危机感如何帮助企业发展？
危机感让南存辉。
世界首富比尔·盖茨有一句经典名言:“微软离永远破产只有六个月了。”这类似于中国的古话“生于忧患，死于安乐”，说人要有危机感！如果一个国家没有危机感；迟早会有问题的。一个企业如果没有危机感，迟早会倒闭，而一个商人如果没有危机感，可能不用半年就破产了。
为什么今天温州商人那么赚钱？有“温州最大老板”之称的南存辉认为，是忧患意识成就了温州人。温州东临东海，北、西、南三面环山。以前交通不便，到上海只有一条水路。环境地域上的劣势和人多地少造就了过去温州人的生存危机。现在，民营企业机制中的优胜劣汰和自我负责，也让温州人充满了忧患意识。
以南存辉的郑泰集团为例。在17之前，郑泰还是一个只有5万元资产的原始小作坊，但在17之后，它变成了一个资产数十亿元的大企业。其成长的动力之一是南存辉如履薄冰的危机意识。他在职业生涯中经历了几次重大改革，形成了现代企业架构。
在1991年的二次改革中，南存辉已经有了1万元的资金。他成立了温州郑泰电器有限公司，并招募了9名家族成员将其100%的股权稀释至40%。南存辉利用这些资本，开始正式走上“科技兴厂，质量创品牌”的道路。郑泰投资建设标准化工厂，吸引各方人才，提高产品质量，拓展销售渠道。到1994，郑泰的资产已经达到5000万元。南存辉个人资产增长了20倍。
第二次改革使企业发展得更快。当郑泰已经成为温州首屈一指的知名企业时，南存辉清楚地意识到，仅仅依靠自身的利润增长是不够的，还需要一个新的“引擎”。他意识到应该充分利用正泰的这张“牌”，通过并购、合资等方式扩张张之路。南存辉选择企业的标准是:资产比较雄厚，产品前景好，能为郑泰“补缺”。这时，郑泰品牌的效益出来了，38家企业以各种形式加入郑泰，南存辉个人股权被稀释到30%以下，于是郑泰集团正式成立。
到1998，郑泰集团初步形成了由低压电器、输变电设备、仪器仪表、通信电器、汽车电器等产品组成的产业格局，资产达到8亿元。南存辉的个人资产已经超过2亿元。
尽管如此，南存辉还是怀着危机感进行了三次股改，以使郑泰具有长期竞争力。他不仅有危机感，还进行了改革，让所有员工和管理者都有了强烈的危机感，他又扩股了。南存辉在集团内部实行股权分配制度，把最好的资本分配给企业最优秀的人才。这就是正泰的“要素分成”体系——管理分成、技术分成、经理分成。
接下来，南村将进行产权制度改革，将企业的所有权和经营权分离:无论你是大股东还是小股东，如果根据制度考核，你的能力不合格，你将被“辞退”；另一方面，不管是不是股东，只要有能力掌权。之后，集团进行了股份制改革，建立健全了“董事会、股东会、监事会”，形成了三会制衡、三权并存的机制，初步形成了以公司总部为投资中心、以专业总公司为利润中心、以基层生产公司为成本中心的现代公司管理制度。
创业难，保住更难。
中国有四大商帮:晋帮、刚辉帮、浙帮和粤帮。但时至今日，金帮、微帮已经消失得无影无踪，而浙帮、粤帮依然生机勃勃，不断壮大。究其原因，正是因为他们有强烈的危机感。
以浙帮为例，浙江独特的地理环境、人文环境和浙商走出去的经历，赋予了浙商敏锐的市场洞察力和强烈的危机意识，因此也锻炼了浙商化危为机的超强生存发展能力。
商场风云变幻莫测，商人也不是天天走运。所以，商人要有如履薄冰、面对深渊、面对敌人的危机感，从心理和实际上做好应对突发变故的准备。即使不能彻底消除危机，也能把危害降到最低，给自己留条退路，为日后翻身打下基础。
一位温州商人曾说:“企业越大，风险越大；知道的越多，越觉得自己无知；我的事业给了我很多快乐，也让我觉得很沉重。失败是成功之母，更重要的是，成功也是失败之父。中国有句老话，福无双至，祸不单行。这些年来，这种危机感从未从我身上消失。
温州胡大打火机厂不仅是全国打火机行业第一家获得自营进出口权的企业，还是全国同行业“中国质量万里行荣誉企业”，还获得了全国打火机行业的最高荣誉——“中国最强防风打火机生产企业”。
在荣誉面前，周大虎没有得意忘形，没有忘记建厂之初定下的座右铭“劣质产品会让你我失业”。许多制造商曾经想与胡大工厂挂钩，将他们的虎牌商标卖给外国人。这样每个打火机胡大厂可以赚1 ~ 2元，一个月可以白赚几百万。面对巨大的诱惑，周大虎非常有危机意识，他清楚地意识到，决不能为了眼前的利益而砸碎自己辛辛苦苦打造的品牌。他既不卖商标，也不盲目扩大规模，增加产量，而是老老实实把控自己的产品质量。
此外，周大虎的危机感也体现在他对儿子周小虎的“接班人培训”中。
65438-0999周小虎高中毕业进入宁波大学国际学院学习工商管理。毕业后，和许多温州老板一样，周大虎把儿子送到国外多伦约克大学学习企业管理。
在留学的第一年，周小虎就按照父子俩事先的约定开始了工作。在学习作业的同时，接受系统的教育；一边打工一边赚社会经验，因为父子俩都认同掌握社会生存能力比学习成绩好更重要。
周小虎送外卖，洗车，在餐馆卖“老虎”打火机。周小虎做洗车工作，要从早上8点到下午6点，报酬是每小时6加币。有一段时间，他一周三个休息日都用来洗车。
2004年6月，儿子留学归来，周大虎安排他加入公司，开始了真正的“接班人培训”。第一步是在车间学习。周小虎在不同的车间学过管理，熟悉生产流程、产品质量要求和产品研发。第二步进行政办公室，第三步进营业部。除了在各个部门的一线锻炼，周小虎还要跟随或代替父亲参加各种会议和应酬，这也是周大虎为了让儿子进入商圈而拓宽人脉的又一步。
周大虎之所以如此用心良苦地培养儿子接班，是因为他清楚地意识到“创业难，守业更难”。含着金汤匙出生的儿子，只有具备危机感，才能真正懂得经营和发展企业。
自我革命，解除危机
今天，温州商人清楚地意识到他们所面临的危机:企业组织形式的转变、企业管理模式的转变、企业经营领域的转变等诸多考验。
《中国经济时报》曾指出:“家族企业是温州和柳市镇非常普遍的企业制度形式。然而，在竞争压力不断加大的情况下，企业意识到进一步发展的困难，经营中的问题不断出现。有一段时间，企业领导总是归咎于机构不完善、干部素质差、管理不科学等等。而没有意识到，原因恰恰是企业的家族特性限制了企业的进一步发展。如何将集团企业与成员企业、集团与销售公司的关系更加紧密地结合起来，成为一个严峻的问题。”
这些现象在长城集团也是存在的，但难能可贵的是，长城集团在2001意识到了这种危机，勇敢地进行自我革命，拿起手术刀，对自己进行了“大手术”。
长城集团公司是一个非常典型的家族式企业，它的主人是四兄弟和两个亲戚:大哥叶，老二叶祥耀，老三叶，老四叶祥成。老板负责生产，第二个是董事长，第三个是总经理，第四个负责财务。兄弟两个亲戚分工明确，合作密切，大家都很努力。因此，企业在短短十几年的时间里实现了超常规的发展，产值、销量、员工数量都比初创期增长了数千倍。
然而，2001新年刚开始，大家的办公椅还没热起来，集团公司就召开了董事会，讨论增资扩股的问题。这是由于市场的日益扩大和中国加入世贸组织的临近。现有集团企业与成员企业之间、集团与销售公司之间的关系更加明显，所有的问题都已经影响到企业的发展，必须加以解决。
当时董事会开了五次会，但是增资扩股的方案始终没有通过。少数股东认为我们企业做得不错，年收入还可以，年利润可观，资金也不太紧张。我们害怕什么？有人说柳市镇有些企业扩不了股，内乱导致企业倒闭。这方面也有例子。他们说的不是没有道理。人多容易导致内部不团结。但叶向耀认为，只要我们公平、公正、公开、规范，还是可以做好增资扩股的工作，更重要的是引进人才。后来，在几次董事会上，有关领导、专家和叶谈论了企业的情况和未来发展，最后向一些股东解释说，改革正在顺利进行。。
自我革命的结果是，在短短20多天的时间里，20名投资人先后认购股份，加入长城，而原有的6名董事中有2名被淘汰，董事会新增7名董事。同时聘请有学术专长的人作为非股东进入董事会，享有与股东董事同等的投票权。此外，公司还聘请了30位财务管理、网络营销、资本管理方面的专家学者组成智囊团，极大地提高了公司的决策水平、管理水平和创新能力。
同时，为了进一步理顺内部关系，完善公司治理，长城集团开始对股东会、董事会、监事会和管理层进行改革，实现产权和经营权的完全分离。集团由资本运营中心、决策中心和销售中心组成。同时成立了接触器公司、断路器公司、成套公司、电源公司、仪器仪表公司、高新股份公司、经销商股份公司等九大公司。
由于改革的成功，长城与世界电气巨头西门子成功结成伙伴关系，使公司攀上了一个很高的基点。在国家城乡电网改造和多项重点工程的商务谈判和招标中，他们不仅响亮地推出了长城品牌，还巧妙地推出了西门子合作企业的硬品牌，给人们增添了信任感和安全感。
叶相耀很欣赏这样一段话:“这是一个崇尚企业英雄的时代，也是一个残酷而善变的时代。成功绝不是企业和创业者固化的目标。在下一个港湾，我们谁也不知道会在哪里被翻个底朝天或迷路。”人最难克服的是自己。企业进行自我改革来战胜自己。没有改革的痛苦，他们就感受不到发展的快乐。不把病灶挖出来，就不会健康成长。温州人勇于改革创新，给自己带来了无限生机。