ADDIDAS的组织结构

2005年8月，一则新闻震惊了体育用品行业:欧洲最大的体育用品制造商德国阿迪达斯所罗门公司3日宣布，计划斥资365438+亿欧元收购美国锐步公司，旨在进一步挑战世界体育用品制造霸主美国耐克公司。

锐步是仅次于耐克的美国第二大体育用品制造商，世界排名第三。根据协议，锐步将继续保留自己的品牌，总部仍将位于美国马萨诸塞州坎顿。收购后，阿迪达斯加强了与耐克争夺至关重要的美国市场的实力。此外，早前阿迪达斯击败李宁成为北京2008年奥运会唯一体育用品合作伙伴，一个与耐克规模相当的新体育用品王国浮出水面。

阿迪达斯的传奇

致力于建立世界知名运动品牌的阿迪达斯所罗门公司是一家经营运动服装、鞋类和装备的国际知名公司，也是欧洲最大的运动用品制造商。目前，阿迪达斯所罗门集团对其三大品牌系列进行了全新的构建——将阿迪达斯品牌划分为三大系列，包括阿迪达斯运动性能系列(之前的“无尽运动”系列)、运动传统系列(之前的经典系列)和运动时尚系列，赋予每个系列自己的logo，分别定位不同的人群。

这种划分从根本上改变了体育用品公司传统的以服装和鞋类划分的方式。目前提供的主要产品有:阿迪达斯-足球用品、四季各类服装(跑步服、足球服、篮球服等。);篝火滑雪设备和服装；erima-足球队设备和用品；mavic-自行车运动装备:齿轮、传动装置等。

从1920做的第一双运动鞋，到1927的工厂，再到1972推出的三叶草这个品牌，阿迪达斯一直走在体育用品的最前沿。不过还是1995-1996确立了领先优势。随着新logo的推出和公司在巴黎、法国的上市，阿迪达斯基本确立了体育用品王国的雏形。

该公司在全球市场有业务。市场细分:亚洲、欧洲和美洲。公司主要子公司遍布全球，通过各种手段直接或间接控制，主要分为德国、美洲、欧洲、拉美和亚太。阿迪达斯通过其遍布世界各地的子公司、批发商、特许经营商和代理商在世界上几乎每个国家销售其产品。其分公司遍布全球50多个国家，产品销往160多个国家和地区，是全球排名第一的体育用品公司。

阿迪达斯有很多产品，其中最重要的是足球鞋。每年生产500多个品种28万多双，在150多个国家的体育用品销售中排名第一。阿迪达斯在市场上建立了卓有成效的框架，包括明确界定所有权和管理权；以产品为管理的交叉点；采用集中管理手段，在欧洲和北美设立设计开发中心；建立区域销售子公司结构；并与原经销商建立合资企业，直接提高市场地位。

物流外包保证了王国的运转

如果说耐克的成功是品牌、营销和物流的结合，那么阿迪达斯的成功(下一期会提到)则来自于在品牌战略不太好的时候节约成本。这体现在供应链上。

阿迪达斯的物流战略与耐克不同。经过长期发展，耐克已经建立了良好的物流基础设施，并使用自己的物流系统。经过成本核算，阿迪达斯更倾向于将物流业务外包，以降低运营成本。

早在1996年中期，阿迪达斯就更加注重在不影响对客户服务水平的情况下，对物流成本的控制。经过反复权衡，阿迪达斯决定将美国的服装配送业务外包给1996的UPS全球物流公司。1997年上半年，65438与CALIBER物流公司合作，将其在美国斯帕坦堡的工厂生产的运动鞋配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使阿迪达斯产生了良好的效益，不仅大大节约了成本，还提高了物流服务质量，使其产品能够快速送达客户手中。

1996年，阿迪达斯继续调整销售渠道，将部分加盟商和经销商转为集团子公司。由于这一变化，阿迪达斯的特许经营收入在1996年略有下降，从1995下降到9700万德国马克。但来自其余加盟商和经销商的收入比1995增长了8%。

在拉丁美洲1997期间，为了实现对阿迪达斯品牌的完全控制，估计在1998期间的区域管理中，会继续接手阿迪达斯产品在可行区域的分销。

阿迪达斯应该努力通过成本控制来降低成本。在所罗门过去通过分销商销售产品的国家，阿迪达斯被用来在这些国家销售产品，从而降低成本，提高效率。阿迪达斯将理顺销售渠道，分别协调阿迪达斯和所罗门的销售和分销渠道，利用阿迪达斯与其零售商在鞋类产品方面的强大合作来促进所罗门的销售，比如所罗门在滑冰行业产品的销售。TAYLOR MADE在高尔夫产品零售方面的实力也有助于阿迪达斯服装和鞋类的销售。

1998年，物流运营在阿迪达斯-所罗门集团范围内彻底重组。1998阿迪达斯的战略重点首先是完成与所罗门的合并。1998年，新的高尔夫和自行车业务组织聚集了泰勒制造的先进设备和ADISAS在服装和鞋类方面的优秀专家。这两个组织通过利用现有的销售渠道和共同开发产品来促进各自的销售。

在集团重组中，阿迪达斯美国高尔夫公司与泰勒马德的高尔夫组织合并，迁至泰勒马德所在的加州卡尔斯巴德。在欧洲，在英国设立了专门从事高尔夫产品销售和分销的机构，建立基地，更好地服务于该地区的销售渠道。

第二个战略重点是在日本建立一家全资子公司，接管该地区的服装和鞋类产品分销业务。阿迪达斯最初委托DESCENCE公司承担日本市场服装和鞋类产品的销售和分销。由于与该公司的委托协议在1998年底到期，阿迪达斯大力建设其分销子公司，以确保日本这一重要的亚洲市场。工作从1997开始，1998年4月19日，公司正式成立，员工113人。阿迪达斯试图将该公司打造成渗透亚洲市场的基地。它将在1999第一季度接管原本由DESCENCE公司为阿迪达斯承担的销售和分销业务。

1999阿迪达斯成本增长16%，略高于其净销售额。虽然毛利增加了，但增加的成本从长远来看不利于集团的发展。因此，阿迪达斯采取了一系列降低成本、提高效率的策略来满足高效组织的需求。这些策略包括提高供应链的效率；重组欧洲的物流系统；重建和优化阿迪达斯的组织结构，尤其是营销部门；大力利用互联网加强与供应商和客户的联系，而不仅仅是为了销售和市场开发。通过这些措施，阿迪达斯将其运营成本占销售额的比例降低了2个百分点。

1999固定资产增加16%，主要是增加IT技术投入，部分用于节约物流成本。

通过加大在物流、产品开发和制造方面的投入，TAYLOY MADE在1999年后三个季度的销售额与1998的水平相比有了很大的提升。

从65438到0999，阿迪达斯在北美面临着艰难的零售环境。对于体育用品公司来说，由于零售商需要出售他们的过剩库存，并且倾向于订购更少的新产品，阿迪达斯的合同销售渠道遇到了短期困难，这导致阿迪达斯在北美的销售额减少。但从中长期来看，目前的困境会带来更健康的零售环境，很可能刺激体育用品公司的新一轮发展。

199年阿迪达斯在欧洲的销售额增长了13%，这主要是由于泰勒制造公司将销售模式从独立经销商转变为完全由泰勒制造公司控制的机构。综合来看，阿迪达斯在1999年调整营销策略后，全球收入比1998年的991亿马克增加了近5亿马克。更引人注目的是，它在1999年实现了亚洲区1.28亿马克的销售收入，而65438。

从另一组数据也可以看出，阿迪的物流策略有所调整。1996年，阿迪达斯持有位于密歇根州兰辛市的美国阿迪达斯配送中心有限公司43%的股份。1997年持股比例为46%，1998年上升到63%，1999年为61%。

从2000年开始，为了迎接和适应互联网时代，阿迪达斯在电子交易中实施了“三大支柱战略”。首先，我们与全球领先的互联网体育媒体公司Sportsline.com及其在欧洲的子公司Sports.com建立了全球市场联盟。也就是说，我们与这两家公司在电子交易领域有着广泛的合作，并通过他们在cbs.sportsline.com和sports.com的网站推广阿迪达斯品牌及其产品。这种全球受益的合作从美欧渗透到亚洲。

这一合作将使阿迪达斯受益于其两个合作伙伴在电子交易领域的经验，使三家公司使用彼此的品牌成为可能，并为阿迪达斯产品的在线销售提供巨大潜力。其次，我们将与一些重要的零售商联合运营电子交易，作为上述电子交易策略的主要补充。最后，在你自己的网站上销售你的产品。

为了保证支柱战略的有效实施，阿迪达斯对原有仓库进行了改造，在德国建立了现代化的大型配送中心，为企业在欧洲和中东的销售提供配送服务，提高物流配送效率。

通过扩大网点和结合OEM来保证供应链的策略

新世纪，体育用品企业对成本越来越敏感。因为供应量很大，单位成本的小变化会引起总成本的大变化；此外，运动鞋的一个款式的销售周期减少到8-9个月，比以前少了一半。以前代工厂每半个月下一次订单，现在变成了每周一次订单；鞋子的生命周期从5-6个月缩短到3个月左右。

为了应对这种调整，供应链的保障功能依然重要。一方面，各家都在增加生产网点。例如，耐克已经加快了在亚洲和南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美国的生产工厂的布局。根据今年年初发布的社会责任报告，耐克* * *雇佣了65万名工人。耐克这次公布的海外厂商名单包括:中国124，泰国73，韩国35，越南34。此外，在亚洲其他地区和南美洲、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥和土耳其也有工厂。阿迪达斯也是如此，到处疯狂布局。

这个好处也很明显。比如今年中欧开始配额之争的时候，由于产地多样化，他们可以很快地把原本从中国订购的部分产品转移到印尼、越南等国家。根据印尼贸易部长Marie Elka Pangestu的西班牙语报价，阿迪达斯与多家印尼企业的订单达到654.38+0.4亿美元，预计转移到印尼、越南等国的产品约占该公司目前在华产量的20%。这直接减轻了企业的压力。

另一方面，阿迪达斯和代工R&D保持互动，以解决这一困境。鞋子的研发和生产过程是有距离的。鞋样不能在设计完成后立即投入生产，必须经过开模、鞋样制作、成本计算、修改完善等过程。在这个过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，所以必须与制造企业保持密切合作。

阿迪达斯及其代工公司宝成在这方面取得了无与伦比的成绩。以宝城东莞高埗工业园阿迪达斯R&D中心为例。该中心是阿迪达斯全球最大的R&D跑鞋中心。鞋子的研发由阿迪达斯的设计师和这个R&D中心的人员完成。阿迪达斯主要负责产品设计，而R&D中心负责整个生产过程中的所有技术环节。

在产品开发上，阿迪达斯公司首先确定鞋型、鞋底、鞋面的设计和材质，然后由R&D中心的人负责开发模具，按要求采购原材料，在R&D中心的工厂里制作样品鞋。样品鞋开发出来后，要经过阿迪达斯内部高层的审核，反馈意见后修改，重点客户评估，最后产品评估。

在成本核算方面，R&D中心可以提出建议，比如设计师指定的产品质量差，价格高，交货期长。在这些情况下，尽管阿迪达斯事先指定了材料，但也有可能根据R&D中心提出的方案修改原始设计。

R&D之间的互动使阿迪达斯和宝成有一个嵌入式界面。有了这个接口，阿迪达斯可以把自己产品的设计方案变成生产性方案；高埗R&D中心的设计成功率达到了90%以上。这保证了阿迪达斯体育用品王国的有效运作。