况并不少见。”一位国美员工透露。
军事化管理是对黄光裕自身风格的最好诠释，实际上也是决定国美、永乐、大中型流通巨头竞争态势的关键。
大中电器的创始人张大中经常隐姓埋名进行私人访问。当他遇到为价格争论不休的客户和促销员时，他愿意亲自做决定，给客户惊喜。张也喜欢站在店铺的出入口，点上一支烟，静静的观察人流，然后第二天根据观察做出策略调整。与纸面上的销售报告相比，这个60岁的家电零售巨头更喜欢现场顾客的笑脸和人群的热闹气氛，享受这种“店小二”的企业文化。
但最终的赢家是黄光裕。黄的战略不是在每个地区都要做第一，而是如果国美凭借其强大的覆盖面进入更多的地区，他们将在全国占据主导地位。最终，鹰眼文化以迅雷不及掩耳之势，收编了“二号店”、以“与供应商关系好”著称的永乐、山东家电流通龙头。
黄光裕也将“薄利多销”和“规模效应”演绎到了极致。但是，当这种低价是建立在对产业链上端的无限需求和冲突之上时，国美的快速扩张其实是以邻为壑。
处处可以看到国美欲抓住现金账期。去年3月5日，国美集团旗下的国美、永乐、大中、黑天鹅、金太阳等门店也开始推出“安家宝”延保项目。根据产品类别等因素，延保期为1至4年，延保费约为产品价格的4%。为了推广这种方式，国美规定每卖出10件商品，必须有两件延保，店员完不成任务至少罚款100元，这让几乎每个顾客都面临促销员的推销。“店员对此抱怨最多，有的甚至宁愿受罚也不卖。”一位大中型经理说。
对于国美的财务报表来说，延保确实是额外的暴利。上述人士透露，递延保费的40%将归国美，这部分将成为国美的净利润；另外40%给保修公司，20%给保险公司。而且实际成本极小。到2008年第三季度，国美电器延保利润超过6700万元，全产品延保率为3.8%，占其整体利润近4%。
延保的推出其实反映了国美对资金的渴求。2008年初是黄光裕兴衰的关键时间窗口。当时为了收购大中，收购三联商社股权，黄光裕至少付出了40亿元。而这里一直纠结于中关村科技的动作，也花了它近6543.8+0亿元。2007年底，国美电器的现金储备只有62亿元人民币。到2008年第三季度，国美的现金持有量下降了50%。同时，国美的存货增加了50%，国美的应付账款和应收票据也增加了20%，达到6543.8+065亿元。
36亿现金收购大中，是黄光裕创业以来最大一笔现金支付。根据双方约定，购房款分五期支付，2008年9月1日最后一次支付6亿元。大中投资(张大中出售大中电器后用于投资的实体)一位高管向本刊证实，国美收购大中至今未付款。
在国美，如果店员与顾客发生纠纷，只要顾客投诉，店员就会被立即解雇。“国美急于改善服务，完全忘记了员工，非常急功近利。”一位国美员工抱怨道。
在国美自上而下的任务中，零售业需要强调的细节往往被忽略，业绩指标总是转嫁到门店，而不是执行的细节。所以每家店的管理水平和服务质量差别很大。但是，国美内部机构的复杂和混乱，各级管理者的频繁变动，也造成了管理上的混乱。有时候，各职能部门下发的文件内容并不统一，在强调快速反应的零售行业，执行效率大打折扣。比如某南方城市某门店向分公司请示延保业务中的一个细则，分公司管理层给出的反馈是他们自己也很困惑。
2001年，国美开始筹备ERP系统的建设，经过两年的整合建设，于2003年完成。到2007年6月，国美顺利完成永乐ERP系统整合，覆盖国美系统49家一级分公司和181家二级分公司。对于这一体系，国美内部褒贬不一。好处是一切有章可循，覆盖200多个城市的每一笔金融进出都在黄的洞察之中；坏处是国美赖以成名的草根活力被处处钳制。