& lt海尔在美国市场的竞争战略分析。
1999年4月30日；在南卡罗来纳州中部人口8000的小城卡姆登，海尔耗资3000万美元的生产中心举行了奠基仪式。一年多后，第一台贴着“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线上走下来，海尔开始了在美国制造冰箱的历史。海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
短短几年间，从海尔最初向美国出口冰箱；海尔冰箱在美国市场成功建立了自己的品牌。去年，美国零售巨头沃尔玛连锁店销售海尔品牌空调。今年年初，Vuormaa连锁店开始销售海尔的两种小型冰箱和两种小型冰柜，并与海尔签署协议，再购买65，438+000，000台冰箱。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公室使用的小型冰箱。海尔在卧式冰柜方面也取得了成功。该产品在美国同类车型中占三分之一的市场份额。海尔的窗式空调也有广阔的市场；该产品已占美国市场的3%，预计今年销量将翻一番。
美国市场是一个非常成熟的市场，也是世界上最难进入的市场。亚洲的许多公司都在这个市场迎头痛击。台湾省的宏碁在过去的10年里，花费了超过10亿美元在美国推广其品牌，但最终因严重亏损而退出美国市场。由于进入美国市场的困难，中国国内公司目前主要通过订单生产或OEM方式进入美国市场。比如科龙，在香港和东南亚的销售都是在自己的品牌下；但是在美国和欧洲的销售都是贴牌生产；即其出口到美国的产品是以美国公司的品牌名称销售的。比如沃尔玛连锁店目前销售的Nagic大厨品牌冰箱，就是科龙设计制造的。目前，海尔是第一家在美国市场生产带有中国品牌的中国产品的公司。
海尔冰箱被评为美国最畅销产品。美国著名杂志《两次》对美国最畅销的家用电器做了统计。海尔(600690)冰箱与GE、惠而浦等世界知名品牌一起成为美国最畅销产品，其中以海尔为代表的各种小型冰箱销量增长最快，平均速度为23.9%。o据相关统计，2000年9月，海尔的BC50和BC50两款冰箱是美国最受欢迎的小型冰箱，排名第二。美国家电市场名牌林立，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场。海尔能够凭借自己的品牌在美国市场占据一席之地，说明海尔产品已经完全具备了参与国际高水平竞争的能力。
海尔的进入战略
海尔声称其国际化战略采用“先易后难”的策略，即先进入最精致、最关键的国外市场，占据制高点，然后再居高临下地进入其他国家的市场。但从海尔进入美国市场的发展路线来看，海尔的战略其实是“先易后难”。
一般来说，企业国际化过程有两种模式。一种是渐进模式，即“先易后难”模式。另一种是“全局启动”模式，可以说是“先易后难”的模式。
“先易后难”包括目标市场的选择和管理模式。目标市场先易后难。它是指企业在国际化过程中，首先选择自己熟悉的、地理位置或风俗习惯相似的海外市场作为国际化的目标市场，然后选择地理位置更远或文化差异更大的相对陌生的海外市场作为目标市场。基本顺序是:
本地市场-区域市场-全国市场-海外周边市场-全球市场
比如，中国大陆很多企业的海外投资都是从香港起步的，因为香港的地理位置与内地接近，文化也基本相同。又如，中国在20世纪70年代末就开始了海外工程承包活动，从尼泊尔、坦桑尼亚等国开始，因为中国从20世纪初开始向这些国家提供了大量的经济援助项目，使中国的工程公司对这些国家的文化和商业环境有了更好的了解。
在运作方式上，是指企业先通过投资要求最少的简单易行的方式(包括被动出口和主动出口)参与国际市场，然后逐步从事资本要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。
“先易后难”的国际化模式的好处是，企业可以有时间积累经验和资源(包括人力资源和物力资源)，增加海外经营能力，降低决策风险和承受失败的能力。这是世界上大多数企业采用的国际化方法。
“全球创业”模式是指企业从成立之初就实施国际化战略，一旦成立就成为跨国公司，从而超越一般企业国际化发展的多个阶段。例如，美国的LASA有限公司，这是一家销售微处理器标准技术的公司。其创始人分别是美国人、法国人和瑞士人，资金来自欧洲，运营总部和R&D总部在美国，产品销售部门在法国，财务管理在瑞士，生产在苏格兰(利用苏格兰优惠的投资政策)。
另一个例子是英国的IXI公司，它为UNIX操作系统提供桌面和窗口计算机软件。它的发展不是从国内开始，然后到国外，而是相反。公司创始人兼董事长对美国和日本市场非常了解，所以公司成立后，首先针对美国市场生产，其次是日本市场，最后在英国销售。该公司的资金来自英国、德国、奥地利和日本。在美国和日本建立了子公司。产品推出四年后，公司60%的收入来自美国，20%来自英国，65，438+00%来自日本。
全球发展模式的出现是因为20世纪80年代以来通信和交通的快速发展，使得企业家更容易获得海外市场的信息和全球范围内的资源。全球创业的优势使企业能够有效利用在全球不同地区公布的资本资源、R&D资源、优惠政策和客户资源，抢占全球最重要的市场。世界上起步的企业大多是高科技企业。海尔的产品进入美国市场的方式基本上是第一种模式——先易后难的渐进模式。在进入方式上，采取先出口后直接投资的方式:
出口-联合设计-建立贸易公司和当地生产。
海尔1995开始向美国出口冰箱。一开始是代工，后来开始打自己的品牌。距离“海尔美国贸易有限公司”成立和“海尔美国生产中心”在美国成立已近5年。此时，海尔已经积累了更多关于美国市场的知识。
海尔地理位置的发展也是先近后远。1995 7月海尔在香港成立贸易公司；6月1996海尔在印尼成立夏皮罗有限公司；6月1997海尔在菲成立海尔-LKG电器有限公司；同年8月，海尔工业(东盟)有限公司在马来西亚成立。据海尔总裁张瑞敏介绍，上述所有投资都是为了海尔进入美国市场做培训。尤其是同样是英语国家的菲律宾，深受美国文化的影响，在菲律宾积累的很多经验都可以用在美国。
除了进入模式，海尔的产品策略和投资模式也是先易后难。从产品类型来看，海尔的策略是先以一两款产品进入美国市场，站稳脚跟后再发展更多。目前海尔在小冰箱上已经基本站稳了脚跟，下一步就是扩大战果:销售和生产海尔的其他电器电子产品。海尔在曼哈顿总部大楼四楼近4000平方英尺的展厅；已经开始展示和推广海尔洗衣机、冰柜、大容量冰箱、平板电视等海尔产品。海尔在卡姆登的冰箱工厂周围仍有足够的土地，用于未来进一步建厂生产海尔空调、海尔洗衣机和海尔电视。
海尔的本土化战略
企业实施国际化战略应考虑两个基本问题:是全球化还是本土化？所谓全球化，就是企业为全球市场生产产品，不考虑或少考虑不同地方的差异。实施全球化战略的公司尽可能在每个国家采用标准化的产品、促销策略和分销渠道。尽可能整合全球资源，用最低的人力成本生产，用最便宜的原材料在最便宜的地方采购，用最高的价格销售。比如耐克，它的设计和营销都安排在美国；因为美国有世界领先的最了解美国市场的设计师，所以美国市场是消费水平最高的市场。它的生产在中国的东莱等地进行，因为这些地方的劳动力便宜。这种策略的好处是可以获得生产的规模优势，避免重复设计、重复研发等资源利用上的浪费，从而将成本降到最低。
与全球化战略不同的是本土化战略。本土化战略最注重当地的特殊消费需求，因此强调根据当地市场的特殊需求进行产品的设计和营销。这种策略最大的好处是提供的产品特别考虑了不同地方的需求差异。比如冰箱，每个国家的气候带、电压条件、消费习惯都不一样，所以对冰箱的设计要求也不一样。不能满足当地市场的产品可能会面临困难。美国家电巨头惠而浦1997因产品缺乏对中国市场的针对性而退出中国市场。1994惠而浦与雪花冰箱厂成立台资企业，希望利用与中企的联盟优势占领中国冰箱市场。然而，惠而浦仅在三年后就退出了与雪花的联盟。同时，它也退出了与蓝波的联盟。导致惠而浦失败的原因包括:惠而浦利用国外理论推断中国市场的需求；结果，设计的新产品在中国市场卖得不好。
目前海尔在美国市场的竞争基本上是本土化战略。在洛杉矶建立了海尔设计中心，在纽约建立了海尔美国贸易公司，在南卡罗来纳州建立了海尔生产中心，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的管理格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地应对市场变化。海尔在美国销售的很多产品并不是海尔的原装产品，而是专门为美国市场设计生产的。比如出口美国的BCD-275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国冰箱的外观、制冷量、使用习惯等区域化特点，专门设计研发制造的。
海尔本土化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜。这是一款外观华丽，磨砂玻璃门，弧形造型，内部灯光柔和，滑动式镀铝食品架的产品。该产品第一款于去年7月投放市场，价格在400美元左右，深受消费者喜爱。在纽约P.C. Richard & Son百货公司出入口和洛杉矶研究所最著名的零售店百思买商城展出，反响良好。海尔希望今年能卖出几万个这样的产品，今年下半年将有12个品种投放市场。计划到2005年销售额将达到1亿美元。从美国的团队构思设计产品并投放市场到现在还不到一年。
海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是本土化战略。美国很多成功的日企都是采取全资子公司，由总部任命经理的方式来管理。海尔的方式不一样。海尔美国贸易公司是海尔和美国家用电器公司(ACA)的合资公司，海尔持有多数股权，ACA持有少数股权。合资企业的管理层完全由在当地聘用的具有工业经验和开拓能力的美国经理人管理。美国经理有很大的自主权。他们会推广品牌；并争取新客户。海尔要做的就是制定自己的经营战略。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的全资企业，但主要管理人员都是美国人。目前除了中国派出的几个人，员工基本都是美国人。
海尔的品牌战略
海尔想做的是具有国际竞争力的国际品牌运营商，而打造国际品牌是海尔的重要目标。因此，推广海尔品牌是海尔在美国的重要任务。以前海尔在美国市场的宣传比较低调，除了在几大机场的手推车上贴上“海尔”的商标，基本没有广告。但最近海尔加强了品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、公交车站和电视。一则将海尔最新DVD与迈克尔·乔丹的电影宣传联系起来的电视广告已经在电视上播出。走在洛杉矶、纽约、华盛顿的街头，还能看到巨幅广告1-888-76海尔，这是美国海尔推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司售后服务中心开通的免费热线服务已经覆盖全国。
海尔在美国的优势和劣势
当世界家电巨头纷纷在中国设厂，利用中国劳动力成本低的优势，占领中国广阔市场的时候，海尔在美国设厂的意义何在？从表面上看，海尔此举似乎违背了比较优势定律，因为从生产来看，美国的生产成本远高于中国。但是仔细分析表明，海尔在美国的生产有许多无形的好处:
1.海尔争创世界品牌是有利的。美国是世界上进口家用电器最多的国家，世界上所有著名的家用电器品牌都在这个市场上竞争。以通用电气、惠而浦为首的美国家电企业在世界上很有名气。能够在以难著称的美国市场占据一席之地，相当于向世界其他市场发出了一个强烈的信号，海尔已经是全球最具竞争力的家电厂商之一。这样，海尔就可以凭借其在美国的品牌，轻松进入世界其他国家的市场。
2.有利于争取零售商和消费者。零售商和消费者不喜欢“流氓”；因为家电需要解决售后服务的问题。在美国建立生产中心；这意味着对美国消费者和卖家的承诺；梅尔会长期在这里服务客户，提供后勤支持。这自然会让海尔的零售商和消费者对海尔的产品更放心，提高零售商推广品牌的信心，从而更容易让海尔赢得零售商和客户。
3.有利于更快地对美国市场做出反应。在美国建立贸易公司和设计，有助于海尔感受美国消费者需求的微妙变化，监控百货商店的库存，从而保证及时供货，提供更有针对性的产品。
卡姆登的工厂将帮助海尔消除“局外人”的形象。原产地标记是美国消费者在同类产品和价格之间进行选择的一个非常重要的因素。对美国消费者来说，“美国制造”标志有助于赢得好感。
不过，海尔在美国市场直接投资生产也存在较大风险。这些风险来自于海尔在美国市场的诸多不利因素。主要的不利因素包括:
1.成本劣势。成本劣势来自几个方面。首先，海尔作为一家外资企业，要吸引同档次的员工，必须给工人比美国企业高的工资。正如在华外企支付给中国员工的工资高于中国公司支付给同类员工的工资一样，在海外承包工程的中国公司支付给同类员工的工资也高于本土公司支付给同类员工的工资。其次，远程管理必然会增加管理费，包括增加的通信和运输费用。再次；文化摩擦的代价。在美国生产需要处理跨文化管理。因为东西方文化存在巨大差异。
2.被占领的小冰箱市场利润比较薄，被美国各大家电厂商所忽视。在这种市场中，海尔的竞争对手是已经失去竞争的品牌，比如韩国汉字。海尔要想发展到高利润率的那部分市场，就要和美国各大厂商直接对抗，然后会遇到比现在更激烈的竞争。海尔在品牌、资金实力、R&D能力等方面与通用电气惠而浦、Metatag等美国主要家电厂商差距较大。另外，要在高锐发展，海尔需要改变低价供应商的形象。目前；这个形象没有变。
3.多样化的风险。中国的格力公司专门生产空调，小天鹅公司专门生产洗衣机。曾经被评为亚洲最佳企业的科龙，只生产冰箱、空调、洗衣机等少数产品。海尔“生产69种产品，10800多个规格”；许多产品也准备在美国推出；可能很难保证每个产品的竞争力。(责任编辑:商界人士)