现代企业的核心竞争力是什么？
竞争力是媒体最常用的词，也是人们最熟悉的词。
谈到企业竞争力，人们可能会列出市场份额、盈利能力、技术领先、自主产权产品、客户稳定性等等。
然而，企业的核心竞争力是什么？也许人们会有不同的看法。而且不同行业的核心竞争力可能不一样。
那么，我们来看看——企业的核心竞争力是什么？
中海油:标杆管理
评论和描述
“标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国第一家开展学习日本活动的公司施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场独占鳌头的施乐遭遇了日本企业的挑战，市场份额从82%骤降至35%。面对威胁，施乐开始了对日本公司的标杆研究，结果是重新夺回了市场。
摩托罗拉的发展过程是标杆管理的另一个正反教材。1974摩托罗拉在日企的巨大压力下被迫退出电视市场。它坚持了几年的立场，直到80年代中期，它开始详细研究日本企业的运作模式，特别是最优秀的日本企业是如何在全球范围内建立竞争优势的。不仅仅是和日本公司对标，为了缩短送货时间，他们还专门做披萨外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己的新送货标准，大大缩短了送货时间。可以说，没有当年的标杆，就没有今天摩托罗拉的成功。
标杆管理是一门艺术，它的结果不应该只是一堆数据，还应该包括基于数据的分析，帮助企业找出差距，获得核心竞争力。
中国海洋石油总公司的办公室是一个繁忙的机构。现在，他们多了一项工作，就是准备一套分析报告。
在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并与国际五大石油公司逐一对比。在管理学中，这种做法被称为标杆管理，也叫“标杆管理”或“标杆管理”，是指企业将自己的产品和管理方法与先进企业进行比较，从而提升自己的竞争力。这是中国国有企业首次与海外企业进行如此大规模的对标。
在作为参照系的五家海外公司中，挪威国家石油公司是最重要的一家，因为中海油与其他四家公司的比较只是在核心业务层面，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。
挪威国家石油公司成立于1972，2001在纽约和奥斯陆上市。《财富》杂志将其列为全球500强189，世界石油公司14。
中国海洋石油总公司成立于1982，2002年在纽约和香港上市。它是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名约50位。
然而，为什么中海油选择了挪威国家石油公司而不是壳牌或埃克森？中海油总裁傅成玉解释说:“这就像一场赛跑。现在我是20号了，我就赶上19，18，17，不是第一第二。而且挪威国家石油公司在发展历史上和我们有很多相似之处，我们和它有很大的差距，这是有可比性的，也是可以学习的。”
基准主要是关于竞争力。中海油将竞争力相关内容分解为公司规模、持续盈利能力、开发能力、管理水平、国际化程度、抗风险能力六个方面。
在这六项和65，438+08项的对比中，中海油知道除了销售净利润，自己处于劣势。其中，资产与挪威国家石油公司的比率为1: 4，年产量比率为1: 4，营业收入比率为1: 7，国际化程度为1: 11，R&D费用比率为1: 3.5。
通过对标，中海油员工感受到了差距和压力。傅成玉校长最坐不住的是规模太小，最重要的是可持续发展的能力。“可持续发展的能力反映了一个公司能否不断赶上前面的国际大公司。而且，也不代表追上了挪威国家石油公司就停下来了。我们必须有耐力。这种后劲体现在可持续发展的能力上。”
华为:技术为王
在业内，深圳华为公司知名度较高，产品覆盖交换、接入、传输、移动通信等主要通信领域。当人们打电话时，他们使用中国电信和中国移动等公司的网络，但背后的技术支持很可能来自华为。目前，每两个互联网用户中就有一个使用华为的接入设备。
2000年，华为销售额达220亿元，在国内IT行业排名第十。但是，它的利润超过了联想排名全国第一！去年，其销售额增长了65，438+06%，达到255亿元。要知道，这是一家成立仅13年的民营企业！它成功的秘诀在哪里？
2001年销售金额255亿元，而公司科研投入30亿元，达到11.7%。这在世界高科技产业中仅次于微软。在持续的高投入下，华为逐渐在技术上领先同行业。2001，华为拥有500多项专利技术，智能网也获得了国家科技进步一等奖。
在华为的展厅里，整齐地摆放着一系列的闪机，每天都有来自世界各地的通信运营商在这里参观。华为很多产品供不应求，国内外运营商看重华为产品的稳定性和先进性。因为世界上最先进的通讯产品都在这里展示，一些刚刚发明出来的先进技术在这里变成了定型产品。目前国内刚刚普及CDMA，华为第二代CDMA产品已经展示。
过去，中国所有的先进通信设备都是进口的。近年来，由于华为的崛起，通信设备大幅国产化。此外，华为拥有自主知识产权，设备价格也大幅降低。通信干线传输网此前被国际大公司垄断，如北电、阿尔卡特。华为从1995进入这个领域，现在已经占据了40%的市场份额。据专家介绍，这次光网的群体性突破，就像我国交换机的群体性突破一样，强化了民族产业的核心竞争力。
据悉，华为去年255亿元的销售额，都是靠最新的技术实现的。中国电信、中国联通、中国铁通等通信企业技术改造使用的产品，50%以上由华为提供。今年预计投入6亿元用于光网络的研发。
华为技术有限公司知识产权部部长宋柳平表示:华为的专利申请总量近1，000件。核心技术对于高科技企业来说非常重要，核心技术的法律体现其实就是知识产权。
在华为，你问任何一个员工，他都会告诉你，华为要把自己打造成一个哑铃型的企业。换句话说，R&D和市场是充分的，但在生产中只需要核心技术。在R&D和市场之间，华为更关注前者。用华为总裁任的话说，就是“掌握核心技术的能力是华为的生命”。华为这话说了10年，也做到了10年！这让华为保持了令同行业羡慕的高利润率，也让华为拥有了近1000项自主知识产权，让华为的产品被德国、意大利、法国、印度等1000多个国家采用，让自己从思科、朗讯等国际大公司的客户变成了竞争对手。
评论和描述
对技术创新的讨论始于战前奥地利裔美国经济学家熊彼特提出的创新理论。技术创新是指与新技术的研发、生产和商业应用有关的经济技术活动。创新是企业发展的动力，可以增强企业的竞争力。自20世纪70年代以来，技术创新被视为衡量一个国家经济增长和参与国际市场竞争力的主要标志。从1985专利法实施到2001 11年底，我国专利申请受理总量为1.3万余件；其中，2001中国专利申请总量约为20万件。1998年美国专利申请220万件，日本79万件，德国60万件。
IBM连续八年在美国专利申请量排名第一，2000年获得2800项，其中1/3已应用于生产。2000年，这家公司依靠知识产权从使用权中创造了至少65438亿美元的收入。IBM在全球拥有34，000项专利，其中美国约有20，000项。也是拥有欧洲专利和日本专利最多的非国内企业。
对于一个企业来说，研发的投入也反映了技术创新的一个方面。
2001年，微软的研发支出高达50亿美元，占其销售额的18%。龙讯公司每年营业额的65，438+065，438+0%，也就是40多亿美元，作为下属贝尔实验室的研发经费。诺基亚2000年在R&D上花了27亿美元，占年销售额的9%。东芝2001年的研发支出约为26亿美元，占全年销售额的5.5%。
CIMC:物美价廉
评论和描述
与许多国内企业不同，CIMC一直在按照国际市场的规则下“棋”，参与竞争。这就迫使他们去寻找企业制胜的利器，而生产方式的变革就是他们的“王牌”。
无论是在国内市场还是国际市场，要吸引客户，占领市场，第一，要看你的质量，永远是一流的；第二，要看你的价格，因为你的生产成本低，你可以以比别人更低的价格竞争，你可以在市场上生存，你可以和任何企业竞争。
随着中国加入WTO，很多企业都想走出国门，比如家电企业。国内市场的蛋糕越小，利润越薄。去海外探索新世界是明智的选择。但是你能按照国际市场的规则行事吗？你有像CIMC一样的廉价“王牌”吗？
中国国际海运集装箱集团有限公司可能不为普通大众所知，但在业内举足轻重:集装箱产销量连续6年全球第一，年销售额达90亿元，占全球市场份额的38%；2001，中报每股收益0.996元，为当时全国股市最高。
就是这么大的公司，却没有高档的写字楼，更没有宽敞明亮的办公室。办公面积小于2000平方米；连打字员都算在总部人员里，不超过120人！他们在这种环境下工作了10多年。但麦梁博总裁认为:公司空间虽小，市场压力大；CIMC是在市场压力的刺激下成为世界第一的。
“自1996以来，一直是世界第一。我觉得物美价廉是最根本的原因。在质量上能达到世界一流水平；而且这个水平是被你的客户和市场广泛认可的；而且这个级别的价格比别人便宜很多。”
集装箱制造业主要依赖国际航运市场，国际化程度相当高。大型国际航运公司有一套国际通行的做事规则。自CIMC成立之日起，它就一直在下“象棋”。
对于一家年销售额90亿元的大公司来说，市场部只有10名员工。
他们上班做的第一件事就是回复国际客户的邮件。国际航运业集中度较高，CIMC在全球拥有超过65，438+000家客户。如果销售中有任何问题，营销人员必须在24小时内解决。因此，该公司没有在任何国家和地区设立销售公司或代理机构，而是通过电子商务手段和实地考察在大型国家航运公司之间流动。这样既保证了与客户的密切联系，又节省了巨额的销售费用。
在CIMC，无论是总裁、销售经理还是普通员工，都认为产品质量和产品价格是公司开拓国际市场的两大法宝。深圳南方CIMC集装箱制造有限公司总经理刘学斌说:“我们认为应该减少七种浪费，即过度生产、库存、行动、等待、返工、运输等，而且企业中有很多这样的浪费。比如我们一个工厂用增值劳动生产多少个动作？一个人身上有多少？他的工作可能需要大量的等待和准备。如果能在这个过程中提高效率，生产成本就会大大降低。”
一个集装箱的生产要经过200道工序，工人需要上千个动作；每个行动连都做了准确的计算，给出了最高效的安排。如果在机床上焊接钢板，公司规定工人必须先焊接钢板的左侧，再焊接其他部位。精确的生产设计过程使容器的质量提高，成本下降。像深圳这样的集装箱企业，一年前只能生产1000多个集装箱，现在这个产量一天就能完成。
虽然国际集装箱价格从80年代的3000美元下降到现在的1300美元左右，但CIMC仍有可观的利润空间，每个工人每年创造的产值超过80万元，有效弥补了价格下跌带来的损失。南韩，曾经是世界第一的集装箱制造国，在CIMC的巨大压力下，正在淡出这个行业。
格兰仕:比较优势
入世后，有人惊呼“狼来了”，大方的人则高呼“与狼共舞”。格兰仕没有大惊小怪，因为它是国际市场上的“狼”！
在格兰仕新建的空调车间里，两条生产线同时开工，一条是格兰仕自主品牌，一条是为家乐福生产的外资品牌。仅今年6月5438+10月，格兰仕向法国出口空调超过65438+万台！
广东格兰仕企业(集团)公司副总经理余说:“我们八国联盟搞空调，就是整合他们的生产线，用我们的整合工艺站在巨人的肩膀上发展。”
这位老板所说的“整合”，就是效仿格兰仕生产微波炉的模式，按照国际惯例叫代工。代工一般是指将国内的设备、原材料、资金、技术等生产要素与国际品牌混合，然后将成品销售给商标商，俗称贴牌。
格兰仕的前身是一家生产羽绒产品的企业。从1993开始，生产了10000台微波炉。1996将众多海外知名厂商的先进生产线以贴牌生产的形式搬到国内，生产规模迅速扩大。目前年销量达到12万台。
降低成本是他们争夺市场的利器。于终于算了一笔账:欧美日企业进口生产线每周开机时间一般为24至30小时，而在格兰仕，每周开机时间可达156小时。这样单位产品的生产成本降低了5-8倍。最初，从法国进口微波炉的核心部件需要38美元。于先生告诉法国人:“你把技术和设备搬到格兰仕生产，我们每台5美元卖给你。”法国人毫不犹豫地签了字。精明的格兰仕在对比中发现了自己的优势。
副总经理赵静说:“当我们对自己的优势有了清晰的认识，能够做自己的品牌，我们就应该做到最好；看到别人比我们优秀，我们也退一步，开阔眼界。“她指挥下的海外销售部有80多名精兵强将，将销售触角伸向了200多家跨国公司，其中80多家是世界知名品牌，如美国的通用电气、日本的松下等。据最新统计，2001年，格兰仕在国内家电企业出口中排名第二。其微波炉的全球市场份额从198上升到12%到35%，出口创汇从1996上升到2亿美元，50%的产量出口到海外市场。
格兰仕在发展过程中追求的核心竞争力是什么？余说:“不做，要做的是专业化、规模化、集约化。在这个领域取得绝对的比较优势。”
评论和描述
近年来，国际化已成为世界经济发展的一大趋势。跨国公司已经成为世界经济发展的先锋。许多跨国公司一半以上的收入来自本国以外。
美国通用电气公司在全球100多个国家和地区开展业务，其中在26个国家设立了制造商。2000年，美国以外的销售额为530亿美元，占其全球收入的465，438+0%。
可口可乐还有很大的海外业务，在全球200多个国家和地区开展，其中70%的生产在海外，80%的利润来自海外。其在全球碳酸饮料市场的份额为43%。在中国的业务中，98%的原材料和包装已经本地化。
美国通用电气公司前总裁韦尔奇说:国际化只能是企业业务的国际化，而不是公司组织结构的国际化。研究市场，要研究竞争对手，找准自己的定位。是自己打造产业链，还是加入这个产业链成为全球产业链的一环？
关键是要充分发挥各自的比较优势。最重要的是知道自己应该做什么，需要做什么。也就是说，先走好，再想怎么跑。
中铝:垄断竞争
评论和描述
有人说，西方100多年的现代经济发展史，就是一部企业兼并史。从世界级大企业的发展轨迹来看，几乎都经历了一个收购兼并，先吃大吃小，再强强联合的过程。收购兼并的根本目的是扩大生产规模，增强市场竞争力。
并购可以缩短建设周期，加快投资周转。资料显示，一家新企业从调研洽谈到建成开业，一般需要1.5 ~ 2年，形成一定规模需要3 ~ 5年。相比之下，并购企业只需要3 ~ 5个月，即使转型形成规模，最多也要1 ~ 2年。并购可以利用现有的生产设备、技术和人员，节省建厂时间，从而缩短投资回收期。
目前，中国企业，尤其是上市公司，也开始了新一轮的战略重组并购。弱与弱的结合，强与弱的结合，强与强的结合，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业就是在这种收购兼并中发展、壮大、换帅甚至死亡的。这是好事。
“9月11”事件后，世界经济陷入萧条，纽约股市遭受重创。但中铝公司决心破釜沉舟，65438年2月就在这里上市了。
但就在几年前，亚洲金融危机后，美国、加拿大、瑞士等国际巨头。全部瞄准国内铝企，准备一个个击破，低价收购。而中国铝业却各行其是，大小厂矿并立。但是由于关税等等的保护，生活还是过得去的。
“入世”是挑战也是压力，铝行业人未雨绸缪。形成合力，做大做强，组建联合舰队，可能是唯一的出路。2000年6月，在国务院指导下，中国铝业公司成立，整合12家企业，成为中国最大的电解铝生产企业和唯一的氧化铝生产企业。因为曾经主导市场的大企业一夜之间失去了法人资格，“搞新垄断”的讨论不绝于耳。
但中国铝业公司董事长郭声琨态度坚定:“垄断竞争已经成为国际经济的大趋势，跨国公司是国际经济活动的主角。如果中国铝业不能形成统一的团队，这些小舢板就会被汪洋大海吞噬。无论是保护民族工业还是国际惯例，成立铝业公司都是可行的。”
2001，1，中国铝业公司按照现代企业制度要求进行资产重组，成立中国铝业股份有限公司，并决定海外上市。
轻松谈话？海外股东要求每吨氧化铝生产成本低于国际标准130美元，回报率保持在10%以上。但此时中国铝业的成本是65438美元+056，市场价格飘忽不定。这似乎是不可能的。市场整体恶化，既要降低成本，又要保证利润，让人真切感受到市场经济的冲击。
没有现代企业制度，就不可能实现这些目标。在中国铝业，别说领导做的决定，就是每个普通工人省下的那桶油水，都是和海外股市对企业的要求挂钩的。在山西铝厂氧化铝二厂，15分油机的维修周期为3 ~ 5天，每次需要消耗1.5桶油，费用约为1000元。通过加强运行管理、大修质量管理、零部件质量管理，平均大修周期延长到15天，有时达到15天，一年节约40万元。
在不到1年的时间里，中国铝工业产量增长了8.8%，生产成本已低于国际平均水平。
逆风上市的信心也来源于指标的过硬。他们真的成功了。在香港达到每股1.71港元，在纽约达到每股ADS 20.10美元，分别超过发行价24%和14%。结果承销商行使了超额配售权，然后卖出了654.38+6200万股。中国铝业* * *融资4.87亿美元。
成功上市显示了中国铝业的竞争力。1998年美铝计划以65438+6亿美元买断平果铝厂，现在又想以5亿美元的价格买下平果铝厂50%的股份！
通过资产重组，中国铝业规模壮大，通过建立现代企业制度，中国铝业成功海外上市。在参与国际竞争的同时，进一步促进了中国铝企业制度的完善。这是一个良性循环。
联想:刷新概念
联想创始人柳传志对企业核心竞争力有一些独到的理解:
“对于核心竞争力，我们的理解可能一开始就和别人不一样。例如，一些新闻媒体或投资者经常将核心竞争力称为R&D能力和市场开发能力，并认为联想意味着市场做得很好。后来我们研究了很久。这个东西是我们的核心竞争力吗？我不这么认为我们的核心竞争力是我们有办法制定能不断产生新事物的战略。
“我们认为联想的核心竞争力有非常好的管理基础。我们把这个管理理念定义为我们管理的三个要素:建立团队，制定战略，领导团队。虽然这些都是概念性、方法性的东西，但它确实指导我们克服了一个又一个困难；它可以在不断变化的情况下不断产生新的竞争力。所以我们认为这是我们的核心竞争力。
“说到业务领导等人力资源，我觉得我自己的一个重要优势就是，我在负责联想的时候，把自己放在一个大师的位置上，把联想当成自己的生命。然后我们有杨、郭为这样的人，视联想为生命，下面出一批人。所以我觉得这套东西本身就是我们的核心竞争力。
“我想我的主要能力是知道在哪里可以培养出杨和郭为。他们做得比我好。真诚地说，他们做得比我好，这是我的功劳或贡献。我曾经接待过美国花旗银行的董事长，他要退休了；来中国告诉我你现在不评价他。我到处讲这个故事，当时真的很感动。所以，今天，我觉得袁青和其他人做得更好，真的很有能力。这个时候我觉得真的是我核心竞争力的体现。
“应该如实说，品牌也是一种竞争力。很久以前，我们就想有自己的品牌，但正是因为根据当时的情况，我们没有能力那样做。我们没有那么多钱和技术实力，所以走了一条贸易加技术的道路。我们先把东西卖给别人，通过这个积累资金，学习方法，然后一步步走到这里。这是什么意思？其实那个时候，我们就知道怎么做策略了。当时很多中关村这样的企业跟我们在一起的时候，很多企业很辉煌，或者没有做太多。当时的三通两海比我们的声音大很多，但是后来因为环境变了，形势变了，他们的策略跟不上了。所以，我觉得不是别的。它是一种制定战略本身的能力。此外，还有战略制定后如何实施的问题。”
评论和描述
所谓的企业核心竞争力，人们可能会有不同的说法；而且，在不同的行业和企业，核心竞争力的内容会有所不同；而且是企业，在不同的发展阶段，核心竞争力可能是不断变化的。那么，能不能分析性格，提取* * *？
有专家总结得很好:核心竞争力是你的企业独有的。第一，偷不到的东西，别人也不能轻易模仿；第二，如果买不到，就像两只鞋一样开不了口；第三，拿不走的能力属于企业，而不是个人。