企业培训的三种常见模式:高德地图、知乎、美图秀秀。
在这一阶段，企业培训的三种常见模式是:
1，课程矩阵+菜单选择
——像高德这样的地图
2.员工经验提取+* * *
——班志虎
3、学生参与体验+* * *创造力
——像米托秀秀
这三种模式各有什么特点？
这三种模式适用于什么？
为什么这三种模式与三类app相似？
让我们一起探索。
课程矩阵+菜单选择——准高德地图
把企业的经营目标转化为培训目标，其实就是通过培训把员工能力的实际状态提升到“理想状态”。
即训练需求=理想状态能力-现实状态能力
任何培训活动都旨在消除或缩小能力差距。
能力的差距通常有两种:静态差距和动态差距。
——分别是静态培训需求和动态培训需求。
静态培训需求:指完成工作要求所需能力对应的培训课程。它是通过结合组织和工作要求而产生的，是组织分析和任务分析的结果。
动态培训需求:指员工到指定岗位后，现有能力与岗位要求的差距所对应的培训课程。
动态培训需求与员工绩效或职级相关，同一岗位不同职级员工的动态需求会有所不同。
如何平衡静态培训需求和动态培训需求？
比较务实的操作方法是:以静态需求为主，结合关键岗位的动态需求，按照先组织后个人的原则分阶段满足。
前期可以根据组织发展的要求和岗位胜任力模型，为每个岗位设计岗位知识技能分解表，包括岗位的关键胜任力要素、行为项目、关键行为标准和所需知识/技能。
根据岗位知识技能分解表规划的课程框架是静态需求。
后期根据岗位知识技能分解表，判断关键岗位不同职级员工的能力不足，得到动态需求。
以此为基础，设计关键岗位员工的“能力提升路径图”，包括提升目标、提升内容、对应课程、考核方式，以及每项能力提升对应的岗位等级。
有了这样的岗位能力提升路线图，培训工作的基础就比较扎实了。
从实践角度出发，建议从核心岗位到非核心岗位逐步构建课程矩阵，即一开始就按照岗位序列进行课程设计和实施。
成熟后会逐一细化到核心岗位，再扩展到所有岗位。最详细的情况可以针对某个在职人员。
课程矩阵框架建立后，员工只要在系统中输入自己的部门、岗位、职级，就可以自动显示该岗位的能力提升路径图。
同时也能看出这个职级和下一个职级的能力差距。
根据目前的情况，一个员工可以在能力提升路线图的课程菜单中选择自己想要学习的课程，系统会显示课程的晋升内容、学习时长、考核方式，以及学习考核后岗位级别的晋升范围。
这样员工可以有针对性的规划自己的成长路径，同时每次登录系统都能看到自己离下一个职级还有多远。
这就像学习地图一样，可以让员工清楚地看到自己经历了哪些阶段，到达自己想去的地方。
这种模式有点类似于高德地图应用。
一登录高德地图APP，输入规划地址和当前地址，然后选择交通方式(如开车、打车、公交等。)，系统会给你匹配几条路线。
每条路线都有有用的小时和公里。驾驶模式也会显示路上红绿灯的数量，打车模式会显示不同路线的价格。
而且，在你穿越目的地的旅途中，这个地图是实时动态变化的，让你可以随时看到自己离目的地有多远。
这样的地图APP可以很清晰的为你指明方向。
学习地图可以清晰地告诉员工每个阶段要学什么，方向和目标是什么，应该具备什么样的提升能力，从而为员工的自觉学习绘制蓝图。
员工经验提取+* * *享受公式-知乎式。
很多企业会通过提取组织经验来实现企业知识和经验的动态传播。
组织经验提取是将专家在特定场景下成功的实践经验、默会知识和洞见提炼出来的一套方法，形成可复制、可推广的流程/步骤、工具/方法、话术/绝招，从而提升个人或组织绩效。
让我们看两个场景:
场景一，领导要求做一个策划案。
没有经验的员工:在网上搜索资料，看看有没有类似的策划案例可以参考，然后结合自己的一些想法，再拼凑整合成一个策划案例。
有经验的员工:先了解相关信息(活动目的、客户需求、公司资源、市场情况、竞品动向等。)，然后对这些资料进行分析，找到活动策划的切入点，再做几个不同版本的策划案例，供领导参考和决策。
想想吧。如果你是老板，你更喜欢哪个？
场景二:在银行网点与客户沟通。
没有经验的员工:鼓起勇气，按照公司培训时教的方法，向一个来到网点的客户发起“攻势”。结果客户根本没有像培训中的“客户”那样按常理出牌，三句话就被无视了。
经验丰富的工作人员:热情地帮助一位客户在自助终端办理业务，并很快与客户愉快地聊了起来，了解了客户的家庭情况、资产规划、收入等。在聊天中，自然地介绍了一款适合客户的理财产品，引起了客户的兴趣，顺利完成了销售。
第一种场景，标杆员工考虑的因素比普通员工多，做出的规划案例更有针对性；
在第二种情景中，标杆员工比普通员工更善于和客户聊天，引起客户的兴趣。
如果能把标杆员工在这些特定场景下的方法和理念、默会知识、洞察提炼为可复制、可推广的流程/步骤、工具/方法、文字/公式，就能提高普通员工的绩效。
华为有句话，公司最大的浪费是知识和经验的浪费。
如何管理企业内部的经验和知识，华为在实践中找到了切实有效的方法，那就是案例库的构建。
案例的传播，其实就是知识和经验的传播。
华为内部有一个庞大的案例库，是华为自己通过技术手段构建的。
每个人都可以在上面发布和分享案例，员工可以贡献案例提供内容，然后专家和公众可以评论，喜欢和进行一些社交互动。
优秀的案例经过评审后，管理者会在内部发布，可能以邮件的形式发布，甚至有些案例会被选入华为大学的教材，作为教学案例使用。
对于对案例库有贡献的人，华为设计了多种激励方式，包括物质激励和精神激励，促进大家对案例库的贡献和建设。
就像知乎一样，每个人都可以提问和回答问题。
你在回答问题的时候，就是在结构化和普及自己的知识和经验，去解决别人的疑难杂症。
当你提出问题的时候，你通过学习基准，用别人的经验来解决你自己的问题。
在知乎上回答问题，和提取经验的案例写作一样，需要一个循序渐进的思考过程，从而完成从故事到经验，从经验到智慧的提炼。
学生参与体验+* * *创意类美图秀秀。
为什么企业培训经常被诟病为“培训后无效”？
为什么有时候，员工在培训现场确实有提升和改变，但培训后又恢复到原来的样子？
这就涉及到心智模式是否发生了变化。
一个好的培训应该能够达到三个目标——第一是提高学生的知识和技能；二是实现学生行为的改变；第三个层次是提升学生的心智模式。
学习的本质是人们努力不断优化自己的心智模式和行为模式的过程，学习的效果最终会体现在学生自身心智结构和行为的变化上。
那么什么是心智模型呢？
心智模式在人们头脑中根深蒂固，影响着人们理解世界逻辑和采取行动的习惯。
心理模型本质上是一套关于认知、思维、情感、价值观的刻板印象，是我们认识事物的方法和习惯。
我们通常不会意识到自己的心智模式及其对行为的影响，但事实上，你的生活就是基于你的心智模式在做决定、选择和行动。
改善心智模型的过程，本质上就是把镜子转向自己，努力看清自己的思维和行为是如何形成的；
并尝试用“新的眼光”获取新的信息，以新的方式解读、思考、决策。
这就给我们现阶段的培训提出了新的挑战:如何帮助学员升级认知，提升技能，改变行为，同时改变心智模式？
如果同样的知识点通过教学教给学生，学生只是“知道”；
如果你演示，让学生观察，可以让学生对此有一些“了解”和“思考”；
如果用操练让学生练习、试错、反思、改正，就能做深做透，让学生改变行为；
如果设计成体验式的活动，学生可以很自然地在真实的环境中呈现自己，相互互动，带入对潜意识的挖掘和反思，可以非常深入，深入骨髓。
这也是为什么行动学习和激励工作坊在企业培训中越来越受欢迎的原因。
这要求培训师/辅导员在培训过程中通过课程设计和实施让学员经历以下学习过程:
1.学习者可以在指导下意识到学习过程及其在课堂上不同阶段的行为、意图和思想。
2.在学习过程中，学习者可以拓宽“观察框架”，更新“思维路径”，修正自己的“价值取向”，甚至突破固化的心智模式。
3.学习过程涉及整个自我——包括身体、思想、五官和行动。学习的时候，学习者整个人全身心投入。
4.学习者能够探索和反思，公开分享自己的观点和理解对方的假设，不轻易判断和否定各种与自己现有价值观和规则不同的人、事、物，能够透过棱镜看事情。
5.学习的过程会是从团队碰撞到视角冲突，从视角冲突到破框架体验，从破框架体验到思维延伸，从思维延伸到视角整合，所以每个人的思维水平都会在这个过程中变得更加丰富。
这个过程，就像你在用美图秀秀修图一样，通过各种测试、修修补补、历练，最终修图出来的图片，不仅让你通过自己的努力，用自己的思想“生产”出一张比原图更好的新图片。
而在这个过程中，你的多角度观察、审美思维能力、想象力、创造力都在逐渐开启。
10年前，美图秀秀推出了第一个版本，主打轻松修图、一键美化等功能，大大降低了用户的使用门槛，让照片修图成为每个人都可以进行的操作。
近年来，美图秀秀不断迭代更新，不仅优化了许多有趣的功能，还开始从图片工具升级到社交平台，从重度美化升级到自然审美，从千人千面升级到千人千面，潜移默化地让用户在体验中获得更多情感体验和思维突破。
所以有人说，企业大学、商学院不仅可以改名为“绩效提升研究院”、“员工动能加油站”，还可以称为“心智模式再造池”、“企业文化酱缸”。
现在，相信你能理解为什么企业培训的三种模式都类似于高德地图、知乎、美图秀秀。
顺便说一下，今天是教师节。祝所有热爱分享，喜欢培训，愿意传递知识、经验和理念，致力于帮助他人提升认知和技能，持续给予他人阳光的老师们。节日快乐！