创新管理是企业活力的源泉。

创新的概念最早是由奥地利经济学家熊彼特提出的。他认为，经济增长最重要的动力和最根本的源泉在于企业的创新活动。他说，创新体现在:推出新产品或提供新质量的产品；采用新的生产方法，包括新技术和新工艺；开拓新市场；获得新的原材料和半成品供应来源；实施新的组织形式等熊彼特的理论影响了一大批经济管理者和技术工程专家。近年来，我国学者对创新理论也做了大量研究，特别强调创新的商业化过程，认为创新不仅是想新的东西，而且是做出新的东西，这是企业创新区别于一般发明的地方。在地勘单位的体制转制和战略性结构调整中，也有不少创新的例子和成果，但真正把创新作为重要管理内容的并不多见。事实上，创新管理是企业长盛不衰的关键和活力之源。

从发展过程来看，企业也有成立、发展、消亡的生命周期。不同企业的生命周期差别很大，有的是短暂的，有的是持久的。企业的生命周期与其核心技术的周期密切相关，任何技术或产品都会过时。像人的生命一样，它有一个发生、发展和最终在市场上被淘汰的过程。一旦企业所依赖的核心技术或主导产品落后，企业就会陷入发展的低谷。只有通过创新，用新技术取代过时的核心技术，企业才能度过经营低谷期，获得再生。只有不断创新，才能让企业永葆青春。因为企业始终处于竞争环境中，就像逆水行舟，不进则退。但也要看到，创新也是一项有风险的事业，技术、市场、运营都存在很大的不确定性。社会上也有很多人因为创新失败而破产。所以一定要把风险降到最低，提高创新的成功率和效率。而要做到这一点，只有通过有效的创新管理。大量的创新实践表明，只要抓住机遇，抓住企业内部的竞争因素，创新是可以一步步走向成功的。创新管理的任务就是大力推动这种成功。因此，也可以说创新管理是一种决策，其中技术创新的创造性和不确定性决定了其管理本质上是非程序化的决策。这就要求企业决策者具有更高的判断能力和决策水平。这种能力不是与生俱来的，也不是传统管理下培养出来的。它是在创新实践中学习培养出来的。从某种意义上说，创新管理是一个试错-修正-完善的过程。管理者要善于及时调整不恰当的决策，避免重大失误。

创新管理涉及企业生产经营的方方面面。结合地勘单位的现状，强调企业体制、生产技术和产品的创新，以及管理理念的创新。

第二，企业制度创新

党的十五大报告指出:“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。按照产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。”党中央的这个决定也适用于地勘单位。目前地勘单位体制中存在的现实问题突出表明，现代企业制度改革是不可能的。虽然地勘单位的体制改革已经进行了十几年，取得了相当大的进展，但与党中央的上述要求还有很大差距，与地勘单位面临的市场形势不相适应。其中，最突出的表现在三个方面:一是近年来，地勘单位在面向市场、开展生产经营的同时，为什么没有任何一个单位的资本得到有效积累和快速扩张，形成规模经营？第二，近年来，地勘单位在战略性结构调整中投入了大量资金，兴办了许多经营项目。为什么成功率这么低？部分省局成功率不到10%；第三，既然在市场经济的逐步推进下发现地勘主业在大幅度萎缩，为什么没有一个地勘单位有组织地走出去或者宣布破产、关闭？关键是原来的地勘体制和后来的企业改革根本解决不了上述问题。因为第一，它不是企业，根本没有资本体系。即使资不抵债，也没有“财产”可断，国家承担无限责任；二是不实行现代企业制度，产权关系极其模糊。下属企业主要靠向上级要钱。即使向银行贷款，也要上级担保，而下级从来不还上级的钱。同时，上级基本没有给下级应有的自主权。因此，这种体制不改革，就不能适应社会主义市场经济发展的需要。地勘单位的改革方向应该是从企业化管理向现代企业制度的跨越式转变，这是地勘单位的制度创新。

在中国，现代企业制度主要是公司制。公司制和传统的工厂制有很大的区别。这种区别是市场经济条件下的公司法人制度与过去计划经济条件下的“工厂、公司”法人制度的法律区别。这种差异主要体现在以下几个方面:

(1)公司法人的出资人对债务承担有限责任，工厂法人的出资人对债务承担无限责任。

(2)公司法人以企业全部财产对债务承担责任，同时公司法人对企业拥有完全的经营权、法人财产权和完全独立地使用、支配和处分企业财产的权利；工厂法人既没有法人财产权，也没有完全的经营权，不能以企业财产对债务负责。

(3)公司法人只向投资者保证企业资产价值形态的完整性，不保证实物形态的完整性。通过企业资产的实物形态和价值形态的分离，实现公司法人和出资人的职权分离。工厂法人既要保证其价值形式的完整性，也要保证其物质形式对投资者(国)的完整性。出资人不仅拥有最终所有权，还拥有企业财产的处置权和企业的经营权。

(4)公司制下，经理由董事会任命，除了董事会没有领导。投资者对企业干部有严格的合法性(法律干预)和规律性(股东大会一年一次)，而在工厂法人制度下，厂长由政府主管部门任命，政府干预是及时的、任意的。这才是工厂的企业法人即使改革了十几年也无法脱离政府，企业自主权无法落实的真正原因。公司法人的科学性在于拥有独立的法人财产权，从而享有民事权利，承担民事责任。这种在投资者和债权人之间增加的企业法人，既成了他们之间的中介，也成了他们之间的屏障。公司法人作为中介，保障投资者和债权人双方权利和责任的落实；企业法人作为屏障，切断了他们之间的联系，控制了出资人的过度干涉，使他们退居幕后享受利益，而企业法人则垄断了企业与企业债权人和交易对手打交道的权力，保证了企业的经营效率。

(5)公司制下的治理结构是董事会、董事长、部门经理、监事会相互制衡。董事会和董事长对投资者负责，管理企业的重大问题，任命总经理；总经理对董事会负责，并负责企业的日常事务，建议董事会任命副经理和财务负责人；监事会负责检查企业财务，监督董事和经理人员执行职务的违法行为。而工厂、公司法人制的厂长只对主管上级负责，党委起监督和保障作用，缺乏法律界定上的制衡。往往有两种倾向:要么厂长没有必要的自主权；要么是出资人不到位，内部人控制企业。

对地勘单位进行现代企业改革，可以以地勘局为单位，以地质大队为基础，将原厂法人放在地质大队一级，再通过行业协会、区域协会或以效益好的地勘单位为龙头，组建有限责任公司或股份有限公司。这种法人相互持股的机制意义重大:①使原有的所有权意义发生了很大的变化。对于社会主义国家的所有制来说，经过法人持股的改造后，虽然每个法人股东背后的所有者都是国家股东，但由于每个法人股东都代表着每个法人企业的利益，这就把原来单纯的单一国家所有制变成了既代表国家利益又代表本企业利益的多个法人股东所有制，使所有制大大人格化。(2)极大地削弱了股东的权利，而强化了经营者的权利，同时法人之间也存在制约。(3)法人持股使得企业经营者不容易受单个股东追求分红的短期行为影响，而是着眼于企业的发展和长远利益。广西地勘局在拨款扶持困难地勘单位时，并没有让其单独办企业，而是把投资作为困难单位的股份，与效益好的企业一起办有限责任公司，体现了法人之间相互持股的做法。

地勘单位要剥离国有资产、非经营性资产和福利性资产，在实行相互法人持股、规范构成的公司制时，也要剥离离退休人员和富余人员。但新组建的公司要按一定比例提取社会劳动保险金，交由原地勘单位使用。实行这种分离时，地勘局最好按地区组建管理中心，负责离退休人员和富余人员的管理，经营部分物业。原地质勘查单位可以逐步撤销。

企业化程度高、经济效益比好的地勘单位(队)，也可以单独成立有限责任公司，但不适合搞独资的，应允许职工入股，由工会行使职工股权管理权。浙江省地质勘查局第十一地质大队正准备这样做。

第三，产品和技术创新

产品或服务是企业利用社会资源的最终结果。在市场经济条件下，谁能最有效地利用社会资源，生产出最让用户满意的产品或服务，谁就掌握了市场竞争的主动权。纵观国内外一些著名大企业的发展历史，就是不断用新产品占领市场，赢得用户的历史。产品创新必然对现有的技术、工艺、设备和材料提出新的要求。反过来，技术创新为新产品的出现创造了条件。如果说产品创新被称为生产技术创新的“传感器”，那么技术创新就是产品创新的“助产士”。从生产本身来说，提高质量、降低成本、提高劳动生产率也离不开生产技术创新。所以一定要把产品创新和技术创新结合起来。

在产品创新和技术创新中，要正确选择策略。总的来说，新产品的开发和新技术的研究应用，无非就是使用两种不同长度的链条。一种是从新概念的研究入手，通过研究、开发和技术创新，生产出一条长长的产品链；二是通过技术创新实现技术成果到产品的短链。前者的特点是需要投入大量的人力物力，成本高，风险大，周期长，一旦成功，回报相对较高；后者以现有技术成果为出发点，一般投资少、周期短、见效快，可以说是实现技术创新的捷径。两者相比，后一种方式对地勘单位来说更实用。总的来说，地勘部门及其多种经营业务技术水平低，科研力量弱，经费不足，输赢得起。这就决定了地勘单位的技术创新战略必须主要围绕现有产业技术的改造升级、国内外新技术成果的吸收应用、适销对路的产品或服务的研究开发。即立足现实，建立符合市场经济要求的内部有效的技术创新机制，主要包括项目结算机制、人才激励机制、资金投入机制和技术扩散机制。切实提高科技对地勘单位及其所在企业经济发展的贡献率。在创新战略中可以做出以下选择:

1.滚动策略。即技术创新定位于持续的技术创新，以现有产业及其技术为基础，加强生产技术和相关技术的创新，实现技术的滚动发展和提高。这种战略具有广泛的适应性，特别是地质勘探和探矿技术及其延伸和扩展。在现有技术的基础上，可以加速国内外新理论、新方法的学习和借鉴，不断改进技术和工艺，提高科技含量，从而建立和保持地勘单位在该领域的技术领先优势。目前，许多地勘单位在地质勘查中对原始地质资料进行二次开发，有的取得了良好的效果。

2.采取策略。就是不管我最初的研发是什么，我都会把市场看好的技术成果和产品拿出来，用很小的成本为我所用。地勘单位多种经营企业大多处于发展初期，经济实力脆弱，不可能大量投入，专业技术人员匮乏。我们不妨寻求这个策略。事实上，一些地勘单位办的工业企业已经做了这种尝试，效果很好。比如四川省地矿局湖州碳酸锶厂就是这样建立起来的。

3.嫁接策略。即选择在某一领域具有技术优势的单位作为合作伙伴，共同开发技术水平高、起点高、附加值高的新技术、新产品，为地勘单位或主办企业的经济发展引进新技术。中国矿业集团公司与陕西联合研发的生物工程提金技术就是采用这种形式。

4.学习公关策略。即借助外部科技力量，解决地勘单位和企业生产经营中遇到的重大技术问题。随机性强，无固定模式。有的根据生产经营需要确定技术创新课题，委托科研单位或大专院校进行研发，成果返还投资方；有的邀请外单位专家到生产现场，现场研究攻关，支付研究费和报酬，主办方持有技术成果。

产品和技术创新涉及地勘单位和企业各部门的各个层面，这就要求在内部创造一个有利于创新的环境。主要方法是:

1.建立灵活自主的创新型组织形式。如:创新产品组、创新技术组、理性发展研究组等。其组织规模不宜过大。企业领导要有充分的授权，要有健全的支持和保障体系。他们可以自行研发，也可以提出适合本单位的研发战略和实施方案，与外部共同开发。

2.建立专门的激励制度。创新活动的一个重要特征是承担风险。希望任何创新活动马上成功，无异于扼杀创新，结果只能让组织形成一种不求有功但求无过的氛围。因此，创新的激励方式必须不同于日常活动，允许冒险和失败，给予创新者失败的动力；给成功的创新者丰厚的奖励。甘肃省地矿局第三地质队近几年发现了几个可供开发利用的黄金产地，是给了少数人优厚的工作条件和高额报酬而获得的。

3.对内营造科技兴企的浓厚氛围，同时提出主攻方向，组织精益团队攻关，让大家齐心协力支持产品创新和技术创新，增加创新的压力和动力，促进创新成功。这是陕西地勘局三队做的。他们在20世纪80年代发现了一个大金矿，但由于品位低，很难开发利用，他们面临着严重的困难。面对这种情况，他们决心通过技术创新，攻克低品位金矿的堆浸技术，打个翻身仗。于是他们把情况、困难和解决办法给大家讲清楚，并组织实验室技术骨干组成研究团队全力以赴攻关，很快取得了突破。这个大型金矿的78吨储量已经从潜在资源变成了现实资源。现在已经建成三座大型选矿厂，年产黄金4.8万，从根本上让团队摆脱了困境。

4.对内组织各相关部门全面开展创新活动，齐抓共管，依靠科技推动企业发展。也就是说，要把创新的任务部署到每个生产部门，同时发动群众提出合理化建议，让大家都发挥对技术的后劲，保证企业的高速发展。湖北省地质勘查局武汉测试院连续十年用这种创新方法创造高速高效。在主营业务测试中，他们将进口设备与自身研究相结合，在国内较早解决了金矿测试的微观分析，承担了全国13个省(市)100余次化探扫描的测试分析，创造收入100余万元；在测试仪器方面，成功开发了发射光谱计算机自动判读在线系统，使测试效率提高了10 ~ 20倍，售出设备51套。他们瞄准建筑市场，通过提高土工物理试验技术和设备的利用率，承担了建筑工程勘察中的土工试验任务，生意十分红火，进而研制出武汉首台2000吨大吨位桩基静载试验设备，形成了较为完备的建筑工程检测配套手段；在多元化经营方面，他们利用实验室分析的优势，开了一家化学试剂店，不仅降低了自己实验的采购成本，还安排了9名富余员工，年盈利20万元。他们组织富余女职工开办童装厂，年产值654.38+0.2万元，从业人员38人。他们成立了一个矿业公司为WISCO服务，年营业额超过654.38+0万元。简而言之，调动所有部门和所有员工去创新。

第四，管理创新

随着我国市场经济的发展和改革的深化，地勘单位和企业面临着各种挑战，企业管理必须创新。管理创新的目的是更有效地整合企业资源，提高企业绩效。管理创新包括管理方法和手段的创新，也包括企业管理理念的创新。资本经营是一种管理理念创新。资本经营理念是对传统生产经营理念的扬弃。运用资本经营的理念可以为地勘单位和企业带来新的发展机遇，使其在机遇与挑战并存的时代得到更大的发展。

资本管理是指对资本的规划和管理。从微观层面看，资本经营是对企业所能支配的资源和生产要素进行管理、规划和优化配置，以实现资本增值最大化的目标。资本管理的内容按其管理形式可分为产业资本管理、金融资本管理、产权资本管理和无形资本管理。与传统的生产经营相比，资本经营具有以下特点:

1.资本经营是以资本为导向的企业行动机制。传统的生产和管理是以产品为导向的行动机制。这种机制只关注产品的生产和开发，而忽略了资本的投入产出效率；只关注产品的品种和质量，不关心资本的形式、资本运作的质量和资本负债的结构；只关注产品价格和原材料设备成本的变化，而忽略资金价格和价值的变化。资本经营是以资本为中心的引导机制，要求企业在经济活动中始终以资本保值增值为中心，注重资本的投入产出效率，保证资本形态转换的连续性和连续性。资本经营的主要目的是实现资本增值最大化。

2.资本管理是基于价值形式的管理。资本经营要求把一切可以利用和支配的资源和生产要素都视为经营价值资本，用最少的资源和要素获得最大的收益。既考虑有形资本的投入和产出，又重视专利、技术、商标、商誉等无形资本的投入和产出，充分考虑企业所有投入要素的价值，充分利用和挖掘各种要素的潜力。资本经营不仅重视生产经营过程中的实物供给、实物消费和实物产品，而且关心价值变化、价值平衡和价值形态变化。

3.资本运作是一种开放的运作。资本经营要求最大限度地控制和使用资本，以较少的资本动员控制更多的社会资本。因此，它不仅关注企业内部资源，而且通过企业内部资源的优化组合来达到增值的目的。而且要利用一切融资、信贷手段扩大资本利用份额，重视通过并购、参股、控股等方式扩大资本规模，使内部资源与外部资源相结合，优化配置，获得更大的增值。这是资本经营的公开操作。这种开放要求打破地区、部门、行业的概念，把企业不仅仅看作某个行业、某个部门、某个地区的企业，也不仅仅是生产某种产品的企业，而是作为价值增值的载体。企业面对的是所有的行业，所有的产品，面对的市场是整个世界市场，只要资本能够产生最大的增值。

4.资本管理关注资本的流动性。按照资本经营的理念，企业资本只有流动才能增值，闲置资产是资本最大的损失。因此，一方面要求通过兼并、收购、租赁等形式的产权重组，盘活沉淀的、闲置的、未充分利用的资本存量，使资本不断流向高回报的行业和产品，并通过流动获得增值的机会；另一方面，要求缩短资本的流动过程。如产业资本，从货币资本到生产资本，再从生产资本到商品资本，再到货币资本，其本质是资本增值的准备、实施和实现。要求加快资金的流通进程，避免资金和半成品的积压，这样可以大大提高资金的使用效率。

5.资本管理通过资本组合规避经营风险。资本经营的理念认为，由于外部环境的不确定性，企业的经营活动充满风险，因此资本经营必须注意规避风险。为了保证投入资本的安全，需要组合资本，避免把鸡蛋放在同一个篮子里，不能只靠产品组合，还要靠多产业多元化经营来支撑企业，以降低或分散资本运营风险。

6.资本管理是一种结构优化管理。资本管理通过结构优化合理配置资源。结构优化包括产品结构、组织结构、技术结构、人才结构等企业内部资源结构的优化；产业资本、金融资本和财产资本的优化；优化存量资本和增量资本结构；资本经营过程中的结构优化等。，实现资本配置的最优化，最终实现资本增值的最大化。

7.资本管理是以人为本的管理。企业的一切经营活动都是由人来进行的，人是最有潜力的，也是最容易被忽视的资本要素。资本经营把人作为企业资本最重要的组成部分，把对人的管理作为资本增值的首要目标，树立“以人为本的思想”，不断挖掘人的创造力，通过人的创造效益获得资本增值。

8.资本经营重视的是对资本的控制和使用，而不是占有。资本经营把对资本的控制和使用看得比资本占有更重要，因为利润来自于对资产的使用而不是对资产的占有。因此，重要的是通过合资、兼并、控股和租赁来获得对更多资本的控制权。那就是把资本的“蛋糕做大”。通过战略联盟等形式与其他企业合作开拓市场。获得技术，降低风险，从而增强竞争力，获得更大的资本增值。

根据上述资本经营的内涵和特点，结合地勘单位及其主办企业的实际，可以看出，在地勘部门和地勘单位的战略性结构调整中，以及在其经营、改革和发展中，实行资本经营具有重要的意义和作用:资本经营可以促进地勘单位及其主办企业资本的迅速积累和扩张；可以促使地勘单位盘活资产存量，激活呆滞资本；它可以促进地勘单位优化资本结构，提高资源使用效率；它可以促进现代企业制度的建立，深化地勘单位的改革。

五、处理好制度创新、技术创新和管理创新的关系。

企业管理创新的上述三个方面是一个相互制约、相互促进的矛盾统一体。地勘单位进行管理创新，应把握和处理好制度创新、技术创新和管理创新的关系。首先，要把制度创新放在首位，创建现代地勘企业制度，带动技术创新和管理创新。这是因为地勘单位的改革还远未完成，现有的企业制度还不能给技术创新和管理创新带来足够强的激励。历史经验表明，在社会相对平衡时期，技术创新将成为经济增长的主导方面，而在社会转型时期，制度创新将上升为相对于技术创新的决定性因素。因此，当前地勘单位必须加快向现代企业制度转变，推进相互间的股份投资，为技术创新和管理创新拓展必要的生存空间。

其次，创新管理应着眼于技术创新。因为只有在技术上不断创新和积累，地勘单位才能可持续发展，永葆生机。从地勘单位的普遍情况来看，经营中往往对技术创新不够重视，特别是在发展多元化业务方面，喜欢铺新摊子，忽视新技术新产品的后续开发，很少形成产品梯队结构、发展潜力足的像样企业。随着原有产品的老化和市场的萎缩，很多事业部要么过早死亡，要么陷入困境，处境艰难。于是，他们不得不再次敲锣打鼓，开创新的生意。这种循环始终处于技术含量低的循环中，是许多企业效率低下或亏损，经济发展长期停滞的根本原因。从今天的发展趋势来看，产品的竞争力已经主要取决于产品的技术含量和优势，技术创新将是企业效益增长的基本动力。因此，无论从长期还是从短期来看，我们都应该把提高自身的技术创新能力作为企业发展的核心战略。

再次，管理创新要以管理创新为基础，不仅因为地勘单位目前的管理水平还较低，需要尽快改进和提高，而且因为无论是制度创新还是技术创新，都必须依靠有效的管理才能产生良好的效益。在这个阶段，地勘单位首先进行体制创新，理顺产权关系，当然非常重要，但这本身不能代替管理。如果管理跟不上，再好的产权关系和制度也难以发挥作用。同样，即使有最好的先进设备、产品设计和工艺方法，也不可能生产出高质量的产品，所以管理创新的基础地位任何时候都不能动摇。